近日，某公司工程部的項目經(jīng)理提出這樣一個問題：我們做為前線部門，天天在外打硬仗，掰著屁股累死累活?？梢粋€季度下來，坐辦公室的員工績效考核結果全是優(yōu)，績效系數(shù)評1.2甚至1.4，而我們卻大多不合格，績效系數(shù)只有0.6，至多1.0。這太不公平了！

據(jù)了解，該公司的績效考核實行百分制，分設了3-6個指標，各指標各占一定的權重。相對于一線部門，行政辦公類的指標更多是正常職責內(nèi)的較高要求和定性指標。一線部門的指標多為量化指標，且大多具有一定的挑戰(zhàn)性，目標值定的都比較高。因此，績效考核的結果一出來，往往是通過極大努力和付出的一線價值部門的考核得分偏低，而行政辦公等后勤部門（或稱成本中心）考核得分比較理想，給人造成“吃力不討好，做得越多錯的越多”的假象。一線價值部門覺得特不公平，甚至因此拒絕參與績效考核。

這也是目前大多數(shù)推行績效考核的公司所面臨的普遍現(xiàn)象。那么，該如何來平衡呢？美孚公司的做法可以借鑒：

1、針對部門的不同、貢獻度的不同、績效指標難易的不同、目標值高低的不同等，設定相應的難度系數(shù)，以區(qū)分該績效指標的貢獻度和難易程度。如，可根據(jù)崗位的特點或職責要求，結合同行業(yè)的相對平均水平，設計相關績效指標平均值的難度系數(shù)為1.0，高于此平均值的目標值根據(jù)實際難易程度設為高于1.0，如1.2等；低于此平均值的目標值根據(jù)實際難易程度設為低于1.0，如0.9等。

2、考核評價與難度系數(shù)相乘，得出最終績效得分。

3、考核時適當向難度系數(shù)高的指標傾斜，鼓勵員工選擇或挑戰(zhàn)難度系數(shù)高的指標。

4、做好績效指標的分析檢討工作，使績效目標適當、合理，并切實幫助員工進行績效改進，而不只是簡單的考核。

以上僅作探討，實際操作要和企業(yè)實際充分結合。