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史德安:史德安——城投企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的文化陣痛與出路
2016-01-20 8713

本文已刊登在《中外企業(yè)文化》2015年第1期

城投企業(yè)是在國家分稅制背景下由地方政府成立的投融資平臺,旨在解決地方政府財權(quán)、事權(quán)不對等的問題,在地方經(jīng)濟建設(shè)中起到了重要作用。但目前由于國家政策的變化,城投企業(yè)面臨市場化轉(zhuǎn)型的壓力,而且這種轉(zhuǎn)型必將帶來文化陣痛。城投企業(yè)需要開展有效的文化轉(zhuǎn)型工作,找到解決文化陣痛的出路,并通過建立市場導向的企業(yè)文化,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的市場化發(fā)展。

城投公司的發(fā)展有著天然的資源優(yōu)勢,但目前城投公司需要進行市場化轉(zhuǎn)型以擺脫生存危機。為了更快地進行區(qū)域性投資開發(fā),地方政府紛紛成立城投公司,并力所能及地給以各種支持,以提高地方經(jīng)濟發(fā)展速度和城市化水平。城投公司依靠地方政府在土地開發(fā)、財政資金、稅收、信用等方面的資源要素支持,企業(yè)規(guī)模不斷擴張,并在2008年金融危機后國家四萬億投資中迅猛發(fā)展。但近兩年,大投資、大建設(shè)、資產(chǎn)膨脹,債臺高筑、經(jīng)營性收益少、還債能力弱、債務風險高、融資壓力大等成為很多城投公司的真實寫照。另外,隨著中央政府對地方債務管理越加規(guī)范,尤其是新預算法、《國務院關(guān)于加強地方政府性債務管理的意見》(國發(fā)43號)文件的出臺,地方政府與城投企業(yè)之間債務關(guān)系將進一步劃清,城投公司債務危機風險增加,一些缺乏經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營能力的城投企業(yè)面臨生存危機,而且已經(jīng)有城投控股的項目公司開始申請破產(chǎn)保護或通過資產(chǎn)重組優(yōu)化降低風險??梢哉f,市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展、開發(fā)模式創(chuàng)新、經(jīng)營能力提升目前成為城投企業(yè)亟待完成的任務,這也是未來城投企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的唯一選擇。

然而,城投公司的市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展在面臨多種壓力時,也必將經(jīng)歷轉(zhuǎn)型中的文化陣痛。在城投企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時,需要積極提升市場意識、培養(yǎng)經(jīng)營能力、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)收益等,但這些目標的實現(xiàn)必然會以市場化的企業(yè)文化為基礎(chǔ)。城投企業(yè)需要積極推進企業(yè)文化從行政化向市場化的轉(zhuǎn)型,并務實解決轉(zhuǎn)型中面臨的各種企業(yè)文化沖突和矛盾,避免因文化轉(zhuǎn)型的陣痛而影響到公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。

首先我們要認清文化陣痛的來源。城投企業(yè)的文化陣痛源自過去行政化發(fā)展模式與市場化發(fā)展模式間的文化差異。在行政化發(fā)展時,城投公司的發(fā)展規(guī)劃、投資融資、人事管理、業(yè)務運營等都受到來自政府的約束和直接干涉。如城投公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是按照政府意圖制定的,投資項目是政府指定的,項目建設(shè)速度和周期也是政府硬性要求的,運營資金也是由政府財政直接劃撥或者通過政府的協(xié)助獲得的,在資金的用途上也是指定的,在人事管理上,城投公司的高層或者中層都是政府來直接任命或者表達意見的。在這種情況下,企業(yè)行為變?yōu)榱诵姓袨?,企業(yè)投資與項目管理不再是以市場為導向,不是對客戶負責,而是以行政命令為導向,為政府領(lǐng)導負責,追求政府行政意圖實現(xiàn);項目品質(zhì)和成本控制也讓位于搶工期、為某某獻禮、爭取某某速度等,成為了某種政績工程。這都違背了市場化發(fā)展的文化主張,使城投公司成為政府錢袋子和政績提升的工具,也一定程度上成為項目成本失控、投資增加、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡、缺乏市場競爭力、經(jīng)營性業(yè)務持續(xù)虧損或者倒閉的重要原因。城投企業(yè)過去行政化企業(yè)文化與未來市場化企業(yè)文化之間的差異十分巨大,這也將產(chǎn)生城投企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的文化陣痛。

為了縮短文化陣痛期,打造企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的文化保障,城投企業(yè)需要有效進行企業(yè)文化管理,尋找企業(yè)的新文化出路。進行企業(yè)文化的重新定位,并大力倡導市場導向、客戶服務、成本效益、品質(zhì)追求等內(nèi)容,樹立市場導向企業(yè)文化的主流地位。具體來講,城投企業(yè)要做到以下四個方面工作:

第一,要明確企業(yè)定位和使命。城投企業(yè)是地方政府為地方經(jīng)濟發(fā)展和區(qū)域投資建設(shè)而組建的投融資平臺,無論是行政化的發(fā)展模式,還是市場化的發(fā)展模式,城投公司的使命都沒有變,那就是建設(shè)地方,推動地方經(jīng)濟繁榮。在城投公司實施企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型過程中,要重申自己的使命,這一方面是明確企業(yè)發(fā)展方向,凸顯企業(yè)存在價值和意義的要求,也是城投企業(yè)在未來一段時間爭取地方政府支持的重要砝碼,尤其是當企業(yè)經(jīng)營能力不足以支撐企業(yè)發(fā)展的時候,表明態(tài)度,站對立場更加顯得重要。

第二,確立市場文化方向。作為具有法人地位的城投公司在未來將獲得更多的自主發(fā)展的權(quán)力空間,國家政企分開、國企改革、混合所有制、地方債務規(guī)范管理等政策都將推動城投公司的市場化發(fā)展。在啟動市場化轉(zhuǎn)型時,城投公司需要強化市場導向的企業(yè)文化,要強化市場意識,創(chuàng)新開發(fā)模式,把握投資節(jié)奏,關(guān)注項目投資與市場需求的關(guān)系,提升經(jīng)營意識,關(guān)注投資成本與資產(chǎn)收益間關(guān)系的平衡,而不是不計成本地趕工期,犧牲品質(zhì)的獻禮,根據(jù)領(lǐng)導意圖進行隨意的項目設(shè)計調(diào)整等,要堅持市場導向,真正實現(xiàn)市場經(jīng)濟在資源配置中的基礎(chǔ)作用。

第三,建立市場導向的經(jīng)營管理體現(xiàn)。要堅持市場化導向企業(yè)文化,在具體的運營管理中要體現(xiàn)在項目建設(shè)的全周期,如要強調(diào)以客戶需求為導向的產(chǎn)品設(shè)計、項目策劃與品質(zhì)控制,要強化項目造價、項目成本控制、資產(chǎn)運營的專業(yè)化、管理的規(guī)范化和精細化等,要強化資金管理與計劃管理之間的銜接,要樹立“建設(shè)即運營”價值觀念,要做到“不該花的錢一分都不花,該花錢的地方一分都不省”。

第四,打造具有市場化能力人才隊伍。在處于過度時期的城投企業(yè)而言,內(nèi)部聚集的多是工程管理精英,他們在思考方式、價值側(cè)重、行為習慣等方面都與資產(chǎn)經(jīng)營者有著較大的差異,而且缺乏相應的市場經(jīng)營知識、能力、經(jīng)驗和人脈資源等。一些企業(yè)試圖將工程管理精英放到經(jīng)營性崗位,實踐表明這不僅無法進行資產(chǎn)的有效經(jīng)營,而且導致了個人的內(nèi)心受挫和焦慮。市場化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)進行人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,城投企業(yè)要培養(yǎng)或引進一批具有市場意識、市場經(jīng)營能力的人才,以滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,提升企業(yè)資產(chǎn)收益水平。

         城投企業(yè)的市場化之路需要市場文化的保障,而城投企業(yè)只有堅守使命、明確市場文化方向,建立市場導向的經(jīng)營管理體系,并打造一支優(yōu)秀的人才隊伍才能快速度過市場化轉(zhuǎn)型的文化陣痛,才能真正打造出市場文化,最終實現(xiàn)企業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。

 

 

 

 

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