《本文摘自蕪湖化工樹(shù)脂分廠阿米巴經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)心得》

　　近年來(lái)，氯堿行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在全行業(yè)大面積虧損的背景下，蕪湖融匯化工公司未能獨(dú)善其身。加上企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理和管理模式相對(duì)落后，我司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，融匯集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴，迅速調(diào)整了公司的領(lǐng)導(dǎo)層，引入新的管理機(jī)制。

　　李哲賢博士現(xiàn)場(chǎng)講解

　　四月份以來(lái)，以黃丹青女士為首的公司新的領(lǐng)導(dǎo)集體迎難而上，采取了一系列重要舉措。其一是制定了L1258戰(zhàn)略，樹(shù)立了公司的宏偉愿景；其二是強(qiáng)力推介李哲賢博士的5R經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)調(diào)一切以結(jié)果為導(dǎo)向，逐步建立全員“賽馬”機(jī)制；其三是公開(kāi)選聘干部，選賢用能，激發(fā)干部活力；其四是推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，提高運(yùn)行效率和效益。

　　樹(shù)脂分廠積極響應(yīng)公司號(hào)召，7月份率先探索阿米巴經(jīng)營(yíng)。在李哲賢博士的精心輔導(dǎo)下，分廠大力推介了阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，劃分了阿米巴，建立了經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，各個(gè)阿米巴逐漸學(xué)會(huì)了算賬，生產(chǎn)管理水平有了進(jìn)步，經(jīng)營(yíng)效益明顯提高。通過(guò)兩個(gè)多月的實(shí)踐，我們收獲了以下幾點(diǎn)體會(huì)。

　　首先是嘗到了算賬的好處！

　　作為生產(chǎn)部門(mén)，以前主要關(guān)注的是生產(chǎn)的穩(wěn)定性，重點(diǎn)是保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，很少去算賬。算得最多的就是與本部門(mén)相關(guān)的考核指標(biāo)、獎(jiǎng)金多少，不太關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的盈虧問(wèn)題，不會(huì)也無(wú)法關(guān)注原料的來(lái)龍去脈和客戶(hù)的需求。覺(jué)得那是公司領(lǐng)導(dǎo)的事，或是供銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部的事。因與市場(chǎng)脫節(jié)，花錢(qián)不太在意，正所謂“兒賣(mài)爺田不心痛”。備品備件總想備得比較充足，確保不時(shí)之需，往往造成資金積壓和損耗。外協(xié)需求方面也是比較隨意，有時(shí)并不復(fù)雜的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部難以溝通和解決時(shí)，就報(bào)外協(xié)。外協(xié)按時(shí)完成任務(wù)了，皆大歡喜，至于花了多少錢(qián)與我無(wú)關(guān)。

　　現(xiàn)在感覺(jué)不一樣，作為阿米巴經(jīng)營(yíng)者，我們認(rèn)識(shí)到過(guò)去花錢(qián)花的是成本，而現(xiàn)在花錢(qián)花的卻是利潤(rùn)，當(dāng)意識(shí)發(fā)生改變后心態(tài)就會(huì)發(fā)生巨大變化。成本就是我們的生存之本和利潤(rùn)之源，少花一分就會(huì)多一分定價(jià)權(quán)、多一點(diǎn)利潤(rùn)、多一次生存機(jī)會(huì)。因此花錢(qián)時(shí)就得掂量掂量，哪些必須花，哪些該花，哪些可不花……力求將錢(qián)用在刀刃上，追求費(fèi)用最小化。分廠將內(nèi)部劃分為各個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小團(tuán)體，先算清每個(gè)小團(tuán)體的所有費(fèi)用，再搞清楚如何將每項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確，運(yùn)行后再分析每項(xiàng)數(shù)據(jù)高低的原因，有針對(duì)性的逐項(xiàng)去解決，用數(shù)據(jù)去管理。

　　李哲賢博士現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)

　　通過(guò)頻繁算賬，我們掌握了成本的構(gòu)成和變化，從而發(fā)現(xiàn)控本的關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和裝置的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

　　自己算賬的另一個(gè)好處，就是自己掌握了家底。以前總是有人說(shuō)，VCM虧損、甚至嚴(yán)重虧損，經(jīng)常成為限產(chǎn)的對(duì)象，只是作為平衡氯氣的附庸。但是實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)后，按照市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算，原來(lái)，卻有一定的利潤(rùn)。員工精神為之一振，以能夠?yàn)楣咀龀鲐暙I(xiàn)而自豪。

　　二是感受到了數(shù)據(jù)的魅力。

　　以前的統(tǒng)計(jì)表主要反映產(chǎn)品的產(chǎn)量、庫(kù)存以及原料的庫(kù)存等數(shù)據(jù)，沒(méi)有及時(shí)反映成本構(gòu)成，到月底盤(pán)點(diǎn)才能知道大概的盈虧情況。

　　現(xiàn)在，建立了經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，同時(shí)完善了檢測(cè)裝置和監(jiān)測(cè)方法，每天對(duì)各種消耗和關(guān)鍵工藝參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和對(duì)比。工作量隨之大大增加，但是隨著數(shù)據(jù)的積累，那些原本枯燥的阿拉伯?dāng)?shù)字全部鮮活起來(lái)，組成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)鏈，準(zhǔn)確反映著裝置的運(yùn)行狀況，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了重要參謀。

　　比如，我們發(fā)現(xiàn)電石消耗出現(xiàn)了畸高，立即排查原因，及時(shí)強(qiáng)化了監(jiān)控，記錄每批電石的供方、到貨日期、噸位、灰分、發(fā)氣量和乙炔氣得率。通過(guò)持續(xù)跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)影響得率的，除了電石本身的質(zhì)量，另一重要因素是庫(kù)存時(shí)間，庫(kù)存越長(zhǎng)，風(fēng)化程度越高。據(jù)七八月統(tǒng)計(jì)，庫(kù)存增加一天，灰分增加約0.5%，相應(yīng)得率下降1%左右。因此建議公司根據(jù)生產(chǎn)需要控制采購(gòu)量和庫(kù)存量，現(xiàn)在控制庫(kù)存在300~500噸，在保障穩(wěn)定生產(chǎn)的同時(shí)，減少了電石的風(fēng)化損耗，明顯降低了VCM的電石消耗。8月份四周的電石耗分別為1.477t/t，1.443t/t，1.404t/t，1.394t/t，根據(jù)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的分析，迅速采取措施后電石耗逐周下降，生產(chǎn)費(fèi)用也隨之大幅降低，有效地創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)。

　　比如，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)負(fù)荷與經(jīng)營(yíng)效益密切關(guān)聯(lián)，找到了盈虧平衡點(diǎn)。對(duì)于VCM而言，50%負(fù)荷意味著公攤成本太高，80%以上負(fù)荷則更有利可圖。因此建議公司加大VCM市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，維持4000噸/月以上的負(fù)荷。9月份前兩周增大裝置負(fù)荷后，費(fèi)用下降了150元/噸，效益非?？捎^。

　　三是激活了員工的主人翁意識(shí)。

　　隨著L1258戰(zhàn)略和5R經(jīng)營(yíng)理念的宣貫、阿米巴經(jīng)營(yíng)的探索，員工主人翁意識(shí)明顯提升。現(xiàn)在基本形成這樣的氛圍：在完成日常工作的同時(shí)，段長(zhǎng)以上干部記著算賬，班長(zhǎng)記著記賬，全體員工記著節(jié)支增效。這樣的轉(zhuǎn)變看似細(xì)微，但是凝聚的合力是可觀的。

　　7月底的大修，氯乙烯工段更換兩臺(tái)精餾塔，往常兩三天的工作量，通過(guò)周密準(zhǔn)備和協(xié)作，一天即告完成，至少節(jié)約130噸吊車(chē)一個(gè)臺(tái)班，價(jià)值數(shù)千元。

　　保全工段成立后，強(qiáng)化了全分廠的設(shè)備維護(hù)，分擔(dān)了VCM的發(fā)貨任務(wù)，為分廠生產(chǎn)穩(wěn)定發(fā)揮了重要作用。同時(shí)，主動(dòng)承擔(dān)了以前由機(jī)修車(chē)間或外協(xié)完成的任務(wù)。該工段高度重視修舊利廢工作，很多舊閥門(mén)、舊螺絲經(jīng)過(guò)他們的精心修理，恢復(fù)了使用功能，節(jié)約了大量費(fèi)用。

　　四是發(fā)現(xiàn)了差距。

　　通過(guò)試運(yùn)行，我們深刻認(rèn)識(shí)到，對(duì)阿米巴的認(rèn)識(shí)還很膚淺，探索之旅才剛剛起步。要想打造稻盛和夫式的阿米巴，需要付出艱苦的努力——

　　要賦予阿米巴必要的權(quán)力，使之真正成為獨(dú)立營(yíng)收、獨(dú)立核算和獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織；

　　要大力培養(yǎng)和引入熟悉市場(chǎng)和算賬的經(jīng)營(yíng)人才，熟練掌握“三種方法”；

　　要努力打造激情四射的集體，實(shí)現(xiàn)全員參與；

　　雖然前路漫漫，征途坎坷，但開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭。正如李哲賢博士教導(dǎo)的那樣：重復(fù)舊的做法，只會(huì)是舊的結(jié)果。要想擺脫困境，實(shí)現(xiàn)“舉全公司之力實(shí)現(xiàn)盈利”的短期目標(biāo)和L1258的宏偉目標(biāo)，就必須進(jìn)行變革！相信有公司的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，有博士的悉心輔導(dǎo)，只要始終遵循公司阿米巴經(jīng)營(yíng)“七大原則”，我們的阿米巴經(jīng)營(yíng)一定能夠穩(wěn)步推進(jìn)，并且取得更大結(jié)果。

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