領(lǐng)導(dǎo)人就是一個(gè)指揮家。很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營(yíng)銷(xiāo)的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)成為非核心競(jìng)爭(zhēng)能力，過(guò)去賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競(jìng)爭(zhēng)能力。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個(gè)指揮家了。  

但是，在現(xiàn)實(shí)生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)一個(gè)小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會(huì)得意于自己的小提琴演奏，他常會(huì)離開(kāi)指揮位置，坐到樂(lè)隊(duì)中拉一曲優(yōu)美的曲子；當(dāng)一個(gè)做營(yíng)銷(xiāo)的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，看到下屬遇到困難時(shí)，就會(huì)自己沖上去，替下屬談客戶。其實(shí)在這個(gè)時(shí)候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)離開(kāi)了指揮的位置，成了一個(gè)演奏手了。  

企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)了指揮位置，沒(méi)有行使指揮的責(zé)任，從而搞亂了整場(chǎng)演奏。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到自己的核心能力是指揮能力。   

所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，必須清晰自己的角色定位。不能因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)域的成功而出現(xiàn)角色錯(cuò)位！

同時(shí)成功往往導(dǎo)致一系列的致命行為，所以領(lǐng)導(dǎo)者常常需要及時(shí)的“警鐘”來(lái)提醒自己。一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)超然于日?，嵤轮?，戰(zhàn)勝其中隱含的種種誘惑。

　　所有領(lǐng)導(dǎo)都曾有過(guò)失敗，如果失敗了，他們往往會(huì)歸咎于令人厭煩的原因，如戰(zhàn)略的錯(cuò)誤、不充分的營(yíng)銷(xiāo)、競(jìng)爭(zhēng)的威脅和技術(shù)的失誤等。然而，這些僅是 問(wèn)題的表象，所有的領(lǐng)導(dǎo)也都曾犯過(guò)同樣的根本錯(cuò)誤：屈服于某種誘惑，從而不必要地將情況變得復(fù)雜化；過(guò)于注重某些細(xì)節(jié)而損毀了個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力等。如果領(lǐng)導(dǎo)者 們不愿面對(duì)和戰(zhàn)勝這些誘惑，那么他們的所作所為，將置組織的成功希望于危險(xiǎn)之中。具體地說(shuō)，我們談的誘惑就是：選擇地位而不是工作成果；選擇個(gè)人聲望而不 是責(zé)任；選擇正確決定而不是清楚指示；選擇表面和諧而不是爭(zhēng)執(zhí)；選擇無(wú)懈可擊而不是信任。

　　誘惑之一：選擇地位而不是工作成果

　　對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，必須明確的最重要的原則就是以成果為目標(biāo)。但是，在許多公司中，評(píng)價(jià)最高的經(jīng)理往往不是這么做的。不少領(lǐng)導(dǎo)把其它的事情看 得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中最危險(xiǎn)的情況：希望保護(hù)自己所處的職業(yè)地位。然而問(wèn)題是，一個(gè)人如果不是追求成果的“偏執(zhí)狂”，他怎么可能成為 一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)？舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)行政總裁在得到最高職位之前都曾是追求成果的“偏執(zhí)狂”?？上?，當(dāng)他們達(dá)到目標(biāo)，被人稱為行政總裁之后，其中的許多人就 把注意力轉(zhuǎn)到如何維護(hù)自己的地位上來(lái)了。其產(chǎn)生的原因是，他們的實(shí)際人生目標(biāo)僅僅是獲得個(gè)人利益。站在人生目標(biāo)的巔峰上當(dāng)然只剩下坡路可走。他們失敗的原 因較合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會(huì)不擇手段地保護(hù)它。正是由于如此，造成很多行政總裁和大多數(shù)經(jīng)理人做出決定來(lái)保護(hù)他們的利益或聲譽(yù)。

　　更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實(shí)際表現(xiàn)上，他們更傾向于回報(bào)那些有利于他們“自我”的人，而不是為公司業(yè)績(jī)做出貢獻(xiàn)的員 工。經(jīng)理人不是通過(guò)集中精力做出成果，而獲得更高的地位和更大的“自我”滿足，因?yàn)槟菢幼銎饋?lái)需要長(zhǎng)期、大量的工作，在此過(guò)程中將會(huì)產(chǎn)生太多可能導(dǎo)致地位 損失的危險(xiǎn)插曲。

　　要克服這種誘惑的辦法，就是將工作成果作為個(gè)人成功的最重要標(biāo)準(zhǔn)。他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司的未來(lái)，不論對(duì)于員工還是顧客都太重要了，這才是真正決定他們地位的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　誘惑之二：選擇個(gè)人聲望而不是責(zé)任

　　即使一些領(lǐng)導(dǎo)抵御了第一種誘惑，他們有時(shí)還是失敗，原因就是他們沒(méi)有促使員工為自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，而這恰是取得成果的必要條件。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們屈服于另一個(gè)誘惑：希望自己受歡迎。

　　希望自己受到員工歡迎是人之常情，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)卻是危險(xiǎn)的。他們不知道，領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)可以是“孤獨(dú)”的。對(duì)公司大多數(shù)成員來(lái)說(shuō)，最高領(lǐng)導(dǎo)者除了那些直 接向他匯報(bào)工作的人之外，很難有更多的時(shí)間跟公司的每一個(gè)人都很熟悉。這樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)同那些直接向他們匯報(bào)工作的人成了朋友，并且對(duì)他們的需求和缺點(diǎn)常 常能感同身受。最后，由于巨大的任務(wù)當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)與這些下屬之間產(chǎn)生了“親如兄弟”的感覺(jué)。因此，當(dāng)需要告訴這些同自己關(guān)系親密的人他們沒(méi)有達(dá)到期望值時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)們就會(huì)變得躊躇不前。這并不是領(lǐng)導(dǎo)太忙或者太懶，而是因?yàn)榇藭r(shí)他們已經(jīng)難以面對(duì)讓“朋友”煩惱的窘境。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，要努力贏得公司員工和直接下屬的長(zhǎng)期尊敬，而不是他們的私人感情。不要把向你直接匯報(bào)工作的員工看成一群擁護(hù)者，應(yīng)把他們看作是完成自己工作職責(zé)、進(jìn)而使公司達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的關(guān)鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬將不可能再喜歡你。

　　誘惑之三：選擇正確決定而非清楚指示

　　即使一些領(lǐng)導(dǎo)抵御了前兩種誘惑，他們有時(shí)還是會(huì)失敗，是因?yàn)樗麄兦诹硪粋€(gè)誘惑：希望做出“正確”的決定，從而保證確定性。很多領(lǐng) 導(dǎo)，特別是那些很喜歡數(shù)據(jù)分析的人，希望保證自己的決定總是正確的，然而在信息不完整、充滿不確定性的現(xiàn)實(shí)世界中，這根本不可能。因此這些領(lǐng)導(dǎo)，常常拖延 決定的時(shí)間，不能給屬下非常清楚的指示。他們給員工的指示模糊而猶豫不決，希望這些人能夠自己在工作中找出正確答案。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)的決策指令必須保證清楚而不是精確。要記住，如果你采取決定性的行動(dòng)，而不是總在等待更多的信息，你的下屬能學(xué)到更多。如果你根據(jù)當(dāng) 前掌握的信息所做出的決定，在有了更多信息時(shí)被發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，那么改變計(jì)劃并向下屬解釋清楚就行了。對(duì)你的公司來(lái)說(shuō)，如果作為領(lǐng)導(dǎo)的你不肯冒出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)，代價(jià) 就是整體癱瘓。

　　誘惑之四：選擇表面和諧而不是爭(zhēng)執(zhí)

　　一些領(lǐng)導(dǎo)常常對(duì)自己的決策感到不滿意。這是由于他們未能很好地利用最方便的信息來(lái)源：那些直接向他們匯報(bào)工作的下屬。原因就是這些領(lǐng)導(dǎo)屈服于下一個(gè)誘惑，那就是渴望和諧。

　　大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，都相信員工贊同自己的決定并且隨大流，比反對(duì)決定、存在抵觸情緒好。這種行為模式也是領(lǐng)導(dǎo)們晉升到目前地位的一個(gè)原因。然而，表 面上的和諧常常限制了建設(shè)性的爭(zhēng)執(zhí)。沒(méi)有這種爭(zhēng)執(zhí)，領(lǐng)導(dǎo)決策的實(shí)際質(zhì)量常常低于正常水平。最佳的決定，只有在各種知識(shí)和觀點(diǎn)都被公開(kāi)討論之后才有可能做 出。并不是每個(gè)人的觀點(diǎn)和意見(jiàn)都值得贊同，但應(yīng)當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者慎重考慮。所有可以獲得的信息都被研究過(guò)之后，得出最佳結(jié)論的機(jī)會(huì)肯定會(huì)比較大。

　　所以應(yīng)當(dāng)容忍不一致的聲音，你可以鼓勵(lì)下屬公開(kāi)表達(dá)他們的不同觀點(diǎn)。

　　嘈雜的會(huì)議常常是取得進(jìn)展的表現(xiàn)，這就是管理學(xué)上著名的“頭腦風(fēng)暴法”。而“一團(tuán)和氣”的會(huì)議往往是將重要事務(wù)扔在一邊不去討論的典型癥狀。

　　誘惑之五：選擇無(wú)懈可擊而不是信任

　　即使有些領(lǐng)導(dǎo)抵御了前四種誘惑，有時(shí)還是會(huì)失敗。是因?yàn)榧词诡I(lǐng)導(dǎo)愿意培養(yǎng)建設(shè)性的爭(zhēng)執(zhí)，下屬們卻可能不愿意這么做。這是由于領(lǐng)導(dǎo)屈服于最后一個(gè)誘惑：渴望自己變得無(wú)懈可擊。

　　領(lǐng)導(dǎo)都是掌握權(quán)力的人物，如果讓同事或者屬下發(fā)現(xiàn)了自己的過(guò)錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)們就會(huì)覺(jué)得難以忍受。因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地認(rèn)為，萬(wàn)一員工都可以輕易地挑戰(zhàn)他們的決定，那么自己就將失去權(quán)威。

　　不論這些領(lǐng)導(dǎo)多么努力地推進(jìn)建設(shè)性的爭(zhēng)執(zhí)，他們都只是緣木求魚(yú)。員工沒(méi)有安全感，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不愿加入討論。結(jié)果是那些直屬人員都熱衷于推測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，僅僅在“方便”的時(shí)候象征性地相互爭(zhēng)論。

　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)常常積極地鼓勵(lì)員工去挑戰(zhàn)自己的想法。應(yīng)該信任下屬，并將自己的聲望與“自我”都勇敢地托付給他們。這是作為領(lǐng)導(dǎo)能夠提供的最高水平的信任。他們的下屬都將以尊敬和誠(chéng)實(shí)作為回報(bào)，而且在對(duì)待他們自己手下的員工時(shí)也會(huì)效仿上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。