《本文摘自蕪湖化工樹脂分廠阿米巴經(jīng)營學(xué)習(xí)心得》
近年來,氯堿行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,市場競爭異常激烈。在全行業(yè)大面積虧損的背景下,蕪湖融匯化工公司未能獨善其身。加上企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理和管理模式相對落后,我司生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱。面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),融匯集團領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴,迅速調(diào)整了公司的領(lǐng)導(dǎo)層,引入新的管理機制。
李哲賢博士現(xiàn)場講解
四月份以來,以黃丹青女士為首的公司新的領(lǐng)導(dǎo)集體迎難而上,采取了一系列重要舉措。其一是制定了L1258戰(zhàn)略,樹立了公司的宏偉愿景;其二是強力推介李哲賢博士的5R經(jīng)營理念,強調(diào)一切以結(jié)果為導(dǎo)向,逐步建立全員“賽馬”機制;其三是公開選聘干部,選賢用能,激發(fā)干部活力;其四是推行阿米巴經(jīng)營模式,提高運行效率和效益。
樹脂分廠積極響應(yīng)公司號召,7月份率先探索阿米巴經(jīng)營。在李哲賢博士的精心輔導(dǎo)下,分廠大力推介了阿米巴經(jīng)營理念,劃分了阿米巴,建立了經(jīng)營會計報表,各個阿米巴逐漸學(xué)會了算賬,生產(chǎn)管理水平有了進步,經(jīng)營效益明顯提高。通過兩個多月的實踐,我們收獲了以下幾點體會。
首先是嘗到了算賬的好處!
作為生產(chǎn)部門,以前主要關(guān)注的是生產(chǎn)的穩(wěn)定性,重點是保證生產(chǎn)任務(wù)的完成,很少去算賬。算得最多的就是與本部門相關(guān)的考核指標(biāo)、獎金多少,不太關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的盈虧問題,不會也無法關(guān)注原料的來龍去脈和客戶的需求。覺得那是公司領(lǐng)導(dǎo)的事,或是供銷部、財務(wù)部的事。因與市場脫節(jié),花錢不太在意,正所謂“兒賣爺田不心痛”。備品備件總想備得比較充足,確保不時之需,往往造成資金積壓和損耗。外協(xié)需求方面也是比較隨意,有時并不復(fù)雜的問題,當(dāng)企業(yè)內(nèi)部難以溝通和解決時,就報外協(xié)。外協(xié)按時完成任務(wù)了,皆大歡喜,至于花了多少錢與我無關(guān)。
現(xiàn)在感覺不一樣,作為阿米巴經(jīng)營者,我們認識到過去花錢花的是成本,而現(xiàn)在花錢花的卻是利潤,當(dāng)意識發(fā)生改變后心態(tài)就會發(fā)生巨大變化。成本就是我們的生存之本和利潤之源,少花一分就會多一分定價權(quán)、多一點利潤、多一次生存機會。因此花錢時就得掂量掂量,哪些必須花,哪些該花,哪些可不花……力求將錢用在刀刃上,追求費用最小化。分廠將內(nèi)部劃分為各個獨立經(jīng)營的小團體,先算清每個小團體的所有費用,再搞清楚如何將每項數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確,運行后再分析每項數(shù)據(jù)高低的原因,有針對性的逐項去解決,用數(shù)據(jù)去管理。
李哲賢博士現(xiàn)場指導(dǎo)
通過頻繁算賬,我們掌握了成本的構(gòu)成和變化,從而發(fā)現(xiàn)控本的關(guān)鍵點,實現(xiàn)精細化管理和裝置的經(jīng)濟運行。
自己算賬的另一個好處,就是自己掌握了家底。以前總是有人說,VCM虧損、甚至嚴(yán)重虧損,經(jīng)常成為限產(chǎn)的對象,只是作為平衡氯氣的附庸。但是實行阿米巴經(jīng)營后,按照市場價格計算,原來,卻有一定的利潤。員工精神為之一振,以能夠為公司做出貢獻而自豪。
二是感受到了數(shù)據(jù)的魅力。
以前的統(tǒng)計表主要反映產(chǎn)品的產(chǎn)量、庫存以及原料的庫存等數(shù)據(jù),沒有及時反映成本構(gòu)成,到月底盤點才能知道大概的盈虧情況。
現(xiàn)在,建立了經(jīng)營會計報表,同時完善了檢測裝置和監(jiān)測方法,每天對各種消耗和關(guān)鍵工藝參數(shù)進行統(tǒng)計和對比。工作量隨之大大增加,但是隨著數(shù)據(jù)的積累,那些原本枯燥的阿拉伯?dāng)?shù)字全部鮮活起來,組成了嚴(yán)謹?shù)臄?shù)據(jù)鏈,準(zhǔn)確反映著裝置的運行狀況,為生產(chǎn)經(jīng)營提供了重要參謀。
比如,我們發(fā)現(xiàn)電石消耗出現(xiàn)了畸高,立即排查原因,及時強化了監(jiān)控,記錄每批電石的供方、到貨日期、噸位、灰分、發(fā)氣量和乙炔氣得率。通過持續(xù)跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)影響得率的,除了電石本身的質(zhì)量,另一重要因素是庫存時間,庫存越長,風(fēng)化程度越高。據(jù)七八月統(tǒng)計,庫存增加一天,灰分增加約0.5%,相應(yīng)得率下降1%左右。因此建議公司根據(jù)生產(chǎn)需要控制采購量和庫存量,現(xiàn)在控制庫存在300~500噸,在保障穩(wěn)定生產(chǎn)的同時,減少了電石的風(fēng)化損耗,明顯降低了VCM的電石消耗。8月份四周的電石耗分別為1.477t/t,1.443t/t,1.404t/t,1.394t/t,根據(jù)經(jīng)營會計報表的分析,迅速采取措施后電石耗逐周下降,生產(chǎn)費用也隨之大幅降低,有效地創(chuàng)造了更多的利潤。
比如,我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)負荷與經(jīng)營效益密切關(guān)聯(lián),找到了盈虧平衡點。對于VCM而言,50%負荷意味著公攤成本太高,80%以上負荷則更有利可圖。因此建議公司加大VCM市場開發(fā),維持4000噸/月以上的負荷。9月份前兩周增大裝置負荷后,費用下降了150元/噸,效益非??捎^。
三是激活了員工的主人翁意識。
隨著L1258戰(zhàn)略和5R經(jīng)營理念的宣貫、阿米巴經(jīng)營的探索,員工主人翁意識明顯提升?,F(xiàn)在基本形成這樣的氛圍:在完成日常工作的同時,段長以上干部記著算賬,班長記著記賬,全體員工記著節(jié)支增效。這樣的轉(zhuǎn)變看似細微,但是凝聚的合力是可觀的。
7月底的大修,氯乙烯工段更換兩臺精餾塔,往常兩三天的工作量,通過周密準(zhǔn)備和協(xié)作,一天即告完成,至少節(jié)約130噸吊車一個臺班,價值數(shù)千元。
保全工段成立后,強化了全分廠的設(shè)備維護,分擔(dān)了VCM的發(fā)貨任務(wù),為分廠生產(chǎn)穩(wěn)定發(fā)揮了重要作用。同時,主動承擔(dān)了以前由機修車間或外協(xié)完成的任務(wù)。該工段高度重視修舊利廢工作,很多舊閥門、舊螺絲經(jīng)過他們的精心修理,恢復(fù)了使用功能,節(jié)約了大量費用。
四是發(fā)現(xiàn)了差距。
通過試運行,我們深刻認識到,對阿米巴的認識還很膚淺,探索之旅才剛剛起步。要想打造稻盛和夫式的阿米巴,需要付出艱苦的努力——
要賦予阿米巴必要的權(quán)力,使之真正成為獨立營收、獨立核算和獨立開展經(jīng)營活動的組織;
要大力培養(yǎng)和引入熟悉市場和算賬的經(jīng)營人才,熟練掌握“三種方法”;
要努力打造激情四射的集體,實現(xiàn)全員參與;
雖然前路漫漫,征途坎坷,但開弓沒有回頭箭。正如李哲賢博士教導(dǎo)的那樣:重復(fù)舊的做法,只會是舊的結(jié)果。要想擺脫困境,實現(xiàn)“舉全公司之力實現(xiàn)盈利”的短期目標(biāo)和L1258的宏偉目標(biāo),就必須進行變革!相信有公司的堅強領(lǐng)導(dǎo),有博士的悉心輔導(dǎo),只要始終遵循公司阿米巴經(jīng)營“七大原則”,我們的阿米巴經(jīng)營一定能夠穩(wěn)步推進,并且取得更大結(jié)果。
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