薪酬體系設(shè)計(jì)評(píng)分法原理

    薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的焦點(diǎn)，企業(yè)中的管理工作大部分都與薪酬有著直接或者間接的關(guān)系。員工為企業(yè)工作的動(dòng)力有很多，但是，薪酬無(wú)疑是最直接的一種方式。薪酬管理也是管理體系最基本的職能之一，就算是最原始最初級(jí)的小企業(yè)，也會(huì)涉及到薪酬管理。薪酬體系設(shè)計(jì)是整個(gè)薪酬管理的“骨骼”，以此為基礎(chǔ)才能開(kāi)展企業(yè)的薪酬管理工作，而薪酬管理又牽動(dòng)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率，于是

成功地進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)變得異常的重要。

    鑒于薪酬工作對(duì)企業(yè)有如此重要的影響，在進(jìn)行人力資源管理咨詢工作的時(shí)候就不得不謹(jǐn)慎地面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)這個(gè)關(guān)鍵步驟。由于薪酬?duì)可娴剿袉T工的切身利益，因此操作的時(shí)候要非常仔細(xì)，爭(zhēng)取滿足盡量多的利益?zhèn)€體的需求。薪酬體系設(shè)計(jì)需要思考的三個(gè)主要問(wèn)題是：

    (1)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，比如崗位工資加績(jī)效工資就是一種工資結(jié)構(gòu)；

    (2)薪酬水平(具體數(shù)值)的設(shè)計(jì)，即不同崗位的工資額是多少；

    (3)薪酬與考核結(jié)果的聯(lián)系，即如何將業(yè)績(jī)通過(guò)薪酬體現(xiàn)，發(fā)揮薪酬效果。

第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)思路

    在對(duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢的時(shí)候，由于企業(yè)的具體情況千差萬(wàn)別，任何一種單一的薪酬模式都無(wú)法滿足企業(yè)的需要。這時(shí)我們就需要根據(jù)企業(yè)情況，結(jié)合多種現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)形成適合企業(yè)具體情況的薪酬體系。

    在總結(jié)了多個(gè)人力資源咨詢管理項(xiàng)目以后，我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)公平性分析可以很好地實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的要求。公平性分析，是通過(guò)對(duì)企業(yè)外部公平性、內(nèi)部公平和自我公平性的分析和協(xié)調(diào)來(lái)達(dá)到一個(gè)現(xiàn)有資源條件下的最優(yōu)的薪酬結(jié)構(gòu)。

    首先，我們要了解客戶企業(yè)所處的行業(yè)的薪酬水平，然后考慮企業(yè)的價(jià)值取向，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平。這是關(guān)于外部公平的問(wèn)題，需要通過(guò)薪酬調(diào)查達(dá)到。

    然后，我們要將員工分門別類，在考慮內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，把可以采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)的員工歸為一類，然后針對(duì)每一類員工分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。內(nèi)部公平問(wèn)題是通過(guò)崗位評(píng)價(jià)解決的。

    最后，我們要在薪酬體系中，引入考核的結(jié)果，也就是說(shuō)，員工的薪酬要和考核結(jié)果掛鉤，做出了多少貢獻(xiàn)就拿多少錢，這樣，我們就可以確保達(dá)到自我公平。

    在兼顧這三個(gè)公平性的基礎(chǔ)上，我們就可以設(shè)計(jì)出一個(gè)多種薪酬結(jié)構(gòu)、多種支付方式相結(jié)合的立體薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬設(shè)計(jì)上可以采取以下的思路：

    (1)以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值相掛鉤，從我國(guó)傳統(tǒng)的職務(wù)工資向崗位工 資轉(zhuǎn)變。

    (2)針對(duì)不同的職系設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。

    (3)參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況決定薪酬水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

    員工的工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)，在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù)。即通過(guò)工作分析與崗位評(píng)價(jià)確定薪點(diǎn)，合理調(diào)整崗位技能工資的結(jié)構(gòu)比例--實(shí)施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結(jié)構(gòu)，采取一崗多薪，按技能分檔的工資制度。在量化業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，增大個(gè)人收入與個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系。即：在員工工資收入中業(yè)績(jī)工資在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)區(qū)別個(gè)人工資收入，使工資的激勵(lì)作用得到充分發(fā)揮。

    對(duì)于工資已達(dá)到該類崗位最高檔次的員工，晉升職務(wù)是其提升工資的惟一通道這促使員工追求更高的職務(wù)，為此要不斷提高個(gè)人能力和工作績(jī)效，并在一定程度上制約年齡因素帶來(lái)工資增長(zhǎng)的問(wèn)題，降低了人力成本。在滿足公平的基礎(chǔ)上，薪酬設(shè)計(jì)的思考方法是控制薪酬總額、針對(duì)不同人員設(shè)計(jì)相應(yīng)的工資方案，比如銷售人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員等可以分別采用不同的薪酬模式。

第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)工具

    也許過(guò)去有很多種薪酬支付的方式，當(dāng)然，并不是舊的薪酬不能起到激勵(lì)作用，只是我們希望可以盡可能多地把員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)用日常支付的現(xiàn)金形式表達(dá)出來(lái)。無(wú)疑，把抽象的貢獻(xiàn)量化成為具體的工資單上的數(shù)字，是存在一定難度的，這一點(diǎn)，正如過(guò)去許多人想做但是沒(méi)有完成的工作那樣。幸好，我們現(xiàn)在有了一點(diǎn)新的想法，或許可以在某種程度上，把這個(gè)難題解決掉。

    我們?cè)谠O(shè)計(jì)一個(gè)讓大家，至少讓設(shè)計(jì)者可以接受的薪酬模型的時(shí)候，顯然不能不把員工本身的一些可以為企業(yè)提供價(jià)值的特征漏掉。這些特征包括諸如學(xué)歷、職稱。在另一方面，讓我們想想，員工每天在為企業(yè)干什么呢?首先是工作，當(dāng)然，剩下的任務(wù)也是工作。這說(shuō)明，我們應(yīng)該把員工從事的工作考慮一下，作為一個(gè)非常重要的因素放到我們的薪酬模型中去。這樣，我們可以考慮的因素就豐

富起來(lái)了，至少有兩個(gè)。當(dāng)然，員工在崗位上如果做得不好的話，我們應(yīng)該不會(huì)給他全部的工錢。這樣就又多了一個(gè)因素可以考慮。實(shí)際上，我們?cè)诖_定工資結(jié)構(gòu)的時(shí)候，通常考慮的主要就是三方面的內(nèi)容：?jiǎn)T工特征，員工從事的崗位、員工在崗位上的績(jī)效。

    員工特征很容易獲得，員工的績(jī)效也可以從企業(yè)考核結(jié)果中，直接拿過(guò)來(lái)用。于是，如何把員工所從事的崗位變成有形的數(shù)字呢?為了解決這一問(wèn)題，我們引入了一種效果十分好的評(píng)價(jià)工具--評(píng)分法。于是，很容易地就在抽象的崗位與數(shù)字之間建立了一種和諧的聯(lián)系。

  一、什么是評(píng)分法

  (一)評(píng)分法的由來(lái)

    評(píng)分法的前身是點(diǎn)數(shù)法，點(diǎn)數(shù)法是把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)出來(lái)的結(jié)構(gòu)化量表對(duì)每種工作要素進(jìn)行估值。點(diǎn)數(shù)法是目前國(guó)外的公司應(yīng)用得最普遍的一種崗位評(píng)價(jià)方法。評(píng)分法將點(diǎn)數(shù)法的操作進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)計(jì)出更合理的結(jié)構(gòu)量表，對(duì)每種因素級(jí)別的解釋更加詳細(xì)，最重要的一點(diǎn)是評(píng)分法有合理的糾偏措施，可以將評(píng)價(jià)的偏差降到最低。

  (二)評(píng)分法的思路

  評(píng)分法運(yùn)用的是明確定義的要素，如責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素等。要素?cái)?shù)量可能從幾個(gè)到十幾個(gè)不等，這主要看方案的需要。每一個(gè)要素被分成幾種等級(jí)層次，并賦予一定的分?jǐn)?shù)值(這個(gè)分?jǐn)?shù)值就表明了每個(gè)要素的權(quán)數(shù))。然后對(duì)崗位的要素逐個(gè)進(jìn)行分析和定分。把各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個(gè)工作崗位的總分?jǐn)?shù)值。這個(gè)總分?jǐn)?shù)值決定了它在崗位序列中的位置。

  二、崗位評(píng)價(jià)怎么做

  (一)崗位評(píng)價(jià)的原則

    使用評(píng)分法之前，我們應(yīng)該了解一些崗位評(píng)價(jià)通用的原則。當(dāng)然，這些原則不能直接幫助我們把每個(gè)崗位的分?jǐn)?shù)值計(jì)算出來(lái)，但是，它們可以幫助我們更好地把崗位的分?jǐn)?shù)計(jì)算出來(lái)。讓我們看看，經(jīng)驗(yàn)告訴我們需要注意什么?

   (1)對(duì)事。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。

   (2)一致性。一定崗位系統(tǒng)內(nèi)的所有崗位必須通過(guò)同一套評(píng)價(jià)工具進(jìn)行評(píng)價(jià)。

   (3)因素?zé)o重疊。崗位評(píng)價(jià)考察的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊的。

   (4)針對(duì)性。評(píng)價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際評(píng)價(jià)之前，與評(píng)價(jià)人員進(jìn)行充分的溝通，盡可能使各類評(píng)價(jià)因素切合公司實(shí)際。

   (5)獨(dú)立。參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，絕不允許串供(聽(tīng)起來(lái)好像在審問(wèn)犯人)。

   (6)反饋。對(duì)于各個(gè)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓參與評(píng)價(jià)的人員能夠及時(shí)了解對(duì)該崗位評(píng)價(jià)的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他人的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路。

    (7)保密。由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。

    這些原則都是我們下面的工作中需要時(shí)刻注意的，一定要記住，并且理解每一個(gè)原則所敘述的內(nèi)容，當(dāng)然，工作過(guò)程中會(huì)對(duì)這些原則有更深的體會(huì)。

  (二)準(zhǔn)備工作

    采用評(píng)分法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備工作，實(shí)際上，非常簡(jiǎn)單。當(dāng)然，也不是完全沒(méi)有難度，如果這項(xiàng)工作沒(méi)有得到明確的落實(shí)，天知道應(yīng)該怎么去做后面的事情

1．一疊職務(wù)說(shuō)明書

    巧婦難為無(wú)米之炊，崗位說(shuō)明書就是我們的材料。這些說(shuō)明書應(yīng)該已經(jīng)準(zhǔn)備好了。原則上要求所有崗位(除了不發(fā)工資的崗位)的崗位說(shuō)明書都需要準(zhǔn)備

2．幾個(gè)評(píng)分人員

    我們一般都叫他們?cè)u(píng)價(jià)組。當(dāng)然評(píng)價(jià)組里面不一定都是有職稱的有名氣的專家，但是，有一點(diǎn)是確定的，就是這些人在對(duì)企業(yè)，或者企業(yè)的某些部分的了解方面一定要是真正的專家。通常，這些人中的大部分都會(huì)來(lái)自管理崗位，這是因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)的了解比較全面。當(dāng)然，我們同樣會(huì)從基層尋找一些能干的人來(lái)充實(shí)這個(gè)隊(duì)伍，這得益于他們對(duì)企業(yè)具體運(yùn)作的第一手的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)評(píng)價(jià)組里面，最好有企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的人員。理想狀況是全體參加評(píng)價(jià)，但是現(xiàn)實(shí)條件下，最好不要超過(guò)20人，15人左右是比較合適的。

3．輔助實(shí)施的人員

我們稱這些人為操作組。這些人里面，需要包括一個(gè)或者幾個(gè)主持人，幾個(gè)數(shù)據(jù)錄入人員和幾個(gè)數(shù)據(jù)分析人員。主持人最好由經(jīng)驗(yàn)豐富的人來(lái)?yè)?dān)任，一般都是項(xiàng)目組內(nèi)專門負(fù)責(zé)崗位評(píng)價(jià)的人員來(lái)負(fù)責(zé)這一工作。主持人對(duì)于引導(dǎo)評(píng)價(jià)組開(kāi)展工作有很重要的作用。因?yàn)閸徫辉u(píng)價(jià)的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，所以可以考慮安排兩個(gè)主持人輪換主持以保證質(zhì)量。對(duì)于數(shù)據(jù)錄入人員的選擇有兩個(gè)要求，一是錄入速度要快，二是值得信賴。雖然數(shù)據(jù)錄入過(guò)程中每個(gè)錄入員都不能看到全部數(shù)據(jù)，但是出于保密的原則，即使是少量數(shù)據(jù)泄漏的話，也會(huì)造成不小的影響。如果評(píng)價(jià)組的人員不超過(guò)20個(gè)，那么5個(gè)錄入人員足夠應(yīng)付所有的情況了。數(shù)據(jù)分析人員一般也由項(xiàng)目組提供，這個(gè)人一定要對(duì)評(píng)分法的操作非常熟悉。并且能及時(shí)地采用各種方法將已經(jīng)獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評(píng)價(jià)情況的形式。

4．場(chǎng)地和設(shè)施

    我們需要一個(gè)大的可以容納20人的會(huì)議室作為評(píng)分的場(chǎng)地，還有一個(gè)小的可容納10人左右的會(huì)議室作為數(shù)據(jù)處理的操作間。大會(huì)議室需要一臺(tái)電腦，一臺(tái)投影儀和一塊黑板(或者白板)。小會(huì)議室里面需要足夠多的電腦，至少要保證每個(gè)錄入人員和每個(gè)分析人員都有一臺(tái)電腦可以使用。

    正式打分的時(shí)問(wèn)要持續(xù)2-3天，這段時(shí)間內(nèi)，所有專家都要連續(xù)思考一整天，這對(duì)專家們的身體是很大的考驗(yàn)。專家們大多數(shù)來(lái)自企業(yè)的各個(gè)重要崗位，有很多問(wèn)題需要處理，如果思路不時(shí)被打斷，顯然會(huì)影響結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，評(píng)價(jià)場(chǎng)所最好選擇在遠(yuǎn)離企業(yè)辦公場(chǎng)所的賓館或者活動(dòng)中心，進(jìn)行封閉辦公，這樣既可以讓參與人員的營(yíng)養(yǎng)和休息，又可以不受外界干擾。

    好了，準(zhǔn)備工作先進(jìn)行到這里。如果不需要休息，我們就可以接著進(jìn)行后面的工作了。

(三)準(zhǔn)備評(píng)價(jià)工具

首先我們熟悉一下需要用到的幾個(gè)小工具

1．評(píng)價(jià)工具 崗位評(píng)價(jià)因素及定義分級(jí)表

如表1．1所示，崗位評(píng)價(jià)因素及定義分級(jí)表明確地給出了涉及崗位4個(gè)方面共28個(gè)評(píng)價(jià)因素，大致上覆蓋了一般崗位的全部情況，可以比較客觀地反映崗位的價(jià)值，同時(shí)每一項(xiàng)因素下面都具體地列示出如何劃分等級(jí)，并且在最右邊一欄給出相應(yīng)的分值。進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，只要參與評(píng)價(jià)的人員針對(duì)每一個(gè)崗位的每一項(xiàng)因素給出相應(yīng)的分值，然后由操作人員將每一個(gè)崗位的各個(gè)因素的得分加總起來(lái)，就是該崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)因素與定義分級(jí)表十分清晰地將崗位分解成具體的分?jǐn)?shù)，非常直觀，不需要很高的學(xué)習(xí)成本就可以掌握使用方法。

表1-l崗位評(píng)價(jià)因素與定義分級(jí)表

    當(dāng)然，上表中給出的是一般企業(yè)共有的、常見(jiàn)的一些因素。我們顯然不可能對(duì)每一個(gè)企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用這張表格的內(nèi)容進(jìn)行操作，那樣做是對(duì)客戶的不負(fù)責(zé)。要使表格符合客戶的實(shí)際情況，必須與客戶進(jìn)行充分的溝通。一般我們會(huì)與客戶方的項(xiàng)目組一起完成這部分工作。我們首先根據(jù)前期對(duì)企業(yè)的了解以上表為基礎(chǔ)進(jìn)行某些因素的調(diào)整，去掉一些明顯對(duì)企業(yè)不適用的，或者用處不大的因素，增加一些能夠體現(xiàn)客戶企業(yè)員工貢獻(xiàn)和企業(yè)價(jià)值取向的關(guān)鍵因素。評(píng)價(jià)因素的總數(shù)不一定固定為28個(gè)，但是數(shù)量應(yīng)該在這個(gè)數(shù)值附近變動(dòng)，過(guò)多或者過(guò)少，會(huì)給評(píng)價(jià)工作帶來(lái)一定困擾。

    通常，我們將上表中各項(xiàng)因素的總分定為1000分，這樣便于數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而且得到的結(jié)果也更加直觀。之所以采用1000分制而不是100分，是為了讓每一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)結(jié)果為整數(shù)，以免出現(xiàn)小數(shù)不利于計(jì)算。

    關(guān)于因素定義表的修改工作，我們盡量與客戶一起進(jìn)行，在保證各評(píng)價(jià)因素及其分值不會(huì)對(duì)結(jié)果造成破壞性影響的前提下，盡量滿足客戶的需求，從而使評(píng)價(jià)結(jié)果符合客戶實(shí)際情況，并最大程度地體現(xiàn)客戶的價(jià)值取向。

2．打分工具：崗位評(píng)價(jià)打分表

    采用評(píng)分法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，需要針對(duì)企業(yè)所有崗位的所有評(píng)價(jià)因素進(jìn)行打分，對(duì)于每個(gè)評(píng)分人員(即評(píng)價(jià)組成員)來(lái)說(shuō)，工作量是很大的。同時(shí)，由于操作組成員要在評(píng)分人員評(píng)分的同時(shí)，錄人評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，并處理評(píng)分結(jié)果，這也是一個(gè)很大的考驗(yàn)。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)既方便評(píng)分人員評(píng)分，又方便操作人員進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的打分表是非常重要的。

    下面就是一個(gè)打分表的樣板。這既是評(píng)分人員拿到的評(píng)分表的格式，也是操作人員使用的電子表格的格式。評(píng)分人員在表格相應(yīng)位置給出實(shí)際得分，然后操作人員收集每一張打分表，然后錄入到相應(yīng)的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個(gè)評(píng)分人員對(duì)所有崗位的所有因素的打分表。假如有15個(gè)評(píng)分人員，那么錄入人員就生成15張電子表格。

    在分析人員處理數(shù)據(jù)時(shí)，要將每一個(gè)評(píng)分人員的評(píng)分結(jié)果放在同一個(gè)表中，其格式也和打分表一致。這樣，我們就得到全部評(píng)分人員的數(shù)據(jù)。

表9-2崗位評(píng)價(jià)打分表示例

3．糾錯(cuò)工具：數(shù)據(jù)偏差校正

在崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們對(duì)各個(gè)崗位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，差異的存在是必

然的。為了確保崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和一致性，我們一定要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)

據(jù)我們認(rèn)為可以通過(guò)，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的

標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每個(gè)崗位的每個(gè)因素可以得到每位評(píng)分人員的打分。但是這些原始數(shù)據(jù)有一個(gè)缺

陷，就是由于每個(gè)因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)得到的結(jié)果

不能真實(shí)地反映數(shù)據(jù)偏差到底有多大。為解決這一問(wèn)題，我們首先將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)化成

為具有一致性的數(shù)據(jù) (即每個(gè)得分除以該因素的最大分值，消除評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)數(shù)據(jù)的影響)。

然后我們求每一組經(jīng)過(guò)處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差。接下來(lái)就可以做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，通過(guò)分

布圖我們確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們得到

的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過(guò)處理，其均值相差也是很大的，而均值會(huì)極大地影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是

說(shuō)有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽?，而不是離散程度很大。因此，單純以

標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。所以，我們又使用了變異系數(shù)(即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的

是消除均值對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響)，考察每組數(shù)據(jù)對(duì)于均值的相對(duì)偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方

法一樣，我們也求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，

只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值的時(shí)候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)

該重新打分。

    一般我們將所有崗位的每一項(xiàng)因素的偏差放在一起，然后制成標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個(gè)臨界值。同理，我們也制成一張變異系數(shù)的分布圖，也選取一個(gè)臨界值。這樣，那些兩個(gè)指標(biāo)都超過(guò)臨界值的因素就要重新打分。

(四)進(jìn)行試打分

1．培訓(xùn)評(píng)價(jià)組是評(píng)價(jià)成敗的關(guān)鍵

    如果在前面的步驟中，我們已經(jīng)邀請(qǐng)到了我們需要的評(píng)價(jià)組成員，那么我們就可以開(kāi)始下面這項(xiàng)重要的工作了。雖然評(píng)價(jià)組成員和我們的項(xiàng)目組的時(shí)間都很寶貴，但是這項(xiàng)工作仍舊需要很好地進(jìn)行，而且如果效果不好，還要重復(fù)進(jìn)行。這項(xiàng)工作就是評(píng)分之前的培訓(xùn)。正如我們選擇評(píng)價(jià)組成員的初衷，每位成員都對(duì)公司有很深刻的理解。然而，或多或少地，在每個(gè)人眼中的公司是不同的。我們的因素定義表中開(kāi)列了許多因素及每一個(gè)因素的解釋，并且對(duì)每一個(gè)因素的不同等級(jí)進(jìn)行了詳細(xì)的說(shuō)明，但是在這些評(píng)價(jià)組成員眼中可能這些文字帶給他們的是不同的信息。所以，我們需要將我們需要的是什么樣的信息向各個(gè)評(píng)價(jià)組成員表達(dá)清楚，統(tǒng)一大家對(duì)因素定義表的認(rèn)識(shí)。在接下來(lái)的評(píng)價(jià)中，雖然不同的成員對(duì)某一個(gè)崗位的某個(gè)因素的評(píng)價(jià)不同，給的分?jǐn)?shù)也不同，但是至少可以保證他們是在對(duì)因素認(rèn)識(shí)清楚的基礎(chǔ)上，各自對(duì)崗位的認(rèn)識(shí)不同(當(dāng)然，這種不同是肯定存在的，不然我們只需要一位評(píng)價(jià)組成員就可以完成整個(gè)工作了)，而不是由于對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的理解不同造成的。

2．試打分并不是一次性完成的工作

    說(shuō)一千次不如做一次，在統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)以后，我們就要開(kāi)始試打分了，讓專家們?cè)趧?dòng)手過(guò)程中，自己體會(huì)因素定義的深刻含義?，F(xiàn)在，我們差不多選擇好了7-8個(gè)崗位，當(dāng)然，這些崗位也是來(lái)自企業(yè)的各個(gè)層面的。在主持人的協(xié)調(diào)下，試打分開(kāi)始進(jìn)行。評(píng)價(jià)組成員會(huì)在打分表上面針對(duì)每個(gè)崗位的每一項(xiàng)因素填入自己理解的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。這個(gè)過(guò)程中，許多成員會(huì)提出許多疑惑，看來(lái)，他們已經(jīng)開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)地深入理解因素定義表了。7-8個(gè)崗位下來(lái)，大家的問(wèn)題應(yīng)該差不多了。我們對(duì)這些問(wèn)題逐一作出解答，例如，1．3監(jiān)督指導(dǎo)責(zé)任這一項(xiàng)，監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的范圍應(yīng)該是所有監(jiān)督指導(dǎo)的人數(shù)，而不是直接監(jiān)督指導(dǎo)的人數(shù)，比如，總經(jīng)理監(jiān)督指導(dǎo)的人數(shù)，并不是他直接指揮的中高層人員，包括這些人和這些人監(jiān)督指導(dǎo)的全部下屬，換言之，就是公司所有員工。試打分結(jié)束后，我們的目的達(dá)到了，大家對(duì)因素定義表有了明確的理解，這對(duì)以后的工作有很大的幫助。

    雖然只有7-8個(gè)崗位，但是需要花費(fèi)的時(shí)間會(huì)超過(guò)正式打分時(shí)20個(gè)崗位的工作量。評(píng)價(jià)組成員應(yīng)該很疲勞了，但是效果是不言而喻的，這對(duì)以后的正式打分工作起到了很大的幫助。專家們可以去休息了，但是我們的工作還沒(méi)有結(jié)束，在評(píng)價(jià)組試打分的同時(shí)，操作組也在緊張的培訓(xùn)和實(shí)際操作中，他們將獲得的分?jǐn)?shù)錄入電子表格中，并且按照事先設(shè)計(jì)好的方案將結(jié)果統(tǒng)計(jì)出來(lái)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的操作越來(lái)越熟練了。接下來(lái)的工作就是看看試打分的結(jié)果會(huì)不會(huì)和我們預(yù)期的相差很遠(yuǎn)。我們選擇的7-8個(gè)崗位應(yīng)該是比較典型的崗位，這些崗位的分?jǐn)?shù)應(yīng)該有很明顯的相互關(guān)系。比如總經(jīng)理和維修工，如果總經(jīng)理的分?jǐn)?shù)比維修工還低，顯而易見(jiàn)，我們的工作出了問(wèn)題。這時(shí)我們就要調(diào)整因素定義表的指標(biāo)和權(quán)重。修改過(guò)的因素定義表與客戶討論接受后，我們可以進(jìn)行下一輪的試打分。

    這一次顯然進(jìn)度要快很多，專家們提出的問(wèn)題也少了一些。結(jié)果也更理想一些。這表明，評(píng)價(jià)組的認(rèn)識(shí)程度和評(píng)價(jià)因素都已經(jīng)符合我們進(jìn)行正式崗位評(píng)價(jià)的要求了。至此，崗位評(píng)價(jià)試打分才算是告一段落了。按時(shí)間算下來(lái)，整個(gè)試打分的工作差不多要花一天左右的時(shí)間。這是辛苦的一天。

    (在這里，并沒(méi)有涉及程序上如何操作，這些內(nèi)容將在下面的小節(jié)中提到)

    (五)評(píng)分正式開(kāi)始

    經(jīng)過(guò)周密的準(zhǔn)備，正式打分要開(kāi)始了。這是牽涉到項(xiàng)目成敗和企業(yè)所有員工利益的工作，不得不非常重視。經(jīng)歷了試打分，大家都有了體會(huì)，評(píng)分是非常辛苦的一件事情。但是，如果培訓(xùn)工作效果比較好，至少在操作上不會(huì)有太多問(wèn)題。

    由于涉及企業(yè)全部崗位，工作量比較大，因此時(shí)間安排上要緊湊，在進(jìn)行評(píng)分的2-3天中，每天一般從8：00開(kāi)始到12：00結(jié)束，然后1：30開(kāi)始下午的工作，5：50結(jié)束。要保證所有人員不要遲到。

    在所有人員到達(dá)工作崗位以后，主持人宣布評(píng)分開(kāi)始。然后利用電腦和投影儀逐個(gè)演示崗位說(shuō)明書，并且在演示每個(gè)崗位說(shuō)明書的同時(shí)，主持人要逐句宣讀并解釋?shí)徫徽f(shuō)明書的內(nèi)容。一般以4個(gè)崗位為一組，宣讀解釋結(jié)束后，評(píng)價(jià)組成員開(kāi)始評(píng)分。在一組崗位打分結(jié)束后，由另一個(gè)主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開(kāi)始進(jìn)行錄入。與此同時(shí)，評(píng)價(jià)組成員開(kāi)始對(duì)下一組4個(gè)崗位進(jìn)行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數(shù)據(jù)，就交給分析人員。分析人員將數(shù)據(jù)錄入電子表格中。整個(gè)工作就這樣合拍地進(jìn)行。

    當(dāng)所有的崗位打分都已經(jīng)結(jié)束后，評(píng)價(jià)組稍事休息，由操作組成員將數(shù)據(jù)錄入并交給分析人員。這個(gè)時(shí)間大概有15分鐘。由于電子表格是事先準(zhǔn)備好分析功能的，因此，一旦所有數(shù)據(jù)收集齊以后，就可以得到統(tǒng)計(jì)結(jié)果。按照事先設(shè)計(jì)的方案，我們可以選擇出數(shù)據(jù)偏差較大的崗位，然后交給主持人，由主持人安排進(jìn)行第一次重新打分。重新打分的程序也是一樣的，主持人要針對(duì)這些崗位進(jìn)行更進(jìn)一步的解釋。重新打分結(jié)束后，分析人員根據(jù)得到的數(shù)據(jù)，確定第二次重新打分的崗位。這一次，需要重新打分的崗位就少了許多。一般只有幾個(gè)崗位。進(jìn)行第二次重新打分以后，所有的崗位得分就基本上確定下來(lái)，即使有偏差，也屬于系統(tǒng)誤差。

    至此，正式打分過(guò)程就結(jié)束了。

    (六)評(píng)分的結(jié)果

    前面說(shuō)過(guò)，崗位評(píng)價(jià)是為了將抽象的工作與具體的貨幣聯(lián)系起來(lái)，因此我們需要的評(píng)價(jià)結(jié)果是有可比性的數(shù)據(jù)。在進(jìn)行完正式打分以后，我們得到了所有崗位的分?jǐn)?shù)。我們將這個(gè)分?jǐn)?shù)排列起來(lái)，得到所有崗位的分?jǐn)?shù)排列表。這個(gè)表就是我們進(jìn)行一系列工作的成果。我們會(huì)將它運(yùn)用到薪酬設(shè)計(jì)中。

    崗位評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映了不同崗位的價(jià)值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到具體每個(gè)崗位的工資數(shù)額出臺(tái)還有許多的工作要做，崗位評(píng)價(jià)之后需要將崗位評(píng)價(jià)得到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的崗位工資，這樣才有實(shí)用價(jià)值。

    工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用過(guò)程，工資結(jié)構(gòu)線(如圖9．1(a))是公司工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對(duì)價(jià)值與其對(duì)應(yīng)的崗位工資之間的關(guān)系。在實(shí)際操作中，每一崗位都有一種獨(dú)特的工資，就會(huì)給工資的發(fā)放與管理帶來(lái)許多困難，所以總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級(jí)(如圖9-1（b）），形成一個(gè)工資等級(jí)系列。

(七)評(píng)分法操作注意事項(xiàng)總結(jié)

1．崗位評(píng)價(jià)客觀公正準(zhǔn)確的前提

  崗位評(píng)價(jià)客觀公正準(zhǔn)確的前提是組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定，部門職責(zé)已經(jīng)明確，每個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書準(zhǔn)確填寫。

2．評(píng)價(jià)組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性

  一般為10-15人，高層管理者占15％-20％，中層管理者占60％-70％，基層員工占15％-20％。一般來(lái)說(shuō)，高層管理者和中層管理者對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)和在公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強(qiáng)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的群眾性，減少推行阻力，可以適當(dāng)選取基層員工的代表來(lái)作為評(píng)價(jià)組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者。

3．指標(biāo)的權(quán)重可以調(diào)整

    崗位評(píng)價(jià)因素定義表中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價(jià)值取向可以有所調(diào)整，如高科技企業(yè)可以加大知識(shí)技能因素的權(quán)重。評(píng)價(jià)組成員應(yīng)該反復(fù)研讀每項(xiàng)指標(biāo)的定義，崗位評(píng)價(jià)定義表中的各項(xiàng)因素是符合無(wú)重復(fù)、無(wú)遺漏的原則，如果出現(xiàn)因素的理解有交叉的現(xiàn)象，需要加深對(duì)每個(gè)因素概念的界定和理解。評(píng)價(jià)組成員對(duì)于每項(xiàng)指標(biāo)的確切含義的理解應(yīng)該在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)一。

4．崗位評(píng)價(jià)需要有合適的主持人

    崗位評(píng)價(jià)的整個(gè)過(guò)程需要有一個(gè)公司員工認(rèn)為公正、客觀、對(duì)崗位評(píng)價(jià)十分了解的主持人，主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問(wèn)，主持人一定不能打分。在主持的過(guò)程中最需要避免的就是引導(dǎo)，主持人只陳述事實(shí)性問(wèn)題，如宣讀崗位說(shuō)明書、宣讀打分結(jié)果，并推進(jìn)崗位評(píng)價(jià)的進(jìn)展，如組織專家們討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時(shí)組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。

5．正式進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的第一步就是確定標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)

    標(biāo)桿崗位一般是公司各個(gè)層面有代表性的崗位，最好能分布到各個(gè)部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在進(jìn)行評(píng)價(jià)前，應(yīng)該有人宣讀崗位的崗位說(shuō)明書，崗位說(shuō)明書最好專家們?nèi)耸忠环?，在評(píng)價(jià)的時(shí)候有遺忘的地方可進(jìn)行查閱。給標(biāo)桿崗位打分的過(guò)程也是專家們對(duì)28因素的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一的過(guò)程，因此每個(gè)標(biāo)桿崗位的每個(gè)因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評(píng)價(jià)--每項(xiàng)因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)差是否超過(guò)經(jīng)驗(yàn)值，均值是否合理，總分排序和差距是否合理。對(duì)于任何崗位的評(píng)分結(jié)果，評(píng)價(jià)組成員對(duì)于明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見(jiàn)，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。先打出關(guān)鍵崗位的標(biāo)桿的目的是，基本確定公司薪點(diǎn)分布的趨勢(shì)，以后按部門對(duì)各個(gè)崗位分別進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要參照標(biāo)桿崗位的打分，進(jìn)行相對(duì)比較，因此標(biāo)桿崗位必須打準(zhǔn)。

6．要注意消除權(quán)重對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響

    在崗位評(píng)價(jià)統(tǒng)計(jì)軟件的模板中，單指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差除以每項(xiàng)因素的權(quán)重就得到相對(duì)標(biāo)難差，目的是消除權(quán)重的不同對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)差的影響。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差一般在超過(guò)20％時(shí)，該項(xiàng)因素就應(yīng)該重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求評(píng)價(jià)組的意見(jiàn)，詢問(wèn)該項(xiàng)因素的均值是否合理，這時(shí)候，對(duì)這個(gè)崗位比較了解的專家就可以充分發(fā)表意見(jiàn)，糾正不正確的認(rèn)識(shí)，如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值合理，就不需要重新打分，這種方式的假設(shè)前提是雖然大家的觀點(diǎn)離散程度很大，但合力往往導(dǎo)致均值比較合理。如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值不合理，才需要重新打分。重新評(píng)價(jià)最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。

7．工作不斷循環(huán)，以統(tǒng)一對(duì)指標(biāo)的理解

  一般崗位評(píng)價(jià)按照部門分組，一輪一般評(píng)價(jià)4-8個(gè)崗位不等，評(píng)價(jià)組在進(jìn)行評(píng)價(jià)的同時(shí)，操作組處理上一輪的數(shù)據(jù)，處理完立即將數(shù)據(jù)交給主持人，主持人立即將數(shù)據(jù)演示給評(píng)價(jià)組成員，組織評(píng)價(jià)組討論每項(xiàng)因素甚至整個(gè)崗位是否需要重新打分，并不斷組織評(píng)價(jià)組統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加深對(duì)指標(biāo)項(xiàng)的理解。

8．崗位排序

  在所有崗位都評(píng)價(jià)完后，需要對(duì)所有崗位按照總分高低進(jìn)行排序，將打分結(jié)果展示在評(píng)價(jià)組面前，這時(shí)需要評(píng)價(jià)組成員充分討論每個(gè)崗位的排序是否合理，對(duì)于不合理的崗位，討論每個(gè)因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對(duì)于一個(gè)崗位，如果不合理的因素過(guò)多，整個(gè)崗位就要重新打分，一般在兩輪重新打分后，就會(huì)得到較為理想的排序。

9．正確運(yùn)用打分結(jié)果

  崗位評(píng)價(jià)打分結(jié)果出來(lái)后，要根據(jù)工資體系運(yùn)用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不是具體的分?jǐn)?shù)。

(八)崗位評(píng)價(jià)流程圖

第三節(jié)崗位評(píng)價(jià)實(shí)例

一、背景

    某股份有限公司是一家擬在二板上市的高科技企業(yè)。目前，很多管理上的問(wèn)題暴露得比較充分，并且已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙。其中，人力資源管理職能上的缺位，導(dǎo)致目前人力資源管理非?；靵y，員工的士氣低迷，不滿意傾向增加，一些優(yōu)秀的員工逐步流失。同時(shí)，公司還處在一個(gè)十分特殊的階段：經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，公司正由初創(chuàng)期向成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)變；第一代領(lǐng)導(dǎo)人剛剛退位，新的領(lǐng)導(dǎo)層還沒(méi)有形成一個(gè)核心，在員工中的威信不高。

    公司需要一種科學(xué)的方法來(lái)衡量崗位間的價(jià)值，從而確定一個(gè)公平合理的并對(duì)員工有良好激勵(lì)作用的薪資結(jié)構(gòu)。2001年4月，員工調(diào)查問(wèn)卷顯示，一半多的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。究其深層次原因，員工對(duì)薪酬普遍不滿是現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不合理、不透明的結(jié)果。公司需要一種更為科學(xué)的方法界定薪酬體系，以提高員工對(duì)于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實(shí)現(xiàn)更充分的激勵(lì)作用。

    經(jīng)過(guò)充分的討論，這家公司與項(xiàng)目組達(dá)成了共識(shí)，即目前最適合公司的工資改革方案是職務(wù)職級(jí)工資制。確立職務(wù)職級(jí)工資制需要崗位評(píng)價(jià)這個(gè)有利的支持性工具，因?yàn)閸徫辉u(píng)價(jià)可以衡量出管理職務(wù)系列各職級(jí)的排序和量化差異，并將之對(duì)應(yīng)到其他職務(wù)系列相應(yīng)的職級(jí)，從而確定不同崗位間的相對(duì)價(jià)值。

  二、崗位評(píng)價(jià)實(shí)施的步驟

1．崗位評(píng)價(jià)方法的選擇--評(píng)分法

    崗位評(píng)價(jià)方法的選擇很重要，因?yàn)檫@關(guān)系到整個(gè)崗位評(píng)價(jià)的流程和結(jié)果。為此，項(xiàng)目組從工作一開(kāi)始就與公司相應(yīng)人員探討崗位評(píng)價(jià)方法的選擇問(wèn)題。

    評(píng)分法是目前最普遍使用的一種方法。這次崗位評(píng)估之所以選擇評(píng)分法，是因?yàn)槲覀冃枰粋€(gè)定量的而不是定性的結(jié)果。而且要素比較法隱含的一個(gè)前提是選定的標(biāo)桿崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)是合適的，不適合進(jìn)行更改，所有其他崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)都要參照它來(lái)確定。但是，這家公司作為一個(gè)處于發(fā)展期的高科技企業(yè)，身處多變的外部環(huán)境，這種可參照性是很脆弱的。

2．評(píng)價(jià)因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計(jì)

    目前我們所使用的崗位評(píng)價(jià)表是國(guó)際通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這張表整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是在用到某個(gè)具體的企業(yè)時(shí)，由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會(huì)直接影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量，因此，企業(yè)的實(shí)際情況與價(jià)值導(dǎo)向，項(xiàng)目組與這家公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組部分成員包括總經(jīng)理、監(jiān)事長(zhǎng)、企劃部部長(zhǎng)和人力資源部部長(zhǎng)就四部分因素的權(quán)重和28項(xiàng)指標(biāo)具體內(nèi)容前后進(jìn)行了三次充分的討論，敲定了每部分因素的分值，并對(duì)部分因素進(jìn)行了增刪和修改。責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部部份的比例由原來(lái)的400：300：200：100調(diào)整為375：375：200：50,總分仍為1000分。增加的因素是專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能和管理知識(shí)技能，刪除的因素是環(huán)境舒適性和危險(xiǎn)性。經(jīng)過(guò)討論修改的因素分別是直接成本／費(fèi)用控制的責(zé)任，指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任，內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任，法律上的責(zé)任，決策的層次，工作復(fù)雜性，語(yǔ)言應(yīng)用能力，數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)能力，腦力辛苦程度，工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性，及職業(yè)病或危險(xiǎn)性共12個(gè)因素。這些變更使得因素定義與分級(jí)表既全面又有針對(duì)性，知識(shí)技能因素分值的增大體現(xiàn)了公司重視技術(shù)，希望提高技術(shù)崗位的價(jià)值這種價(jià)值取向。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員和項(xiàng)目組在對(duì)指標(biāo)的修改過(guò)程中也對(duì)指標(biāo)的理解基本達(dá)成了共識(shí)。

3．專家小組成員的第一次組建

評(píng)價(jià)組的成員是崗位評(píng)價(jià)工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們的筆來(lái)決定，因此，評(píng)價(jià)組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。我們認(rèn)為，一個(gè)好的評(píng)價(jià)組成員首先他必須能夠客觀地看問(wèn)題，客觀性是衡量崗位評(píng)價(jià)工作好壞的重要指標(biāo)。因?yàn)樵趰徫辉u(píng)價(jià)工作中，專家們要對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，每一個(gè)專家都會(huì)或多或少地偏向于本部門的利益，這個(gè)問(wèn)題要處理好，一方面就是要在我們選擇專家時(shí)充分地考慮到這個(gè)人的一貫作風(fēng)，另一方面就是要在崗位評(píng)價(jià)工作開(kāi)始前，對(duì)所有的專家進(jìn)行教育培訓(xùn)。其次，要求我們所選的專家對(duì)整個(gè)公司的崗位有一個(gè)較為全面的了解。第三，就是要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使我們最后的評(píng)價(jià)結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從評(píng)價(jià)組整體的構(gòu)成上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒(méi)有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人，但是對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在評(píng)價(jià)組的人員構(gòu)成上有所反應(yīng)。同時(shí)，評(píng)價(jià)組的構(gòu)成不能全部由中、高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。確定評(píng)價(jià)組成員的負(fù)責(zé)人需要對(duì)公司的人選十分了解，因此，這項(xiàng)工作主要由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。

4．專家小組成員的培訓(xùn)

    評(píng)價(jià)組的成員雖然很了解公司的各個(gè)崗位，但因?yàn)樗械膶＜叶紱](méi)有經(jīng)過(guò)專門的人力資源培訓(xùn)，因此，在打分前，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行前饋控制，這些工作是十分必要的。項(xiàng)目組對(duì)評(píng)價(jià)組進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的方法，為什么要選擇評(píng)分法，崗位評(píng)價(jià)的流程，崗位評(píng)價(jià)常出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法，以及崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是崗位而不是人，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長(zhǎng)的路要走。這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定式，這兩種思維定式是：一是在給某一崗位打分時(shí)，是根據(jù)對(duì)這個(gè)崗位某個(gè)人的印象進(jìn)行打分，而不

是根據(jù)崗位本身的客觀情況來(lái)打分；二是專家受客戶公司價(jià)值取向的影響，認(rèn)為最優(yōu)秀的技術(shù)人員的崗位評(píng)估價(jià)值就應(yīng)該比總經(jīng)理的崗位評(píng)估價(jià)值要高，以體現(xiàn)公司吸引和留住優(yōu)秀技術(shù)人才的力度，這兩種思維定式都會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)的客觀性。培訓(xùn)結(jié)束后，評(píng)價(jià)組對(duì)七個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過(guò)試打分，評(píng)價(jià)組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。

5．專家小組成員的第二次組建

    從理想的情況來(lái)看，評(píng)價(jià)組在組建之后就不應(yīng)該有任何變動(dòng)，因?yàn)榈谝淮谓M建的評(píng)價(jià)組成員經(jīng)過(guò)了崗位評(píng)估培訓(xùn)和試打分練習(xí)，對(duì)崗位評(píng)價(jià)工作已比較熟悉。但是，第一次評(píng)價(jià)組部分成員由于種種原因不能到場(chǎng)，在崗位評(píng)估正式打分的前一刻評(píng)價(jià)組成員的名單才完全確定，一些新加入的專家沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就開(kāi)始了打分。第二次組建的評(píng)價(jià)組共有14名成員。從構(gòu)成來(lái)看，高層1人，中層lO人，員工3人，分別來(lái)自總經(jīng)理辦公會(huì)(客服中心)、研發(fā)中心、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃部、質(zhì)管部、經(jīng)理辦公室等8個(gè)部門。

6．正式打分

    評(píng)價(jià)組用了近兩天時(shí)間對(duì)所有部門共120個(gè)崗位進(jìn)行正式打分。此過(guò)程中，每位專家根據(jù)崗位評(píng)價(jià)要素與定義表針對(duì)每個(gè)崗位逐項(xiàng)給出評(píng)分結(jié)果。同時(shí)，操作組六名成員(兩名分析員，四名錄入員)和評(píng)價(jià)組進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析的并行工作

7．重新打分

    在打分結(jié)果出來(lái)以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分崗位需要重新打分。在主持人與評(píng)價(jià)組的協(xié)商下，當(dāng)場(chǎng)對(duì)部分崗位進(jìn)行了第二輪的打分。

  三、崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果分析

1．試打分結(jié)果分析

試打分的目的之一是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以對(duì)正式打分進(jìn)行前饋控制，另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。標(biāo)桿的選擇是做好崗位評(píng)價(jià)工作的另一個(gè)重點(diǎn)。因?yàn)槿镜膷徫挥?20個(gè)，從生產(chǎn)車間到職能部門，從公司的高層管理者到基層的操作工人，每個(gè)人的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作業(yè)績(jī)的衡量也很不相同，這時(shí)候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。崗位評(píng)價(jià)總共選出了7個(gè)崗位作為標(biāo)桿，這七個(gè)標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、技術(shù)部部長(zhǎng)、市場(chǎng)部業(yè)務(wù)經(jīng)理、客服中心工程組長(zhǎng)、經(jīng)理辦機(jī)要秘書、質(zhì)管部進(jìn)貨檢驗(yàn)員和生產(chǎn)部技術(shù)工人。這七個(gè)標(biāo)桿崗位的分值在所有崗位分值分布中的位置如圖9-2。

    圖9-2標(biāo)桿崗位分值位置圖

  在實(shí)際的分值表中，最高的分值是896分，為總經(jīng)理，最低的薪點(diǎn)是158分，為生產(chǎn)部技術(shù)工人。兩者之差為738。這次的標(biāo)桿選擇工作是由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員完成的。大家通過(guò)討論定出了在目前公司的崗位設(shè)置中具有典型性的崗位，并依次為標(biāo)桿。這樣做的優(yōu)越性在于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員對(duì)公司總體情況比較了解因此可以非常快速地達(dá)成共識(shí)，基本上也可以反映公司崗位重要性的實(shí)際情況由專家們定出的這些標(biāo)桿崗位，在公司中具有一定的代表性，可以與其他崗位之間形成比較。同時(shí)這些標(biāo)桿崗位在圖9．1也應(yīng)該盡量有一定的層級(jí)分布和分值實(shí)際數(shù)據(jù)的間隔，但是因?yàn)槿緧徫环种捣植家鹊剿袓徫淮蛲曛蟛拍苓M(jìn)行統(tǒng)計(jì)，因此在不能斷定公司的實(shí)際崗位分值分布的情況下，只能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的意見(jiàn)。

2．正式打分結(jié)果分析

此次崗位評(píng)價(jià)共評(píng)價(jià)了120個(gè)崗位，每個(gè)崗位有28個(gè)因素。我們通過(guò)三種指標(biāo)篩選出明顯不合理的崗位／指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分成兩類，一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即既在經(jīng)過(guò)處理的標(biāo)準(zhǔn)差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素要進(jìn)行重新打分。   

由于總分排序不合理，需要重新打分的共有11個(gè)崗位，這些崗位分別是運(yùn)營(yíng)副總、管理副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、研發(fā)中心主任、客服中心主任、市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)部片區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)部渠道經(jīng)理、計(jì)劃調(diào)度專責(zé)、食堂管理員和技術(shù)工人。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多，有的是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，一此新設(shè)立的崗位如運(yùn)營(yíng)副總和管理副總的崗位職責(zé)不為專家所了解，有的是因?yàn)閷＜覀冎丶夹g(shù)、輕管理的思想被過(guò)分放大，導(dǎo)致職能方面的高層管理崗位的排序甚至低于中層技術(shù)管理崗位，有的是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行崗位介紹時(shí)，與會(huì)的專家很容易受介紹人演講口才的影響，有的人口才很好，能夠?qū)徫贿M(jìn)行比較生動(dòng)的描述，從而打動(dòng)專家；而有的人可能表達(dá)能力稍有欠缺，可能影響人們對(duì)該崗位的理解，最主要的原因是專家們沒(méi)有完全做到崗位評(píng)價(jià)打分只針對(duì)崗位不針對(duì)個(gè)人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合普遍情況。

    經(jīng)過(guò)處理的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)均不合格的因素(即標(biāo)準(zhǔn)差大于或等于0.3，并且變異系數(shù)大于或等于0．8的因素)共25個(gè)。見(jiàn)圖9．3，圖9．4(標(biāo)準(zhǔn)差分布圖和變異系數(shù)分布圖)。

    其中直接成本／費(fèi)用控制責(zé)任1個(gè)，內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任2個(gè)，外部協(xié)調(diào)責(zé)任1個(gè)，工作結(jié)果的責(zé)任1個(gè)，決策的層次2個(gè)，專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能1個(gè)，腦力辛苦程度1個(gè)、工作地點(diǎn)穩(wěn)定性3個(gè)，創(chuàng)新與開(kāi)拓3個(gè)，職業(yè)病或危險(xiǎn)性1個(gè)，工作時(shí)間的特征1個(gè)。這25個(gè)不合格因素有些已涵蓋在重新打分的崗位里，因此重新打分的因素只剩下11個(gè)，這些因素分別是：證券辦主任--直接成本／費(fèi)用控制責(zé)任，綜合組組長(zhǎng)--法律責(zé)任和職業(yè)病或危險(xiǎn)性，商務(wù)專員--法律責(zé)任，系統(tǒng)總設(shè)計(jì)--外部協(xié)調(diào)責(zé)任、法律責(zé)任和專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)--風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任，型號(hào)產(chǎn)品硬件維護(hù)--工作地點(diǎn)穩(wěn)定性，型號(hào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)維護(hù)--工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性，工程調(diào)試專責(zé)--工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性。通過(guò)與評(píng)價(jià)組的協(xié)商，我們對(duì)這25個(gè)崗位進(jìn)行了重新打分，并且得到了比較理想的結(jié)果。

圖9-3標(biāo)準(zhǔn)差分布圖（缺）

圖9-4變異系數(shù)分布圖（缺）

四、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

     前面說(shuō)過(guò)，這家公司需要建立一套職務(wù)職級(jí)工資制度，而這種工資制度的基礎(chǔ)就是崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。我們根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的得分結(jié)果，將全部120個(gè)崗位劃分成7個(gè)職檔22個(gè)職級(jí)，并在此基礎(chǔ)上確定每個(gè)級(jí)別的職級(jí)工資。與此同時(shí)，職級(jí)的確定也為未來(lái)員工晉升提供了一條明確的渠道。具體內(nèi)容可以參見(jiàn)后面關(guān)于薪酬與員工發(fā)展的章節(jié)，在此就不作贅言了。