在市場變化越來越快、競爭越來越激烈的今天，企業(yè)若想繼續(xù)生存下去，必須保證組織績效的水平。如果想在生存的基礎(chǔ)上持續(xù)向前發(fā)展，就必須盡全力以保證較高的績效了。那么，目前在企業(yè)普遍關(guān)注組織績效的情況下，所謂績效的高與不高都是對比的結(jié)果----與從前的自己比，或與同時期的同行比。如何才能取得高績效從而為企業(yè)的生存和發(fā)展提供足夠的動力和資源呢？或者說，高績效是怎樣產(chǎn)生的呢？

一、組織戰(zhàn)略：清晰、可執(zhí)行的戰(zhàn)略，牽引企業(yè)走向正確的方向。

企業(yè)要想取得高績效，首先必須根據(jù)企業(yè)的愿景和實際情況，選擇企業(yè)發(fā)展方向，分析內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的實力，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標具有非常強烈的牽引作用，將引導(dǎo)企業(yè)全體員工團結(jié)一心、統(tǒng)一目標，共同朝著同一方向努力，集中有限的資源去實現(xiàn)目標。

企業(yè)如果沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的目標，每個部門都在做自己認為正確的或重要的事情，肯定會帶來方向的不一致。各部門不知道自己努力的方向，不知道自己應(yīng)當朝哪個方向努力，將會給員工帶來較大的困惑，不利于充分發(fā)揮員工的主觀能動性和崗位能力。企業(yè)也將變成一盤散沙，力量將會分散，甚至還會出現(xiàn)各自為政、各自為戰(zhàn)的混亂局面，勢必會浪費企業(yè)有限的精力和資源，嚴重者還可能造成嚴重的內(nèi)耗，對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來較大的影響。所以，清晰、明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標對高績效的產(chǎn)生非常重要。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，也是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，所以企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠執(zhí)行，能夠?qū)嵤?，并且能夠檢查，同時兼顧到動態(tài)適應(yīng)和動態(tài)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略除了規(guī)定“做什么”之外，還必須詳細闡明“怎么做”，并明確到責任人：由誰做，什么時候完成。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略要具有完整的行動計劃，并具有可操作性。否則，它只能趴在紙上睡大覺，無法發(fā)揮目標導(dǎo)向、經(jīng)營指導(dǎo)和計劃控制的作用。

二、企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)：積極向上的企業(yè)文化和責、權(quán)、利匹配的組織架構(gòu)，構(gòu)筑高效執(zhí)行的基礎(chǔ)。

每個企業(yè)都有自己獨特的組織氛圍和組織精神，從而構(gòu)成了相對獨立的企業(yè)文化。有的企業(yè)組織氛圍輕松、融洽，團隊精誠合作，有著共同的組織語言和組織目標，內(nèi)耗很小，工作效率較高。有的企業(yè)則缺乏統(tǒng)一的目標，沒有共同的語言，組織氛圍壓抑，部門之間各自為戰(zhàn)，強調(diào)自身利益，管理混亂，內(nèi)耗較大，組織效率自然就偏低。而要想取得較高的績效水平，應(yīng)當營造融洽、合作的組織氛圍，塑造積極向上的企業(yè)文化。

責、權(quán)、利匹配的組織架構(gòu)，更是保障高績效的基礎(chǔ)。很多企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)的時候，只是將職務(wù)和責任劃給了員工，但與之相對應(yīng)的調(diào)動資源的權(quán)利和完成工作職責后應(yīng)得的利益，卻并沒有說得很清楚，甚至會出現(xiàn)有職無權(quán)、有責無利的情況。很多管理者背負著重要的責任和績效指標，卻無權(quán)調(diào)動所需要的資源，客觀上已經(jīng)注定無法完全履行職責，無法達成績效指標。這種情況下，組織肯定無法形成高績效。同時沒有相對應(yīng)的利益分配的激勵機制，也無法調(diào)動員工的積極性，給高績效的形成帶來一定的影響。

所以，企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候，必須基于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，遵循責、權(quán)、利對等的原則，合理地確定組織結(jié)構(gòu)，打造責、權(quán)、利匹配、目標一致、團隊協(xié)作、高效運作的組織平臺。

三、寬帶薪酬：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計富有激勵性的薪酬政策。

薪酬的戰(zhàn)略性要求，就是薪酬制度能夠有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。達成企業(yè)戰(zhàn)略，除了戰(zhàn)略本身的正確性以外，還必須基于組織平臺的高績效。薪酬政策應(yīng)當有力地激勵組織成員完成績效指標，從而支撐戰(zhàn)略目標的達成。

薪酬之所以能夠富有激勵性，必然是因為與績效水平掛鉤。經(jīng)實踐證明有效的方法，除了計件工資制外，就是采用基本工資加績效獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，而績效獎金的額度完全要看績效指標完成的實際情況。這種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，有效地解決了薪酬的激勵問題，并促進和支持績效指標的達成。成熟的模式是寬帶薪酬制----它同時解決了職業(yè)通道問題。企業(yè)能夠產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵之一，就是成功導(dǎo)入寬帶薪酬制度。

四、崗位設(shè)計：基于組織平臺和戰(zhàn)略的崗位設(shè)計，明確職責和職權(quán)。

科學合理的崗位設(shè)計，有利于明確各自的崗位職責和職權(quán)，從而有效地開展工作，避免出現(xiàn)責任交叉與責任真空。

崗位的設(shè)立以及職責范圍的劃分，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)。也就是說，崗位設(shè)計是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所有的崗位設(shè)置和職責范圍的確定都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。需要注意的是，崗位職責要盡量明確，并劃定出合適的范圍，對上下級匯報關(guān)系、部門之間的橫向聯(lián)系、外部聯(lián)絡(luò)、考核重點、任職資格等都要有詳細的規(guī)定，并形成規(guī)范的書面文件----《崗位說明書》----做為日常管理工作的依據(jù)，并讓崗位擔當者完全知曉和充分理解崗位說明書的內(nèi)容。

崗位設(shè)計的原則，就是依據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，將任務(wù)合理劃分，崗位設(shè)置的數(shù)量應(yīng)符合最小化原則，確保每個崗位都能在組織中發(fā)揮積極的作用，崗位之間的關(guān)系充分協(xié)調(diào)，所有的崗位要求實現(xiàn)最有效的配合，崗位設(shè)置力求做到經(jīng)濟、科學和系統(tǒng)化，避免因人設(shè)崗，勞動強度和工作負荷適當，切勿出現(xiàn)閑的閑死、忙的忙死等不均衡的現(xiàn)象。

科學、合理的崗位設(shè)計，方便崗位擔當者了解工作的重點，積極開展工作，也為企業(yè)引進合適的人才提供依據(jù)，是企業(yè)取得高績效的基礎(chǔ)。

五、績效計劃：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合崗位職責，制定能夠?qū)崿F(xiàn)和能夠執(zhí)行的績效計劃。

千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。只有結(jié)合崗位職責，將戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，明確每個崗位所要完成的績效指標，同時做好績效計劃，企業(yè)戰(zhàn)略目標才能落實，也才有實現(xiàn)的可能。每個績效計劃對應(yīng)一個績效指標，反過來講，多個指標構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略。這些指標中的某些指標可能是同一個部門的同一個崗位擔當，也可能由不同部門的不同崗位擔當。有些企業(yè)采取KPI關(guān)鍵績效指標法來確定這些指標，也有的企業(yè)采取目標管理法直接進行分解。當然還有很多不同的方法，不管采用哪種方法都要依據(jù)企業(yè)的實際，切不可盲目跟風或生搬硬套。

績效指標為高績效的實現(xiàn)指明了方向，績效計劃為高績效的實現(xiàn)提供了路徑。只有指標而沒有可執(zhí)行績效計劃，要完成績效指標，產(chǎn)生較高的績效，可能需要靠運氣了。

制定績效計劃，必須遵守以下幾個原則。

首先，績效計劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，所涉及到的目標和行動計劃，必須都是為了完成企業(yè)整體目標，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

其次，績效計劃必須與員工（崗位擔當者或計劃執(zhí)行者）進行充分的溝通，并得到員工的認同。否則，績效計劃勢必會成為空中樓閣，不會得到有效的執(zhí)行----被迫執(zhí)行絕對不會獲得高績效。

第三，績效計劃必須可執(zhí)行，也就是說要有明確的目標、實施的路徑、資源的支撐、上級的協(xié)助、同事的配合、衡量的標準、時限要求等等，而且經(jīng)過努力可能實現(xiàn)。

六、績效實施：執(zhí)行、實施企業(yè)戰(zhàn)略，重點關(guān)注和控制績效計劃的實施情況。

關(guān)注績效計劃的實施，就是績效指標的過程控制。沒有過程，就沒有結(jié)果。過程控制對目標的實現(xiàn)非常重要。在實際執(zhí)行中，過程控制就是公司管理層經(jīng)常要關(guān)注績效計劃的執(zhí)行情況，并給予員工必要的指導(dǎo)、幫助和及時的鼓勵，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時協(xié)助解決，同時在方向上給予糾偏，提供資源支持，還可以根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化，調(diào)整或更改績效計劃，從而保證績效指標的達成?？冃е笜说膿斦撸矐?yīng)當在績效計劃執(zhí)行的過程中，及時向上級反饋遇到的問題，并尋求幫助；為績效指標的達成爭取得到適當?shù)膮f(xié)助和資源的支持，并保持雙向溝通，以合作的方式共同完成績效計劃。

七、績效考核：階段性檢查，評價指標完成的情況，并與目標做對比。

根據(jù)績效計劃的周期，檢查績效指標的實際達成情況，并根據(jù)事先擬定的衡量標準進行評價，找出實際結(jié)果和目標之間的差距。

績效考核的過程，就是檢驗績效計劃經(jīng)實施后形成的實際效果的過程。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)有些指標完成得較好，甚至超過了預(yù)期的目標；而有些指標可能完成得并不太好，和目標之間還有一些差距。企業(yè)可以及時掌握哪些指標可能會影響企業(yè)總體戰(zhàn)略，從而做出調(diào)整。

績效考核的結(jié)果和薪酬制度配合使用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工向高績效努力；還可以和培訓、晉升掛起鉤來，為培訓計劃和內(nèi)容提供依據(jù)，也為崗位的晉升提供依據(jù)，從而更加有效地激勵員工。

八、績效面談：分析問題，總結(jié)經(jīng)驗，改進工作方法，調(diào)整績效計劃。

績效考核的結(jié)果形成以后，上下級要約好時間，對績效實施的過程做一個梳理，通過面對面的雙向溝通，對階段內(nèi)績效達成情況做一個全面的總結(jié)，分析完成的較好的指標之所以完成的較好，是由于什么原因----總結(jié)成功經(jīng)驗，是否借鑒推廣；對完成的不好的指標，要清楚差距有多大，造成差距的原因是什么，如何解決。特別要分析是由于人本身的原因（如心態(tài)、能力等），還是其他客觀的原因（如資源的分配與支持、工藝、設(shè)備、流程等），再根據(jù)具體的原因?qū)で蠼鉀Q的辦法----是人的主觀原因，就要通過培訓、輔導(dǎo)等方式解決；是其他客觀原因，就需要找到問題的源頭，酌情綜合分析解決。

通過績效面談得出的結(jié)論，要形成書面的績效面談記錄，并依此改進工作方法，調(diào)整下期績效計劃。

九、績效研討會：總結(jié)經(jīng)驗，部門協(xié)調(diào)，持續(xù)改進。

在很多時候，一個部門不能（沒有能力）單獨解決某個問題，因為某些問題可能牽涉到其他部門（特別是流程問題），甚至公司高層的決策、資源的調(diào)配等等。這個時候，績效研討會的作用就非常的明顯。

績效研討會，主要研討公司層面需要部門協(xié)同解決的重大績效問題，并總結(jié)經(jīng)驗教訓，提出改進措施，及時調(diào)整績效計劃，必要時甚至調(diào)整公司戰(zhàn)略，以保證戰(zhàn)略目標最終能夠達成。

如此循環(huán)，持續(xù)提高組織績效。

十、團隊協(xié)作：部門協(xié)同，重視貢獻，優(yōu)勢互補。

在專業(yè)化分工越來越細的今天，企業(yè)內(nèi)部的職能部門各管一攤，而且基本上涇渭分明，這在無形中給部門之間的協(xié)同帶來了影響。但實際上，如果組織要想得高績效，依靠一兩個部門是絕對不可能實現(xiàn)的。就是部門自己要想取得高績效，如果沒有其他部門的配合而只依靠自身的力量，也是無法達成的。所以，部門之間的協(xié)同非常重要。

部門之間的協(xié)同，各自要強調(diào)貢獻。每個部門在形成結(jié)果之前都要問一下自己：我的這個結(jié)果，對別人有用嗎？對組織有用嗎？如果答案是肯定的，那么這個組織的績效一定很高。如果答案是否定的，那就是沒有貢獻。當自己的成果不能產(chǎn)生貢獻時，那就不能產(chǎn)生真正的價值，相當于做無用功。

要做部門之間的充分協(xié)同，需要經(jīng)常灌輸團隊精神的協(xié)作理念，并從制度設(shè)計上予以強調(diào)和保證。

由此可見，高績效的產(chǎn)生是一個系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺乏關(guān)注或疏于管理，都會影響高績效的實現(xiàn)。正因如此，績效管做為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具，才逐步被國內(nèi)企業(yè)所重視并予以實踐應(yīng)用，只不過在實際執(zhí)行中，還稍顯生澀，需要進一步學習、實踐、消化、理解、調(diào)整和再應(yīng)用。相信在一流學者的理論指導(dǎo)下，國內(nèi)企業(yè)界優(yōu)秀的管理者勇于實踐，一定可以運用績效管理技術(shù)為企業(yè)取得高績效，幫助中國企業(yè)成長為具有國際競爭力的一流企業(yè)。