一、集團的發(fā)展

中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。

如采用財務管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。

但不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造協(xié)同而帶來的1+1大于2的集團化附加價值。

因此，總部職能定位應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，反而還會帶來毀損價值。

比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導致總經(jīng)理決策嚴重失誤;集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)相互扯皮，管理管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導，績效考核指標片面，誤導業(yè)務單位經(jīng)營活動等等。

傳統(tǒng)的集團化管控是集團公司以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。從管理的一般邏輯來說，集團總部與分支機構(gòu)的經(jīng)濟關(guān)系決定了集團公司的管控模式。

這就涉及到三個層面的問題：

首先是集團管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；再次是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

不管涉及哪一種形態(tài)，傳統(tǒng)集團化涉及問題就是七個：

（1）管控定位

（2）考核定位

（2）組織結(jié)構(gòu)

（3）責權(quán)分配

（4）職能職責

（5）業(yè)務流程

（6）目標控制

（7）考核反饋

其核心基本集中在，管控模式與考核二個方向，這就導致中國普遍集團化管控成在的問題：

（1）總部與子（分公司、事業(yè)部）公司的管理權(quán)爭奪矛盾

（2）總部與職能部門的協(xié)助、支持矛盾

從形態(tài)上來講這是系統(tǒng)問題，不是單個部門或者個人問題亦或者個別事件問題，要解決必須深入根源，從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)調(diào)試才能治本！

通過多年對深入企業(yè)一對一輔導及與企業(yè)高層、實際負責人交流溝通及對國內(nèi)做集團化比較早的企業(yè)研究，我認為集團化管控在最近五年內(nèi)已經(jīng)朝著二個新的趨勢發(fā)展：

其一：是集團總部從管控型轉(zhuǎn)變?yōu)榉招停?/p>

其二：集團風險控制成為總部與分部分權(quán)的基礎(chǔ)與核心控制體系。

二、集團化發(fā)展的新趨勢

2011年3月15日，央視曝光了濟源雙匯“瘦肉精事件”，當天，雙匯集團股票跌停、市值蒸發(fā)103億元，短短10多天影響集團銷售額10多億元。更深遠的影響是，雙匯花費20年精心打造的放心肉品牌受到公眾質(zhì)疑。事后，雙匯董事長萬隆通過媒體向公眾表示，將徹查子公司濟源雙匯相關(guān)負責人，實施對生豬逐頭檢測的新政。讓我們關(guān)注的是，子公司濟源雙匯溺水，為什么母公司雙匯集團要陪著一起遭難？

萬隆事后反省，坦誠了集團管控的困惑：雙匯集團越來越大，集團總部對子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的協(xié)同，責任不到位，總部和子公司沒有形成合力，反而造成了管理的遞減效應。

通過多年對深入企業(yè)一對一輔導及與企業(yè)高層、實際負責人交流溝通及對國內(nèi)做集團化比較早的企業(yè)研究；如華潤、青啤、中遠、保利、萬科等，我們得出一個結(jié)論；

集團管控演變至今，“控”正在失去核心地位，企業(yè)更加關(guān)注如何把有人力、財務和信息技術(shù)、標準化建設、文化管控等資源協(xié)同起來，聚焦到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上。

因此，新的集團化管控發(fā)展趨勢是總部和子公司之間更多的是協(xié)調(diào)、共享，從而形成合力，提升集團資源整體價值。

最直接凸顯在：文化、管控標準、產(chǎn)品標準、信息共享、人才輸出五個部分。

實際上，雙匯案例也從反面證明了這個演變。集團總部不能只做高高在上的裁判員，通過設定簡單規(guī)則和標準對子公司進行獎懲，而是要創(chuàng)造機會進行協(xié)同，防患于未然，才能避免險情。

中國經(jīng)過20多年的高速成長，無論在制造業(yè)、服務業(yè)還是流通領(lǐng)域，都涌現(xiàn)了如雙匯一樣全國經(jīng)營的集團企業(yè)，有的甚至還拓展到海外。企業(yè)的規(guī)模越來越大，但是，大而不強的短板也隨之凸顯。

根據(jù)《亞洲公共管理》的最新調(diào)查：

1.73.5%的企業(yè)缺乏文化統(tǒng)籌與人才輸出能力；

2.19.5的企業(yè)缺乏管控能力；

3.5%的企業(yè)缺乏標準化能力；

4.2%缺乏信息共享能力。

之所以產(chǎn)生這樣的短板，就是因為這些置身于新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，還沒有捕捉到集團化管控的變化，還沒有找到有效的協(xié)同方法。

企業(yè)在集團化管控過程一方面隨著業(yè)務的開展不斷增強廠房、工地、人員，同時還在想怎么有效控制的問題。

另外一方面企業(yè)積累的文化不能夠產(chǎn)生復制與影響，企業(yè)自己人才無法輸出；直接導致結(jié)果是名曰；集團化的正規(guī)軍，其實質(zhì)依然是游擊隊的干法。

快速招聘人員進來后沒有任何熏陶與訓練，直接上戰(zhàn)場，干的過程集團公司無法把握，因為游擊隊的干法本身就無法管控。

三、集團化發(fā)展的二大趨勢

（一）總部轉(zhuǎn)變?yōu)榉?/p>

無論是聚焦特定業(yè)務的集團企業(yè)，或是實施多元化戰(zhàn)略的集團；過去集團總部扮演者裁判員的角色，設定規(guī)則和標準對分公司的工作進行評判和獎懲。

而過去二十年中國企業(yè)集團化建設的實踐與發(fā)展充分說明，這種模式對大部分企業(yè)而言是失敗的，只是品牌形式統(tǒng)一了，集團沒有發(fā)揮出真正的功效和作用。

華為集團總裁任正非在談到集團機關(guān)和一線的關(guān)系時說道，“應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源, 為了控制運營的風險，設置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)?！?/p>

任正非的弦外之音是，要提高一線業(yè)務部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉(zhuǎn)變?！翱偛渴褂煤唵蔚募瘷?quán)無法為下屬業(yè)務部門創(chuàng)造價值，必須變集權(quán)為服務，整合資源給下屬業(yè)務單元各種有效支持。

比如總部是否具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、是否能夠建立全球一體化的人才培養(yǎng)中心等等?！币黾瘓F總部轉(zhuǎn)化為服務總部這一點，我認為集團總部應該做三個轉(zhuǎn)變：

一是人力資源、計劃運營、財務等職能部門要了解一線的業(yè)務和業(yè)務的發(fā)展，財務部門是“心腹”、人力資源、計劃運營是“左膀右臂”，必須成為轉(zhuǎn)變的核心。

二是多與一線交流，及時反饋問題，根據(jù)問題進行歸類，定期召開運營會議；形成全集團層面的指導。

三是強化過程控制的跟蹤檢查，而不是通過往一樣，之針對結(jié)果做考核。檢查提前、結(jié)果才能提前、檢查提前、自己才能退后。

事實證明2010年開始實施專業(yè)化經(jīng)營的飛亞達集團，近年來的快速增長就是得益于總部的角色轉(zhuǎn)變，與子公司及城市公司形成合力，通過集團總部轉(zhuǎn)變，在城市公司及子公司眼中，總部不是制定標準的官僚；在總部眼中，業(yè)務一線也不是總部眼中的盜寇，他們最終成為了利益的共同體。

同時通過世界五百強及中國十強企業(yè)的集團化發(fā)展上另外一個特點是，其總部有一個很強的幕僚機構(gòu)——“總管理處”。

這個部門沒有管理決策權(quán)，更多是參與和建議。但是幕僚不是坐在集團總部做研究，而是分散到各個層級，發(fā)現(xiàn)問題，形成報告和建議，它的功能更多是防患于未然，而不是等問題發(fā)生上報到總部后再解決。

即是屬于事前控制體系，更是為推進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務。

這一點上任正非華為、李嘉誠長江實業(yè)、劉根生蒙牛乳業(yè)等走在了前列，他們都擁有強大的幕僚團隊，在各個領(lǐng)域中專門為企業(yè)做研究，只是這個研究不僅僅局限于發(fā)明、創(chuàng)造專業(yè)技術(shù)成果，而是更大范圍的涉及；政治、經(jīng)濟、戰(zhàn)略、管控、團隊、文化、執(zhí)行、產(chǎn)品、市場等其研究成果，最終推動企業(yè)發(fā)展！

（二）風險管控成為分權(quán)的核心支柱

集團控制太緊，子公司的效率低，集團放權(quán)多了，又會產(chǎn)生失控的狀態(tài)。集團企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，領(lǐng)導人的更替、子公司經(jīng)營團隊的震蕩、戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵流程的不完善，都會給企業(yè)帶來各種失控風險。如何保證放權(quán)后不失控，考驗著企業(yè)的生存力。

企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業(yè)文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常健全。具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。

美的集團董事長何享健對放權(quán)后如何不失控，有著獨到的經(jīng)驗。他提出了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則。他認為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。

比如，美的集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產(chǎn)，對利潤和資金進行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。

他敢于分權(quán)，也是基于對自身條件的審慎考慮。

通過一系列制度、隊伍的建設，打造了防止失控的預警機制。

預警可以對可預測的問題進行預先防范，然而，企業(yè)也有預測不到的問題。因此，風險管控不失為一種對問題的事后補救之略。

 實行風險管控，集團層面首先是一把手要負責，集團風險控制中心要負責并層次分解到職能部門，在到下面子公司經(jīng)營團隊都要負責，同時信息化系統(tǒng)把這個過程透明化，才能避免因為內(nèi)部協(xié)作原因產(chǎn)生“貽誤戰(zhàn)機”及發(fā)展成為“裹腳女人”舉步不前，害怕承擔責任。

從這一點上來講，集團總部的服務性角色轉(zhuǎn)變成為集團化風險控制的支撐！