要回答宗申集團為什么做長期激勵及如何徹底做好長期激勵，首先我們要了解宗申現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。

對一個企業(yè)來講，可以分為三個階段，即生存期、發(fā)展期、突破性發(fā)展期。

生存期的企業(yè)，是以業(yè)務為核心，如何想盡一切辦法把業(yè)務拉回來，把錢拿回來，就是企業(yè)的核心工作。

生存期的企業(yè)嚴重依賴個人能力效應，一個有能力的個人，往往決定企業(yè)生存期的發(fā)展速度，而中國企業(yè)往往扮演這個能人角色的都會是創(chuàng)業(yè)者，即企業(yè)老板。

企業(yè)在這一階段是：

人治比法治重要

活力比規(guī)則重要

獨裁比總裁重要

業(yè)務比管理重要

一切以快速拉業(yè)務，積累企業(yè)現(xiàn)金流為核心目的。

而當企業(yè)完成原始資金積累，有了大量現(xiàn)金流，企業(yè)即進入發(fā)展期，發(fā)展期的核心是管理，即依賴于管理出效益，靠各職能部門配合完成企業(yè)成長，也就需要進行標準化建設，最基本的是四個標準化建設:

授權標準化

流程標準化

產品標準化

管理標準化

而企業(yè)在發(fā)展期最大的矛盾是：

人治與法制的矛盾

活力與規(guī)則的矛盾

獨裁與總裁的矛盾

業(yè)務與管理的矛盾

中國一大部分曾經輝煌的企業(yè)在快速積累現(xiàn)金流進入企業(yè)發(fā)展期后企業(yè)家依然用生存期的思維做發(fā)展期的事情，企業(yè)家其累無比，最后導致企業(yè)敗于內部管理。其較為典型之一，就是企業(yè)渡過生存期后企業(yè)擁有了大量現(xiàn)金流，在主營業(yè)務上還沒有來得及由拉業(yè)務向做管理的標準化建設思維轉型，已經開始迫不及待把錢進行大規(guī)?？鐓^(qū)域、跨行業(yè)的多元化投資。

其結果是投一個、死一個，關鍵不是錯在對項目本身的選擇前瞻性及項目盈利性。

而是沒有支撐，除了有大量現(xiàn)金涌入外，對投入項目沒有人才、團隊、文化、各職能管理的支撐。

最后成為選擇一個項目，投入大量資金，立即招兵買馬，寄希望于通過立即招聘人員，立即能上陣打仗，并能最終獲取勝利。

這無疑于游擊隊干法，馬上招人、馬上發(fā)槍、發(fā)子彈，立即上陣打仗。如果整個行業(yè)發(fā)展都是游擊隊式干法，成功的概率還是比較高，而一旦我們是游擊隊式干法，行業(yè)已經是正規(guī)軍打法，如果成功實屬偶然，不成功成必然。

我們可以從自身主營業(yè)務發(fā)展角度思考，主營業(yè)務做了這么多年，從游擊隊干到正規(guī)軍干了多少年。

由此我們也回答一個重要的問題，企業(yè)已經進入發(fā)展期要進行多元化發(fā)展，必須要做到兩點：

①主營業(yè)務上必須由依賴拉業(yè)務到依賴管理管業(yè)務。

②投資主體公司必須能輸出文化、團隊、人才，其中文化是核心，沒有統(tǒng)一認知，統(tǒng)一思想，就統(tǒng)一不了行為上的干法。

企業(yè)發(fā)展的第三個階段是發(fā)展突破期。

企業(yè)在發(fā)展期跟不上行業(yè)發(fā)展速度，根本問題有兩個：

①企業(yè)分配機制出現(xiàn)了問題。

中國很大一部分企業(yè)行業(yè)前五位的競爭對手，過去全是一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，為什么曾經一同奮斗、拼搏的戰(zhàn)士會成為競爭對手，原因在于，企業(yè)在發(fā)展壯大后，沒有進行長期激勵的分配，一個人一直跟隨老板創(chuàng)業(yè)，企業(yè)發(fā)展起來后，個人能力、素質、認知都成為團隊佼佼者，而這個時候，不進行長期分配，這個人才要么離開公司，自己單干，要么頹廢；因為多干并沒有多的回報，干好本職已屬忠誠最盡責。

②戰(zhàn)略方向上出了問題

企業(yè)發(fā)展是認知錯，方向就錯；方向錯，行為就錯；也就是說發(fā)展方向認知出了問題，無論我們多么執(zhí)行有力、保障有度，其結果是一切皆無。

根本問題還不在企業(yè)是否進行相關聯(lián)多元化發(fā)展，還是不相關聯(lián)多元化發(fā)展，而是在于發(fā)展突破期企業(yè)要快速發(fā)展無法復制文化、復制人才、復制團隊。

中國最終進入一流發(fā)展行業(yè)的企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想、萬科、阿里巴巴在發(fā)展突破期前是用拼了命的力量在打造文化、團隊、人才。

在發(fā)展期外部機遇下，可以快速復制發(fā)展。

1997年朱镕基搞國企改革，國退民進，海爾三個月收購46家國有企業(yè)。

海爾切入國企的第一件事情，是為原國企高、中、基層管理人員“洗腦”，天天講海爾文化、海爾故事，講到大家不僅有興趣，而且讓大家翹首以待，充滿希望與期待，而接下來再引入海爾集團各職能體系支撐，其結果是收購后公司內部沒有說三道四，沒有抗拒的，沒有說不應該插手的。海爾的成功在于輸出了文化，輸出了團隊。歸根結底是一個派出的總經理人選在復制海爾。

海爾在相關聯(lián)的多元發(fā)展上是采取一樣的做法。

干家電的去干手機，干家電的去干電腦。

看似相關聯(lián)多元化，實際行業(yè)跨度上基本沒有關聯(lián)。

為什么會成功呢？

因為思想認知統(tǒng)一了，執(zhí)行就有了方向。

就像企業(yè)文化一樣，必須是單一文化，如果是多元化，高層領導人有一套文化，各部門有一套文化，就無法統(tǒng)一認知，在執(zhí)行效率上必然緩慢。

在多元化發(fā)展上，就無法保障思想認知統(tǒng)一性。

萬科2004年開始拼命打造文化、團隊、人才，而那時才不過年營業(yè)額87億，還不如順馳地產，已經過百億。而08年金融危機，國家對房地產產業(yè)的寬限政策，希望地產成為刺激民眾消費的方式之一。

萬科抓住機遇，09年跨12省拿地，在保障同時大規(guī)模投資，大跨區(qū)域發(fā)展的核心關鍵是萬科輸出人才都在復制一個萬科，而不是只是在于一個房地產項目。

華為、聯(lián)想、格力其發(fā)展歷程中類似經歷如出一轍。

中國現(xiàn)在正在日以繼夜、天天拼搏、奮斗的企業(yè)，也不過是在走世界上曾經輝煌過的公司的路一樣，沒有成功之前狼性十足，企業(yè)家禪精竭慮。而我們如何有效在輝煌公司發(fā)展中找出共性規(guī)律，成為我們發(fā)展的借鑒，可以減少我們奮斗的時間，減少我們達成目標的阻礙。

不僅基于我擔任宗申產業(yè)集團長期激勵項目顧問角色賦予的責任與擔當，而提出建議，更是因為宗申集團是有意愿、有能力通過自身努力，成為并進入中國一流企業(yè)行業(yè)，并能基于長青經營下去，和其他未來中國百年老店一樣，成為生產制造業(yè)的百年老店。

    宗申產業(yè)集團早已進入企業(yè)發(fā)展期，這不僅是管理層共識，更是社會共識，而宗申集團現(xiàn)在所處真正的階段，準確講是發(fā)展突破期。在發(fā)展中求突破使集團企業(yè)更上一個臺階。

在現(xiàn)階段的業(yè)務規(guī)劃上，存在三層次業(yè)務并舉狀態(tài)：

1.核心業(yè)務

2.發(fā)展中業(yè)務

3.種子業(yè)務

從行業(yè)發(fā)展跨度來說是相關聯(lián)多元化與不相關聯(lián)多元化并舉發(fā)展狀態(tài)，從管理上來講，增加了管理難度與統(tǒng)一性。

宗申面臨的問題，不是主營業(yè)務怎么有效發(fā)展？

不是現(xiàn)階段立即現(xiàn)金流增加多少的問題？

而是如何有效培育，快速成長發(fā)展中業(yè)務，讓發(fā)展中業(yè)務成為未來集團與主營業(yè)務并舉一致的而核心業(yè)務。

而是如何有效培育、存活種子業(yè)務，讓種子業(yè)務通過二～三年培育期，存活下來并快速成長為發(fā)展中業(yè)務，未來成為集團另外與主營業(yè)務并舉一致的核心業(yè)務。

并通過這個可實現(xiàn)的探索出成功的模式，不斷重復發(fā)展，發(fā)展中業(yè)務，培育種子業(yè)務。實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展可持續(xù)、業(yè)務發(fā)展不斷循環(huán)的活力。

而突破轉型期的關鍵核心是兩點：

①徹底有效的企業(yè)長期激勵；

②不斷培育、打造文化、團隊并實現(xiàn)文化、團隊、人才的復制化，集團公司輸出可復制的文化、團隊模式。

徹底有效的長期激勵模式，能從核心根本上解決大家事情，大家共同干，留住人才、吸引有用人才來到這個平臺的問題。

而文化、團隊模式的打造能解決后統(tǒng)一認知、統(tǒng)一思想的前提下，干出最優(yōu)秀成績，特別是支持到集團多元化的發(fā)展。