（2）市場(chǎng)頹勢(shì)“軟著陸”

由于業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，麥當(dāng)勞全球大幅的關(guān)店裁員吸引著世界的目光，自2002年12月5日，麥當(dāng)勞公布股價(jià)三年內(nèi)下跌了60%以上后，麥當(dāng)勞聲譽(yù)便開始陡轉(zhuǎn)直下。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，重掌帥印的坎塔盧波于2003年4月宣布了他的“全球復(fù)興計(jì)劃”，計(jì)劃中所推行的“不提高就出局”的評(píng)級(jí)系統(tǒng)，就是要過(guò)濾掉一切表現(xiàn)不佳的門店，麥當(dāng)勞正式開始了“全球瘦身”。

麥當(dāng)勞在整個(gè)2003年的上半年度中一直承受著大勢(shì)關(guān)店裁員所帶來(lái)的巨大陣痛。在2002年的第四個(gè)季度，麥當(dāng)勞僅在全球關(guān)閉了175個(gè)快餐店，就連同相應(yīng)的公司重組耗去了它3.9億美元的巨額費(fèi)用，這直接造成了其第四季度的虧損。但是無(wú)庸置疑，在前任格林博格創(chuàng)造的遍布全球的121個(gè)國(guó)家的3萬(wàn)多家快餐店的神話中，真正表現(xiàn)不佳的門店又豈以百計(jì)，麥當(dāng)勞若真的要大刀闊斧，一揮而就，伴隨著門店壓縮所產(chǎn)生的巨額市場(chǎng)退出費(fèi)用將難以想象，一旦危機(jī)蔓延到資金鏈，麥當(dāng)勞勢(shì)將永無(wú)出頭之日了。

強(qiáng)行著陸于麥當(dāng)勞無(wú)疑是一場(chǎng)災(zāi)難，麥當(dāng)勞顯然不得不考慮基于現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)上的求全之策。這里就不得不重提一下這個(gè)世界聞名的快餐巨頭的利潤(rùn)構(gòu)成。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來(lái)自直營(yíng)店，有3/4來(lái)自加盟店，而總收入的90%來(lái)自房租。準(zhǔn)確的說(shuō)，這個(gè)快餐巨頭更應(yīng)是一家房地產(chǎn)公司，麥當(dāng)勞在全球大約擁有9000處房產(chǎn)，它的店面所占地皮的60%歸其所有，這使它擁有著世界上最大的土地財(cái)產(chǎn)，而在麥當(dāng)勞幅域廣闊的土地資源中，有相當(dāng)一部分郊區(qū)用地尤其是其美國(guó)本土主力市場(chǎng)，由于近些年的城市空心化而網(wǎng)羅了占絕大多數(shù)的工薪上班族，且這其中有很大一部分是年輕白領(lǐng)階層。也就是說(shuō)，麥當(dāng)勞已在爭(zhēng)奪“年輕人”的市場(chǎng)上占有了先天的“搶點(diǎn)優(yōu)勢(shì)”，麥當(dāng)勞若重新聚焦“年輕人”市場(chǎng)，并不需要在“選點(diǎn)”策略上大動(dòng)干戈，而可以現(xiàn)成的借用其已經(jīng)儲(chǔ)備好了的土地資源，這無(wú)疑節(jié)省了一大筆的開支。

另外，在格林博格時(shí)代，麥當(dāng)勞曾孜孜不倦的陸續(xù)推出過(guò)近30種的快餐新品，盡管這一些新品并未獲得兒童的青睞，但它卻吸引了相當(dāng)一部分追新求異的年輕人的目光，如果在市場(chǎng)收縮中將之生生砍去，那么麥當(dāng)勞在前期新品研發(fā)和推廣上的巨額開支將付水東流；格林博格還有一項(xiàng)獨(dú)特的新“壯舉”，他曾在任期內(nèi)巨資推行全美麥當(dāng)勞連鎖店廚房“大換血”，名曰“為您定做”，這套系統(tǒng)直接導(dǎo)致了麥當(dāng)勞產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的下降，它的速度和質(zhì)量的不穩(wěn)定一度引起了缺乏耐心的兒童和家長(zhǎng)的反感，但仍然，它的致力于口味的創(chuàng)新追求獲得了年輕人的肯定。面對(duì)如此棘手的選擇，再度上任的坎塔盧波顯然不想因?yàn)榧みM(jìn)而有辱晚節(jié)，他將兩種市場(chǎng)折中起來(lái)，進(jìn)行了一場(chǎng)“暗渡陳倉(cāng)”式的過(guò)渡。