1         緒論

1.1   論文選題的背景和意義

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人們生活水平的提高和生活方式的轉(zhuǎn)變，催生了企業(yè)以客戶為主導(dǎo)業(yè)務(wù)環(huán)境，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)這種競爭性的變化。業(yè)務(wù)流程再造理論擺脫了傳統(tǒng)理論的束縛，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心基礎(chǔ)上，重新思考企業(yè)的經(jīng)營方式，并做徹底改造，從而可以提高效率、質(zhì)量、服務(wù)；改善環(huán)境；降低運營和生產(chǎn)成本。

業(yè)務(wù)流程改造早在上世紀(jì)80年的，引起了歐美乃至世界的關(guān)注。許多歐美企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程改造后取得了較大的成功，但不可否認(rèn)也有許多失敗案例。近年來，許多企業(yè)在充分了解業(yè)務(wù)流程再造的失敗原因，并采取相應(yīng)的措施的情況下，業(yè)務(wù)流程再造的成功率獲得了極大地提高。新世紀(jì)后，我國的經(jīng)濟一直處在持續(xù)發(fā)展的調(diào)整發(fā)展時期，從產(chǎn)業(yè)組織的角度來看，推動我國經(jīng)濟發(fā)展的不是傳統(tǒng)的大型企業(yè)，而是中小企業(yè)。

2001年中國加入WTO后，中國的企業(yè)面臨國際化的競爭，新規(guī)則和規(guī)律。致使我國中小企業(yè)發(fā)展也遇到了瓶頸。根據(jù)2011年針對中小企業(yè)的市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，所有的中小企業(yè)經(jīng)營不善的達127691家，虧損面高達32.1%，虧損的額度有3416.57億元[1]。這些現(xiàn)場產(chǎn)生的原因，當(dāng)然有不可控的外部因素，競爭環(huán)境的改變，國家政策等。而縱觀國內(nèi)諸多中小企業(yè)，自身的內(nèi)部原因才是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不前的關(guān)鍵因素，所以想根本的解決這些問題，必須改善內(nèi)部管理。

縱觀國內(nèi)的中小企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程的滯后和無序已嚴(yán)重的束縛了企業(yè)的發(fā)展。愛德華•戴明[2]提出，企業(yè)85%的資源浪費和質(zhì)量問題一般都是因為流程制度的不合理造成的，而崗位職責(zé)問題只占到15%。后來，他又把此比例更改為96%和4%，以強調(diào)流程不斷的優(yōu)化對提高企業(yè)效率，服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，減少運營成本的重要性。但是目前為止大多的業(yè)務(wù)流程再造的理論研究大多針對大型企業(yè)，能力較弱的中小企業(yè)無法直接運用這些理論進行實施。因此研究符合中小企業(yè)的特點，具有良好操作性和系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)流程再造理論對于提高我國中小企業(yè)競爭能力有著重要的意義。

1.2   論文研究的目的和方法

本文結(jié)合我國中小企業(yè)的具體特點，研究中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的基本原則、方法和實施前提和細則為目的。在對國內(nèi)外BPR理論進行綜合分析的基礎(chǔ)上，對中小企業(yè)BPR進行系統(tǒng)性研究。

本文的寫作是將經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等基礎(chǔ)理論結(jié)合作者在中小企業(yè)中流程改造的經(jīng)驗，對中小企業(yè)能成功實施業(yè)務(wù)流程改造，并給企業(yè)帶來更到的效益來思考和研究的。

本文研究的方法，主要是以閱讀大量前人的研究文獻并加以分析的基礎(chǔ)上，從中吸取寶貴的知識，并結(jié)合自身對業(yè)務(wù)流程改造的經(jīng)驗和想法，從而建立自己的觀點。

本文研究的范圍主要限定在服務(wù)型中小企業(yè)。

1.3   論文研究的思路和內(nèi)容

本文研究的思路，首先借鑒已有的研究成果，對業(yè)務(wù)流程再造理論原則、核心思想進行分析。然后，揭示中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的必要性和可行性，以說明業(yè)務(wù)流程再造在中小企業(yè)應(yīng)用的意義。再次，研究中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容。最后，對具體的案例進行分析研究，以進一步完善BPR在中小企業(yè)中的應(yīng)用方法。

本文研究的內(nèi)容：

1)     研究業(yè)務(wù)流程再造的基本理論和核心思想。

2)     分析我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，重點研究實施業(yè)務(wù)流程再造的必要性和可行性，困難點和必須克服的問題點。

3)     提出中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造的方法和需改造的內(nèi)容。

4)     結(jié)合具體案例中的業(yè)務(wù)流程改造方案的實施，并作出具體的分析，研究出在中小企業(yè)中具有可操作性的業(yè)務(wù)流程改造的實施程序。

1.4   國內(nèi)外業(yè)務(wù)流程再造理論研究的現(xiàn)狀

1.4.1   國外研究綜述

業(yè)務(wù)流程再造概念的出現(xiàn)是在19世紀(jì)末期，那個時候的“使流程最優(yōu)”最符合“再造”的思想。19世紀(jì)80年代末期，泰勒大力提倡想要找到最好的操作工作流程來提高運營效率，最有力的方法就是流程再造。

1)    理論研究

美國的邁克爾.哈默Michael Hammer博士首先倡導(dǎo)的BPR理念。1990年，他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章《Reengineering Work: Don’t Automate， Obliterate》。這篇文章給世人帶來極大的震撼和啟示，他認(rèn)為“很多習(xí)以為慣的做法(即流程)己經(jīng)沒有存在的價值，我們應(yīng)該刪除不必要的過程而進行流程的改進和優(yōu)化。”

1993年，邁克爾.哈默博士和詹姆斯.錢皮[3]一起發(fā)行的著作《企業(yè)再造：企業(yè)革命宣言》中首次提出了BPR的理念：BPR是為了應(yīng)對外部的競爭環(huán)境和市場客戶的需求，而對業(yè)務(wù)流程再思考，再整理一直徹底改造，以追求在效率、服務(wù)、成本、等各項企業(yè)反正生存、發(fā)展和競爭的重要指標(biāo)上獲得更大的改善。后來，又有Hans.D.Allender等更多的管理研究者對這一理論進行了深化。

2)    實施研究

Kettinger在1995年提出了實施BPR的框架模型的五個因素：信息技術(shù)、流程、組織、管理、人員。他指出流程是BPR的核心，包括組織間、職能內(nèi)部、組織內(nèi)部跨職能三種流程，并涉及了四個子系統(tǒng)：組織子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)、信息技術(shù)與技術(shù)子系統(tǒng)、管理子系統(tǒng)。

20世紀(jì)80至90年代，傳奇管理人物韋爾奇帶領(lǐng)當(dāng)時的美國通用電氣，對通用的業(yè)務(wù)流程實行了全面的分析和徹底的再造，以業(yè)務(wù)流程為核心，對企業(yè)的組織架構(gòu)進行重組，企業(yè)文化得到改善，使處于低谷的通用電氣一躍成為全球最有價值的企業(yè)。

另外國外有很多學(xué)者對基于信息化的企業(yè)流程再造做了很多評價方法和一些評價指標(biāo)體系。

1.4.2   國內(nèi)研究現(xiàn)狀

基于信息化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是近年來我國的熱門研究課題之一，相關(guān)的文章有不少，大致的研究內(nèi)容包括以下幾個方面：

1)    理論研究

1994年左右業(yè)務(wù)流程再造理論正式進入中國。CIMS專家、陳陳禹六（清華大學(xué)教授）在1994年全國工業(yè)工程年會上介紹了業(yè)務(wù)流程再造的概念和方法，但直到最近幾年，一些雜志才開始介紹和討論業(yè)務(wù)流程再造的理論。當(dāng)前中國的業(yè)務(wù)流程再造的研究還是偏向于流程再造怎樣才能共充分地利用現(xiàn)有資源，提高效率，滿足客戶需求等方面。我國其他學(xué)者也對業(yè)務(wù)流程再造的進行了有益的研究付清研究了企業(yè)流程再造的思想，特別從新的視角提出了業(yè)務(wù)流程理念的創(chuàng)新。王建仁、王錦等人從知識管理的角度分析了流程知識的特征，基于業(yè)務(wù)流程的生命周期進行了分類，并對不同的流程生命周期對流程再造提出了相應(yīng)的知識管理。何燎原和吳清華提出了重新審視現(xiàn)行的內(nèi)部控制理論框架，指引其與業(yè)務(wù)流程高度契合，糾正和改進內(nèi)部控制的理論和實務(wù)。其他的學(xué)者也進行了大量的研究。

2)    實施研究

上世紀(jì)90年代的后期，海爾電器首先意識到業(yè)務(wù)流程再造對提供企業(yè)競爭力的重要性，成功實施了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的競爭力明顯提高，成為國內(nèi)首屈一指的企業(yè)，率先走出國內(nèi)，走向世界，成為全球知名的企業(yè)。

雖然國內(nèi)學(xué)者對業(yè)務(wù)流程再造的理論和應(yīng)用進行了研究，但是還未形成系統(tǒng)、完成的實際實施的方案分析。需要進一步明確適合我國中小企業(yè)管理特點的業(yè)務(wù)流程再造研究方向，提高我國中小企業(yè)的管理水平和競爭力，能使其適應(yīng)現(xiàn)在日趨激烈的競爭市場。

2         業(yè)務(wù)流程再造理論

2.1   業(yè)務(wù)流程再造理論的內(nèi)涵

2.1.1   流程的定義

流程具體是個什么問題？對中小企業(yè)而言，又是什么問題？

首先，流程在《牛津英語大詞典》中定義；一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特點結(jié)果的實現(xiàn)。

Allanm.Scheer對流程定義是讓我們認(rèn)識到流程輸入/輸出關(guān)系。他認(rèn)為，流程對輸入信息的處理可能會經(jīng)過轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換也有可能原樣輸出。

2.1.2   業(yè)務(wù)流程的概念及特點

1)      業(yè)務(wù)流程的概念

業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂貨、計劃調(diào)整等流程）。達文波特和肖特認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程是工作任務(wù)怎樣才能在組織中完成。相應(yīng)地，業(yè)務(wù)流程有兩個重要特征：一是面向客戶,包括企業(yè)外部的和企業(yè)內(nèi)部的客戶。二是跨越職能部門。

表2-1  業(yè)務(wù)流程的定義

資料來源：芮明杰，錢平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997  第84頁

可以看出不同的定義側(cè)重點也是不同的，但歸納后可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程包括四個基本要素[4]：活動、活動的實現(xiàn)方式、活動的邏輯關(guān)系、活動的執(zhí)行者，另外業(yè)務(wù)流程運行的內(nèi)容包括：輸入資源、輸出結(jié)果、顧客和價值。

2)      業(yè)務(wù)流程的特點

首先，業(yè)務(wù)流程是一組至少有兩個或兩個以上活動所組成的。第二，業(yè)務(wù)流程信息的傳遞，由一個組成流程的活動到另一個活動。按合理的方法組成的業(yè)務(wù)流程，不是一個靜態(tài)的概念，它是按照一定的順序徐徐展開的"按合理的方法組成的業(yè)務(wù)流程就像一連串相關(guān)的活動，在不斷的聯(lián)系中向前運行，所有的步驟能夠按照預(yù)期的結(jié)果順利進行。最后，業(yè)務(wù)流程是一個整體過程，本身不是目的，各部門所有的活動是為實現(xiàn)整體的目標(biāo)。

2.1.3   業(yè)務(wù)流程的分類

1)        戰(zhàn)略流程：此類流程企業(yè)展望和開拓未來，組織規(guī)劃的實施標(biāo)準(zhǔn)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)以及新流程的開發(fā)等。

2)        經(jīng)營流程：此類流程是企業(yè)用以組織實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)的實施。例如服務(wù)實施，客戶支持、財務(wù)收支報告等。

3)        保障流程：此類流程是保障戰(zhàn)略和經(jīng)營流程順利實現(xiàn)的流程。例如人力資源管理，信息安全管理等。

此三類流程關(guān)系如下圖所示：

圖2-1  企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

資料來源：J.佩帕德，P.羅蘭著，高峻山譯《業(yè)務(wù)流程再造精要》，中信出版社，2002年3年月 第13頁

2.1.4   業(yè)務(wù)流程再造的定義

表2-2  與流程再造有關(guān)的各種概念與定義

資料來源：芮明杰，錢平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997  第376頁

2.2   業(yè)務(wù)流程再造的原則

實施BPR思想的最終原則是以最快、最好、最省、最簡單的方式做最正確的事情，主要表現(xiàn)在以下6個方面：

1)     企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性思考原則

2)     以流程為中心的原則

3)     面向客戶（或公眾）和供應(yīng)商（或其他部門）整合業(yè)務(wù)流程，以顧客為中心的原則

4)     注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想原則

5)     充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用原則

6)     利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾原則

3         中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的基本分析

3.1   我國中小企業(yè)的概況

3.1.1   我國中小企業(yè)的界定

小型企業(yè)的定義：一般資產(chǎn)總額和銷售額在5000萬元以下的企業(yè)。中型企業(yè)：兩額在5000萬元到5億元間的企業(yè)。根據(jù)2012年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國的中小企業(yè)已經(jīng)超過2100萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%。中國加入WTO后，這些企業(yè)面對更大的市場，迎來更多的機遇，但同時也將面對更加復(fù)雜和激烈的競爭環(huán)境[5]。

3.1.2   我國中小企業(yè)的重要性

中小企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分，中國99%的企業(yè)是中小企業(yè)，提供了60%的經(jīng)濟總量，80%的人口就業(yè)問題也依仗他們。他們在保障國民經(jīng)濟增長，緩解就業(yè)壓力等方面的作用愈來愈大，對中國國民經(jīng)濟具有戰(zhàn)略性的影響。所以說，中小企業(yè)是中國經(jīng)濟制度的心臟與靈魂。

3.1.3   中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的必要性

1)    外部因素

中國加入WTO后，經(jīng)濟的全球化，企業(yè)的對手往往是那些國際成熟企業(yè)。想要在與這種國際企業(yè)競爭中獲得成功，必須在速度和質(zhì)量上取得優(yōu)勢。國外先進企業(yè)大部分進行了業(yè)務(wù)流程改造，因此，業(yè)務(wù)流程再造是中小企業(yè)戰(zhàn)略性的課題。另外，信息技術(shù)能夠同時促進企業(yè)提供陳皮和服務(wù)的準(zhǔn)確與快遞，不同于傳統(tǒng)管理模式，促使管理方法和管理流程發(fā)生較大的變化。因此企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必然要改進甚至再造業(yè)務(wù)流程，以適應(yīng)信息化的要求。

2)    自身因素

由于中國中小企業(yè)的發(fā)展的時間還較短加上以前政府對中小企業(yè)發(fā)展的支持度不夠，導(dǎo)致現(xiàn)在與發(fā)達國家相較，我國中小企業(yè)管理的現(xiàn)狀的不妙。有學(xué)者總結(jié)出我國中小企業(yè)的主要管理問題，主要表現(xiàn)在：

1)     組織機構(gòu)松散

2)     運營系統(tǒng)存在缺陷

3)     管理決策專斷化、簡單化，以經(jīng)驗管理為主，尤其是家長制作風(fēng)嚴(yán)重。

3.2   中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程問題及問題分析

3.2.1   中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程問題

1)     分工過細：一項事物，往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)，導(dǎo)致運作過程時間過長，成本提高。以致中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)運行效果和效率較差。

2)     中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的成熟度低。沒有人負責(zé)和管理整個流程，各部門各執(zhí)其事，沒有明確劃分和信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)。

3)     業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀與現(xiàn)代經(jīng)營模式不符。組織機構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，沒有現(xiàn)代化的經(jīng)營理念。

4)     中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)展不平衡。有些員工的技能單一，適應(yīng)性差。有些資源閑置或者出現(xiàn)重復(fù)勞動的現(xiàn)象。

3.2.2   業(yè)務(wù)流程問題的分析

中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的問題從出現(xiàn)的問題來看，比較復(fù)雜，有歷史的原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人的原因，綜合分析主要有以下幾點：

1)     業(yè)務(wù)流程的設(shè)計遵循專業(yè)化的原則

2)     企業(yè)經(jīng)營理念，結(jié)構(gòu)和模式落后

3)     戰(zhàn)略管理意識模糊以及戰(zhàn)略管理流程不完善

4)     中小企業(yè)人員素質(zhì)較差

4         我國中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的方法、內(nèi)容和策略

4.1   中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的一般方法

BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，一些主要方法有：

1)     合并相關(guān)工作或工作組。

2)     工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

3)     根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

4)     模糊組織界線。

由于我國國情和發(fā)展的不同，我國的中小企業(yè)有自己的特點，國外的理論和經(jīng)驗方法不能完全適用于我國中小企業(yè)。我國中小企業(yè)的特點有：大多數(shù)的中小企業(yè)鎮(zhèn)南關(guān)，人力資源管理流程是不完整的，企業(yè)管理改進的業(yè)務(wù)流程更是缺失。

中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造可以分為三種典型方式：激烈型、熱烈型和溫和型[6]。

1)    激烈型

即哈默提倡的徹底再造。采用激勵型業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)整體水平的要求要高。激烈型給企業(yè)帶來的再造風(fēng)險較高，使企業(yè)經(jīng)歷的痛苦較深，對正常的運營干擾大。對流程再造實施后，可以遵循持續(xù)改進的原則進行改善，從而保證獲得較好的收效。

2)    熱烈型

熱烈型再造是對企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題和關(guān)鍵流程的再造，對其他流程進行改進。熱烈型比激勵型的風(fēng)險低，目的性強，對問題所在的關(guān)鍵流程進行再造。但熱烈型的缺點是準(zhǔn)備再造業(yè)務(wù)流程仍置身于原來的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)中，設(shè)計新流程時，思維方式受原有的流程和企業(yè)的文化限制，影響再造的長期效果。

3)    溫和型

溫和型業(yè)務(wù)流程再造是典型的持續(xù)改進的變革方式。主要是對企業(yè)的所有流程進行持續(xù)的改進或?qū)Υ蟛糠至鞒踢M行改進，對一部分支持流程進行徹底地設(shè)計。這種方式比較適用于企業(yè)資源和能力較弱，顧客的滿意程度較低，不能承擔(dān)再造失敗帶來的風(fēng)險。這種方式的優(yōu)點是對業(yè)務(wù)流程進行漸進式的改進，風(fēng)險較低對企業(yè)的正常運營影響最小，再造的方式相對簡單。缺點是仍以現(xiàn)有流程為主，流程再造的范圍窄，創(chuàng)新難度較大，同時需要員工積極地參與和良好的企業(yè)文化支持。

4.2   中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容

中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)企業(yè)要面向流程，突出戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，以顧客為中心，以顧客的滿意為目標(biāo)。雖然中心企業(yè)的規(guī)模較小，但再造也要面臨一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。主要有經(jīng)營觀念的再造、經(jīng)營模式的再造、組織機構(gòu)的再造和業(yè)務(wù)流程的再造。

1)    企業(yè)經(jīng)營理念的再造

要想使業(yè)務(wù)流程再造獲得成功，首先要改變企業(yè)的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長的過程中起導(dǎo)向、維持和約束作用。傳統(tǒng)的以“生產(chǎn)為中心”的理念的情況下，以前中小企業(yè)取得了較好的發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，易犯墨守成規(guī)的錯誤。但要擺脫這種理念的束縛，應(yīng)以流程為核心，以流程的活動的高效率和高效果為目的，強化“為顧客創(chuàng)造更多的價值”的理念，樹立質(zhì)量與服務(wù)的意識。

2)    企業(yè)經(jīng)營模式的再造

現(xiàn)在以第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)產(chǎn)業(yè)）為發(fā)展的重點，企業(yè)要想更好的發(fā)展，必須側(cè)重服務(wù)模式，創(chuàng)造“和諧經(jīng)營”的經(jīng)營模式。

3)    組織機構(gòu)的再造

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)部門與層級劃分明確，是企業(yè)形成了“金字塔”型的組織層級命令控制體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目的無法準(zhǔn)確下達到每位員工身上，員工所看到的只是自己部門甚至于只限于自己職能范圍內(nèi)的目標(biāo)。整個工作活動不能有很好的銜接，造成相互扯皮，工作效率底下。因此需對組織機構(gòu)再造，根據(jù)流程的需要，打破部門的界限，從小規(guī)劃職責(zé)，形成可為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的流程體系。

4)    企業(yè)流程的再造

中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造包括兩個層面：業(yè)務(wù)流程之間的邏輯關(guān)系再造和業(yè)務(wù)流程活動的再造。

5)    中小企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的再造

針對中小企業(yè)競爭中的弱勢、發(fā)展中的遇到的問題和一些相對薄弱的環(huán)境，有針對性的進行再造。

6)    戰(zhàn)略管理流程的再造

戰(zhàn)略的實施要立足于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，從上到下，分步推進。制定一套標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略管理設(shè)計和實施流程，是戰(zhàn)略管理的制定要實施都可控且可行，并能是企業(yè)整體的目標(biāo)統(tǒng)一。

7)    人力資源管理的再造

中小企業(yè)的發(fā)展就要轉(zhuǎn)變用人的觀念，急于“基于以人為本“的思想，進行人力資源管理，再造企業(yè)的人力資源管理流程。

4.3   中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的策略

1)       用企業(yè)的目標(biāo)為再造導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

2)       借助外包的力量進行業(yè)務(wù)流程再造

3)       執(zhí)行者必須有決策權(quán)力

4)       要選擇合適且緊急的流程進行重組

5)       工序合并

6)       要將連續(xù)和平行式流程改為多道工序在互動的情況下一起進行。

5         中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實施程序與保障措施

中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造要求企業(yè)變更原有的觀念，再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，這種變革必須有科學(xué)的方法，同時要結(jié)合中小企業(yè)的實際情況。本文在前述分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國中小企業(yè)的具體情況提出中小企業(yè)的實施程序。

5.1   中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實施程序

BPR的實施過程具體包括以下六個步驟：

1)     收集和審視現(xiàn)有流程；

2)     了解管理層的需求和目標(biāo)；

3)     模擬流程的執(zhí)行方法包括需要的合作者；

4)     修改現(xiàn)有的流程或者設(shè)計和起草新新流程和必要的模板；

5)     從操作的角度確認(rèn)新流程的適用性；

6)      從企業(yè)管理的角度確認(rèn)新流程的價值和完整性，并獲得認(rèn)可。

5.2   中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的保障措施

企業(yè)文化的變革：企業(yè)文化史幫助企業(yè)向顧客提供價值的要素之一，文化必須同企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，且根據(jù)需要改變。而實行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)需要的企業(yè)文化是一種積極向上的文化。中小企業(yè)要想成功的實施業(yè)務(wù)流程再造，必然要對企業(yè)文化進行變革。

領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變：實施業(yè)務(wù)流程再造就是“一把手工程”，主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)在理解業(yè)務(wù)流程理論及其應(yīng)用的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)參加業(yè)務(wù)流程再造的實施，解決再造實施過程中的協(xié)調(diào)等問題。實施業(yè)務(wù)流程再造成功與否，要取決于企業(yè)最高決策者的觀念能否轉(zhuǎn)變，只有建立在充分授權(quán)下的業(yè)務(wù)流程再造，才能取得成功。