自稻盛和夫先生提出“阿米巴經(jīng)營”理念和管理方式，時(shí)間剛好過去五十年。

　　自然界的阿米巴是一種單細(xì)胞生物,它可以重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂。用它來命名一種經(jīng)營模式，寓意著一個(gè)企業(yè)可以分裂成若干個(gè)經(jīng)營體，每個(gè)經(jīng)營體都可以獨(dú)立存活。由于能向各個(gè)方向伸出偽足,自由變換成各種形狀，阿米巴也被稱為“變形蟲”。

　　半個(gè)世紀(jì)以來，誕生于日本的“阿米巴”漂洋過海來到中國。當(dāng)理論界還停留在“中國可不可以阿米巴”的爭論中時(shí)，實(shí)干家們?cè)缫亚娜恍袆?dòng)，引領(lǐng)這只“變形蟲”變化出若干形狀。其中，海爾的“自主經(jīng)營體”、澳洋順昌的“內(nèi)部公司制”尤為引人注目。　

阿米巴原形      當(dāng)年，稻盛和夫初創(chuàng)京瓷（京都陶瓷Kyocera），公司很快發(fā)展到100人以上，但他一人身兼研發(fā)和營銷之職，在忙得無法分身之際，非?？释懈嗟娜四艿礁髦匾块T承擔(dān)責(zé)任。

　　    于是，他將公司細(xì)分成若干個(gè)小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者—“阿米巴”經(jīng)營就此誕生。稻盛和夫的理念是：以各個(gè)“阿 米巴”為核心，自行制定計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，以全員參與經(jīng)營的形式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展。

    在京瓷，如果某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。

　　    “阿米巴經(jīng)營”不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)“阿米巴”人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，以此真正落實(shí)“全員經(jīng)營”方針。憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，而且50多年從未出現(xiàn)虧損，成為全球企業(yè)界的神話。

　　“阿米巴”是如此神奇，在中國，“學(xué)習(xí)阿米巴”的呼聲也長盛不衰。然而，“阿米巴經(jīng)營”并不只是企業(yè)“分裂”那么簡單。按照稻盛和夫的觀念，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的前提條件，是從公司高層到阿米巴成員，都用信任的紐帶連結(jié)起來。

　　有時(shí)阿米巴之間也會(huì)出現(xiàn)競爭。但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。每個(gè)阿米巴的成績當(dāng)然有高下之分，但京瓷并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。

　　對(duì)經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司也會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。

　　這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。

海爾“自主經(jīng)營體”      幾年前，張瑞敏將幾萬人的龐大海爾分割成了2,000多個(gè)“自主經(jīng)營體”。每個(gè)經(jīng)營體擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

　　    海爾通過搭建機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，鼓勵(lì)并扶持員工組成“自主經(jīng)營體”，“自主經(jīng)營體”以更大自主權(quán)承擔(dān)公司運(yùn)營的部分職能，公司根據(jù)“自主經(jīng)營體”貢獻(xiàn)的價(jià)值大小支付相應(yīng)的費(fèi)用。

       至目前為止，海爾已經(jīng)有4,000多個(gè)“自主經(jīng)營體”。這讓企業(yè)與員工之間的關(guān)系變成了自主經(jīng)營的核算關(guān)系，海爾用三句話對(duì)這種關(guān)系進(jìn)行歸納—留足企業(yè)利潤、掙夠市場費(fèi)用、盈虧都?xì)w自己。由于自主經(jīng)營，員工開始主動(dòng)核算投入產(chǎn)出、主動(dòng)為客戶創(chuàng)新。

　　    如海爾手機(jī)部門自主成立了一個(gè)專門為印度大客戶服務(wù)的經(jīng)營體，其責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)該客戶的需求，將原來分散的、割裂的部門在一個(gè)目標(biāo)下成立一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)，為當(dāng)?shù)乜蛻魟?chuàng)造有價(jià)值的手機(jī)。這使得海爾手機(jī)在當(dāng)?shù)氐匿N售收入增長了89%！

　    　海爾的自主經(jīng)營體遵從了阿米巴的理念，但在具體實(shí)施方法上又與阿米巴略有不同:海爾以財(cái)務(wù)考核與物質(zhì)刺激為主，而稻盛和夫創(chuàng)立的京瓷，雖然每個(gè)阿米巴的成績有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇；海爾對(duì)于自主經(jīng)營體負(fù)責(zé)人的“耐心”是兩個(gè)季度，完不成任務(wù)就得走人，而在京瓷，并沒有“兩個(gè)季度見分曉”的規(guī)定，對(duì)于人才成長顯得更寬容一些。

　　    張瑞敏在一次接受媒體采訪時(shí)說：“稻盛和夫先生的阿米巴運(yùn)營理念中，關(guān)于完成方針的職工主要在精神層面予以評(píng)估，而咱們不止如此，還會(huì)給予職工經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)賞。在這方面，咱們與阿米巴運(yùn)營理念又不徹底相同。當(dāng)今年代，像早年需要職工忠實(shí)、注重團(tuán)隊(duì)精神變得越來越難。稻盛和夫先生蒞臨咱們公司時(shí)，看到了咱 們的做法，也感到十分新鮮。”

澳洋順昌“內(nèi)部公司制”    位于江蘇張家港的澳洋順昌實(shí)行“內(nèi)部公司制”，并憑借這種精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了超過行業(yè)平均水平四倍的凈利潤。

　　“內(nèi)部公司制”是指，按照工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程將公司劃分為小型的核算單元，通過劃小核算單元，讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個(gè)小公司的成本意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)，使員工的意識(shí)和動(dòng)機(jī)從“為公司干”轉(zhuǎn)變到“為我自己干”。

 澳洋順昌將公司的員工劃分成了30多個(gè)內(nèi)部“公司”，比如人事部門有招聘職能，澳洋就把它看作是一個(gè)獵頭公司，如果人事部門能以最好的成本完成招聘任 務(wù)，那么它的收益就越大。同樣的，公司的財(cái)務(wù)科就相當(dāng)于一個(gè)財(cái)務(wù)公司、如何讓賬戶里的錢得到最充分的利用是他們的職責(zé)。

　　在這樣一個(gè)體制下，每一個(gè)“內(nèi)部公司”都有自己的供應(yīng)商，也有自己的客戶，同時(shí)，有自己的收入、自己的成本和盈虧。每位員工都變成老板，他們清楚自己的成本收入和盈利，每個(gè)人的報(bào)酬也是根據(jù)本單位的盈虧來進(jìn)行計(jì)算的。

　　這樣，員工無須指派監(jiān)督就能夠完成日常的工作，因?yàn)橛辛鞒淘u(píng)估；公司的內(nèi)部事宜，部門主管無需請(qǐng)示老板就能夠自主決定，因?yàn)橛袃?nèi)部核算；員工的各項(xiàng)福利，行政部門無權(quán)決定，因?yàn)橛袉T工管理委員會(huì)。

　　而“工分法”是澳洋順昌在阿米巴經(jīng)營模式基礎(chǔ)上的最大創(chuàng)造。它主要針對(duì)難以量化的財(cái)務(wù)、人事和營業(yè)支援部等后臺(tái)支持部門，以及專業(yè)部門，如信息部和工程部。

　　這種“工分法”并不考核個(gè)人，而是考核到流程，評(píng)價(jià)到“活動(dòng)”。由于已經(jīng)將后臺(tái)支持部門員工的工作全部分解為“活動(dòng)”，分布于各個(gè)流程之中，公司可以 根據(jù)每個(gè)“活動(dòng)”的工作難度系數(shù)賦予其工分?jǐn)?shù)，難度系數(shù)由部門主管協(xié)助公司設(shè)定。這就將無法量化的“后臺(tái)工作”以一種盡可能合理的方式量化考核。