本文已刊登在《中外企業(yè)文化》2015年第1期

城投企業(yè)是在國家分稅制背景下由地方政府成立的投融資平臺，旨在解決地方政府財權(quán)、事權(quán)不對等的問題，在地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起到了重要作用。但目前由于國家政策的變化，城投企業(yè)面臨市場化轉(zhuǎn)型的壓力，而且這種轉(zhuǎn)型必將帶來文化陣痛。城投企業(yè)需要開展有效的文化轉(zhuǎn)型工作，找到解決文化陣痛的出路，并通過建立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的市場化發(fā)展。

城投公司的發(fā)展有著天然的資源優(yōu)勢，但目前城投公司需要進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型以擺脫生存危機(jī)。為了更快地進(jìn)行區(qū)域性投資開發(fā)，地方政府紛紛成立城投公司，并力所能及地給以各種支持，以提高地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和城市化水平。城投公司依靠地方政府在土地開發(fā)、財政資金、稅收、信用等方面的資源要素支持，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，并在2008年金融危機(jī)后國家四萬億投資中迅猛發(fā)展。但近兩年，大投資、大建設(shè)、資產(chǎn)膨脹，債臺高筑、經(jīng)營性收益少、還債能力弱、債務(wù)風(fēng)險高、融資壓力大等成為很多城投公司的真實寫照。另外，隨著中央政府對地方債務(wù)管理越加規(guī)范，尤其是新預(yù)算法、《國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)地方政府性債務(wù)管理的意見》（國發(fā)43號）文件的出臺，地方政府與城投企業(yè)之間債務(wù)關(guān)系將進(jìn)一步劃清，城投公司債務(wù)危機(jī)風(fēng)險增加，一些缺乏經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營能力的城投企業(yè)面臨生存危機(jī)，而且已經(jīng)有城投控股的項目公司開始申請破產(chǎn)保護(hù)或通過資產(chǎn)重組優(yōu)化降低風(fēng)險。可以說，市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展、開發(fā)模式創(chuàng)新、經(jīng)營能力提升目前成為城投企業(yè)亟待完成的任務(wù)，這也是未來城投企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的唯一選擇。

然而，城投公司的市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展在面臨多種壓力時，也必將經(jīng)歷轉(zhuǎn)型中的文化陣痛。在城投企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，需要積極提升市場意識、培養(yǎng)經(jīng)營能力、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)收益等，但這些目標(biāo)的實現(xiàn)必然會以市場化的企業(yè)文化為基礎(chǔ)。城投企業(yè)需要積極推進(jìn)企業(yè)文化從行政化向市場化的轉(zhuǎn)型，并務(wù)實解決轉(zhuǎn)型中面臨的各種企業(yè)文化沖突和矛盾，避免因文化轉(zhuǎn)型的陣痛而影響到公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。

首先我們要認(rèn)清文化陣痛的來源。城投企業(yè)的文化陣痛源自過去行政化發(fā)展模式與市場化發(fā)展模式間的文化差異。在行政化發(fā)展時，城投公司的發(fā)展規(guī)劃、投資融資、人事管理、業(yè)務(wù)運營等都受到來自政府的約束和直接干涉。如城投公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是按照政府意圖制定的，投資項目是政府指定的，項目建設(shè)速度和周期也是政府硬性要求的，運營資金也是由政府財政直接劃撥或者通過政府的協(xié)助獲得的，在資金的用途上也是指定的，在人事管理上，城投公司的高層或者中層都是政府來直接任命或者表達(dá)意見的。在這種情況下，企業(yè)行為變?yōu)榱诵姓袨?，企業(yè)投資與項目管理不再是以市場為導(dǎo)向，不是對客戶負(fù)責(zé)，而是以行政命令為導(dǎo)向，為政府領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，追求政府行政意圖實現(xiàn)；項目品質(zhì)和成本控制也讓位于搶工期、為某某獻(xiàn)禮、爭取某某速度等，成為了某種政績工程。這都違背了市場化發(fā)展的文化主張，使城投公司成為政府錢袋子和政績提升的工具，也一定程度上成為項目成本失控、投資增加、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡、缺乏市場競爭力、經(jīng)營性業(yè)務(wù)持續(xù)虧損或者倒閉的重要原因。城投企業(yè)過去行政化企業(yè)文化與未來市場化企業(yè)文化之間的差異十分巨大，這也將產(chǎn)生城投企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的文化陣痛。

為了縮短文化陣痛期，打造企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的文化保障，城投企業(yè)需要有效進(jìn)行企業(yè)文化管理，尋找企業(yè)的新文化出路。進(jìn)行企業(yè)文化的重新定位，并大力倡導(dǎo)市場導(dǎo)向、客戶服務(wù)、成本效益、品質(zhì)追求等內(nèi)容，樹立市場導(dǎo)向企業(yè)文化的主流地位。具體來講，城投企業(yè)要做到以下四個方面工作：

第一，要明確企業(yè)定位和使命。城投企業(yè)是地方政府為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和區(qū)域投資建設(shè)而組建的投融資平臺，無論是行政化的發(fā)展模式，還是市場化的發(fā)展模式，城投公司的使命都沒有變，那就是建設(shè)地方，推動地方經(jīng)濟(jì)繁榮。在城投公司實施企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型過程中，要重申自己的使命，這一方面是明確企業(yè)發(fā)展方向，凸顯企業(yè)存在價值和意義的要求，也是城投企業(yè)在未來一段時間爭取地方政府支持的重要砝碼，尤其是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營能力不足以支撐企業(yè)發(fā)展的時候，表明態(tài)度，站對立場更加顯得重要。

第二，確立市場化文化方向。作為具有法人地位的城投公司在未來將獲得更多的自主發(fā)展的權(quán)力空間，國家政企分開、國企改革、混合所有制、地方債務(wù)規(guī)范管理等政策都將推動城投公司的市場化發(fā)展。在啟動市場化轉(zhuǎn)型時，城投公司需要強(qiáng)化市場導(dǎo)向的企業(yè)文化，要強(qiáng)化市場意識，創(chuàng)新開發(fā)模式，把握投資節(jié)奏，關(guān)注項目投資與市場需求的關(guān)系，提升經(jīng)營意識，關(guān)注投資成本與資產(chǎn)收益間關(guān)系的平衡，而不是不計成本地趕工期，犧牲品質(zhì)的獻(xiàn)禮，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖進(jìn)行隨意的項目設(shè)計調(diào)整等，要堅持市場導(dǎo)向，真正實現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)在資源配置中的基礎(chǔ)作用。

第三，建立市場導(dǎo)向的經(jīng)營管理體現(xiàn)。要堅持市場化導(dǎo)向企業(yè)文化，在具體的運營管理中要體現(xiàn)在項目建設(shè)的全周期，如要強(qiáng)調(diào)以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計、項目策劃與品質(zhì)控制，要強(qiáng)化項目造價、項目成本控制、資產(chǎn)運營的專業(yè)化、管理的規(guī)范化和精細(xì)化等，要強(qiáng)化資金管理與計劃管理之間的銜接，要樹立“建設(shè)即運營”價值觀念，要做到“不該花的錢一分都不花，該花錢的地方一分都不省”。

第四，打造具有市場化能力人才隊伍。在處于過度時期的城投企業(yè)而言，內(nèi)部聚集的多是工程管理精英，他們在思考方式、價值側(cè)重、行為習(xí)慣等方面都與資產(chǎn)經(jīng)營者有著較大的差異，而且缺乏相應(yīng)的市場經(jīng)營知識、能力、經(jīng)驗和人脈資源等。一些企業(yè)試圖將工程管理精英放到經(jīng)營性崗位，實踐表明這不僅無法進(jìn)行資產(chǎn)的有效經(jīng)營，而且導(dǎo)致了個人的內(nèi)心受挫和焦慮。市場化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，城投企業(yè)要培養(yǎng)或引進(jìn)一批具有市場意識、市場經(jīng)營能力的人才，以滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，提升企業(yè)資產(chǎn)收益水平。

         城投企業(yè)的市場化之路需要市場化文化的保障，而城投企業(yè)只有堅守使命、明確市場化文化方向，建立市場導(dǎo)向的經(jīng)營管理體系，并打造一支優(yōu)秀的人才隊伍才能快速度過市場化轉(zhuǎn)型的文化陣痛，才能真正打造出市場化文化，最終實現(xiàn)企業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。