自稻盛和夫創(chuàng)造了阿米巴經(jīng)營模式并取得了極大的成果后，越來越多的人開始嘗試將這種經(jīng)營模式導(dǎo)入自己的企業(yè)，但大多未能獲得預(yù)期的反響。對此，阿米巴經(jīng)營不應(yīng)該被作為一種“經(jīng)營訣竅”來掌握，而應(yīng)作為經(jīng)營之道而了然于心，并滲透到日常經(jīng)營行為之中。

      每一個(gè)阿米巴都是獨(dú)一無二的

      稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴”，是指工廠、車間中形成的最小工作單位，如一個(gè)部門、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每一個(gè)工人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組通常由十多人組成。阿米巴的一個(gè)突出特征是，它是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，阿米巴成員們會自行運(yùn)作有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、勞務(wù)組織、實(shí)績管理等所有事宜?？梢哉f，每個(gè)阿米巴都是集生產(chǎn)、經(jīng)營、會計(jì)于一身的，而各個(gè)阿米巴小組之間又可以隨意地分拆或組合，這便非常有助于對市場的變化作出迅捷反應(yīng)。從總體上來看，阿米巴組織具有自治型組織的特征；但是，阿米巴的自治，卻絕非個(gè)人自治。因?yàn)?，其自治單元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理必須與公司整體實(shí)現(xiàn)高度耦合。

      此外，阿米巴經(jīng)營同歐美分權(quán)經(jīng)營的事業(yè)部制也是有所差別的。歐美分權(quán)經(jīng)營的各事業(yè)部通常以產(chǎn)品和地區(qū)為經(jīng)營邊界，必須確保生產(chǎn)流程的完整性；但是，它們并未把市場機(jī)制引入生產(chǎn)流程內(nèi)部，而且并不鼓勵(lì)員工參與經(jīng)營。而阿米巴則綜合考慮了市場因素對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的影響，并激勵(lì)倡導(dǎo)全員參與經(jīng)營。

      德國哲學(xué)家康德曾向人們宣稱：“我不是教給你們哲學(xué)，而是叫你們?nèi)绾芜M(jìn)行哲學(xué)思考。”稻盛在傳授阿米巴經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)時(shí)也強(qiáng)調(diào)了思考者掌握一種思維的重要性。

      稻盛和夫特別強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營具有自己的獨(dú)特性。這種獨(dú)特性決定了適用于某個(gè)阿米巴的訣竅，并不一定會適用于另一個(gè)阿米巴。也就是說，當(dāng)它面對不同環(huán)境時(shí)，必須因勢變化、因時(shí)而易，絕不能將其作為一個(gè)處處皆宜的小竅門而被直接地嫁接到某個(gè)新環(huán)境中。

      流于形式的模仿，必然導(dǎo)致橘枳之變

      一些企業(yè)在實(shí)施了阿米巴經(jīng)營模式后，本來還是一個(gè)完整的企業(yè)被分割得支離破碎，本來還勉強(qiáng)和諧的內(nèi)部關(guān)系通過獨(dú)立核算之后立時(shí)豎起了部門墻……之所以造成這樣的問題，其根源恰恰在于他們尚未領(lǐng)會和參照阿米巴經(jīng)營的精神和真正價(jià)值，僅僅是實(shí)現(xiàn)了形式上的模仿而已。關(guān)于這一點(diǎn)，稻盛和夫早已反復(fù)強(qiáng)調(diào)過：“如果僅僅學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的操作方法，那么不會達(dá)到好的效果”。個(gè)中原因在于，阿米巴經(jīng)營是一門復(fù)雜的系統(tǒng)工程，絕不是簡單的獨(dú)立核算，更不是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。如果僅僅學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的一些所謂的訣竅、方法和程序，便不會取得好的效果，甚至可能起到反作用。故而，企業(yè)經(jīng)營者需要對阿米巴經(jīng)營作整體性思考。而身為企業(yè)經(jīng)營者也應(yīng)自問：我是否具有稻盛和夫的堅(jiān)韌和悟性，是否具有稻盛和夫那樣的責(zé)任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不論是否采用稻盛和夫的經(jīng)營方法，成功都離你不遠(yuǎn)。反之，即便你將稻盛和夫的經(jīng)營方法全部照搬過來，最終也只會制造一次橘枳之變罷了。

      道理是顯而易見的。行為者雖然可以借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，但腳下的路仍然需要行為者自己來開拓。尤其對那些試圖在各種管理過程中尋求捷徑的人來說，所有捷徑走到頭就是一個(gè)死胡同。一個(gè)人存有投機(jī)之心，這是行事失敗的前兆。

      話說回來，既然企業(yè)經(jīng)營毫無捷徑可言，那么我們不妨嘗試回歸原點(diǎn)，深入探究經(jīng)營管理問題的本質(zhì)。如此我們才能構(gòu)建出適合本企業(yè)特點(diǎn)的阿米巴經(jīng)營模式。

      回歸到原點(diǎn)，抓住企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)

      阿米巴經(jīng)營與經(jīng)營的所有領(lǐng)域密切相關(guān)，不容易明確其整體內(nèi)涵。因此，在學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營時(shí)，首先必須很好地理解阿米巴經(jīng)營的目的。

      稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營大致要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的。

      第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”。公司的經(jīng)營原則是追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，那么在實(shí)踐這項(xiàng)原則時(shí)，公司必須把組織劃分為一個(gè)個(gè)小的單元，并采取能夠即時(shí)應(yīng)對市場變化的部門核算管理方法。

      第二個(gè)目的是將組織根據(jù)需要分成若干單元后，公司將重成為一個(gè)中小企業(yè)的聯(lián)合體，而各單元的經(jīng)營權(quán)也將下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，由此培養(yǎng)出一批極具經(jīng)營者意識的人才。

      第三個(gè)目的是全體員工共同參與經(jīng)營，在工作中真切地感受人生的意義以及成功的喜悅。

      企業(yè)經(jīng)營者只有理解了上述三個(gè)目的以及為何要實(shí)現(xiàn)它們的原因，并時(shí)刻反思經(jīng)營行為是否與目的目標(biāo)相契合，他才算得上真正掌握了經(jīng)營之道。

      荷蘭哲學(xué)家斯賓諾莎曾言：“只有少數(shù)人知道立法的目的是什么，而大多數(shù)人雖為法律所限制，卻無法知道立法的目的何在?！倍粋€(gè)企業(yè)經(jīng)營者必須明確這個(gè)“目的所在”，才能真正確保其經(jīng)營決策與行為的正確性。