生存中發(fā)展

　　發(fā)展中規(guī)范

　　規(guī)范中提升

　　生存期的企業(yè)用發(fā)展期的方式來做事，結(jié)果是“自取滅亡”

　　發(fā)展期的企業(yè)用生存期的方式來做事，結(jié)果是“累死老板”

　　規(guī)范期的企業(yè)用發(fā)展期的方式來做事，結(jié)果是“瞬間滅亡”

　　亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出，未來社會(huì)發(fā)展，其實(shí)是規(guī)律發(fā)展的，只是這個(gè)規(guī)律不被大多數(shù)人知曉而已!

　　毛澤東主席在講歷史周期規(guī)律時(shí)，認(rèn)為規(guī)律的發(fā)展不被大多數(shù)人知曉，而卻真實(shí)在運(yùn)轉(zhuǎn)，誰違反這一個(gè)規(guī)律，誰就自取滅亡!對(duì)一個(gè)人、一個(gè)黨、一個(gè)民族、一個(gè)國家是同樣的道理。

　　孫武在《孫子兵法》史記篇中說：故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：

　　一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

　　同樣第一的是道：方向、規(guī)律。

　　孟子講：天時(shí)、地利、人和，同樣是規(guī)律。

　　從哲學(xué)來講是本質(zhì)決定現(xiàn)象，而不是現(xiàn)象決定本質(zhì)，而日常管理活動(dòng)是現(xiàn)象，清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展階段就是規(guī)律!如果抓不住這一本質(zhì)規(guī)律，日常管理活動(dòng)就是一場(chǎng)又一次“運(yùn)動(dòng)”，而不是朝著一個(gè)堅(jiān)定的方向前進(jìn)!

　　惠普前首席執(zhí)行官卡莉.菲奧莉女士說：“惠普過去是先瞄準(zhǔn)，后開槍，我們現(xiàn)在是先開槍，后瞄準(zhǔn)，很多人告訴我，我是異想天開，我回應(yīng)他們我是在制定一種新的戰(zhàn)略政策，能夠把惠普帶到正確發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略。”

　　中國企業(yè)無論是做集團(tuán)化管控、組織結(jié)構(gòu)變革、BPR流程再造，還是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合企業(yè)階段發(fā)展規(guī)律來做，而是基于管理層面的現(xiàn)狀、發(fā)展與現(xiàn)實(shí)不可調(diào)和矛盾來做。所以在統(tǒng)籌人心，凝聚力量上總顯得不足，總涉及個(gè)人、部門利益決斗的局面。

　　我們縱觀中國企業(yè)20年的發(fā)展歷程，除了諸如中石油、中石化那樣一批國有特大型企業(yè)基本上依靠天然壟斷地位獲取幾百億巨額利潤以外，中國大部分企業(yè)的成功多是因?yàn)橛幸晃粌?yōu)秀的“領(lǐng)路人”!

　　這些領(lǐng)路人，要么善于把握市場(chǎng)變化介入某一新行業(yè)、推出新品，要么善于經(jīng)營政府、銀行、上市機(jī)會(huì)等各種“資源”，他們嗅覺靈敏、精力旺盛，他們膽識(shí)過人、“無所不能”，他們或者白手起家打天下，或者接過爛攤子重整河山，在三十幾年的時(shí)間里演繹了一幕幕企業(yè)傳奇，有的顯赫一時(shí)，有的流星一閃，只有少數(shù)人“功德圓滿”，名利雙收!

　　最后能夠“功德圓滿” 企業(yè)家，其根本的致勝都是因?yàn)檫m應(yīng)了規(guī)律的發(fā)展。流星一閃的企業(yè)也是違背了政治、經(jīng)濟(jì)規(guī)律的發(fā)展!

　　如果我們認(rèn)真改革開放三十年來的企業(yè)，特別是1997年-2004期間的企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)研究掙錢企業(yè)都是符合了這一階段政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)的階段性的發(fā)展規(guī)律，不管屬于先認(rèn)識(shí)規(guī)律、在抓住規(guī)律，應(yīng)勢(shì)而上;還是“無心插柳、誤入桃源”，都是符合了這一時(shí)期的發(fā)展規(guī)律。中國民營企業(yè)家為什么起家都是“關(guān)系專家”居多，這就是中國企業(yè)發(fā)展規(guī)律!

　　2008年我?guī)椭L安跨越在金融危機(jī)中，厘定“二年再造一個(gè)長安跨越”，就是超然認(rèn)識(shí)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，當(dāng)別的企業(yè)都記著把產(chǎn)品變成現(xiàn)金的時(shí)候，我們卻把大把現(xiàn)金變成產(chǎn)品，從2008年8、6億到2010年32億就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律的強(qiáng)大作用!

　　我們通過一個(gè)具體在發(fā)展中改善提升的案例來看企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的作用!

　　從GE運(yùn)營管理看西方企業(yè)發(fā)展規(guī)律

　　1.用制度力將戰(zhàn)略落實(shí)為行動(dòng)

　　我們都知道杰克.韋爾奇被稱之為“神奇CEO”及他著名的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，

　　GE是以四大戰(zhàn)略;全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、六西格瑪質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個(gè)國家有幾十種業(yè)務(wù)，34萬員工，如何讓如此龐大的企業(yè)按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長呢?只靠杰克.韋爾奇的偉大顯然無濟(jì)于事，GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這才是GE真正強(qiáng)大的原因!

　　在類似中國海爾OEC系統(tǒng)。

　　如果把一家公司看做為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1—12月的時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

　　GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是一個(gè)跨年度的系統(tǒng)，時(shí)間從前一年的第三季度開始到第二年的第二季度結(jié)束(見圖01)。

　　第三季度 戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措

　　戰(zhàn)略會(huì)議，這一會(huì)議的主題是分析環(huán)境，討論財(cái)務(wù)回報(bào)，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析。戰(zhàn)略會(huì)議階段從7月份開始，8月份公司在各個(gè)業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案。

　　9月份的第三季度公司執(zhí)行官會(huì)議，主工議題是三個(gè)：第一，提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn);第二：學(xué)產(chǎn)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn);第三，總結(jié)重大實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)(所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi))，并分析客戶對(duì)實(shí)施過程的影響

　　圖01 GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

　　第四季度 運(yùn)營計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措

　　運(yùn)營計(jì)劃會(huì)議階段從10月份開始，主題是具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃，主要包括;(1)下一年度運(yùn)營計(jì)劃的重點(diǎn);(2)每個(gè)運(yùn)營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處;(3)所有業(yè)務(wù)部門的對(duì)話：我們?cè)谏弦荒甑慕?jīng)驗(yàn)中得到哪些啟示到11月份，要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)的運(yùn)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃等。

　　12月份，這是年底的公司執(zhí)行官會(huì)議，主要議題是為第二年1月份的運(yùn)營經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部門提出關(guān)鍵行動(dòng)的措施與要點(diǎn)。

　　第二年第一季度 全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)(BOCA)：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng)

　　1月份，召開由全球600個(gè)所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運(yùn)營經(jīng)理會(huì)議”，會(huì)議主要討論并通過各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃;2月份，公司上下全力實(shí)施新戰(zhàn)略， 3月份，公司召開執(zhí)行官會(huì)議(35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層參加)，這是每季度末都要召開的公司級(jí)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)，第一季度的內(nèi)容是檢查客戶和市場(chǎng)反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。

　　第二年第二季度 檢查階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果

　　4月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對(duì)11000名員工進(jìn)行一次不具名的“CEO調(diào)查”，目的是要求員工對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。5月份開始，GE開始對(duì)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績效考核，主要內(nèi)容包括：(1)業(yè)績;(2)對(duì)人才使用是否做到了人盡其才?員工對(duì)目標(biāo)承諾的程度如何?(3)對(duì)所有員工的表現(xiàn)打分，并根據(jù)表現(xiàn)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行提升、獎(jiǎng)勵(lì)或撤職。

　　6月份的公司執(zhí)行官會(huì)議，主要重點(diǎn)是總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程的影響.

　　為什么GE能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績

　　因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過這樣一個(gè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE自豪地在自己的年報(bào)中說：因?yàn)?/span>GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。

　　這樣的系統(tǒng)在中國海爾同樣在運(yùn)行叫“OEC”系統(tǒng)，相比較GE的系統(tǒng)，海爾的系統(tǒng)更加微觀，強(qiáng)調(diào)“日事日畢、日事日清”。同樣萬科有一套系統(tǒng)叫“PDCA”直接來源于戴明博士的戴明環(huán)，也是GE系統(tǒng)模式的源頭來源!

　　為什么優(yōu)秀的企業(yè)在提升改善期都在做這樣的運(yùn)用管理系統(tǒng)呢?不管是宏觀的、還是基于微觀的?

　　答案是優(yōu)秀企業(yè)都是通過生存期、發(fā)展期都摸索、掌握了提升改善期的方法，也許方法的本身并不一樣，但結(jié)果卻殊途同歸!正如登珠穆朗瑪峰一樣，山頂?shù)娘L(fēng)景都是一樣，但到達(dá)山定的路徑卻各不相同。