為什么要開展六西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。

從上世紀(jì)70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了傳呼機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在其首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。如今，摩托羅拉成為世界著名品牌，1998年摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的品牌。

自2000年初被海爾集團引入實施后，經(jīng)過多年的實踐，六西格瑪理念已形成了一整套適合海爾的運營體系。

海爾集團六西格瑪推進過程中，以提升品質(zhì)為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進提升組織的業(yè)務(wù)流程能力。首先是六西融入海爾人單合一的雙贏模式，在企劃、研發(fā)、質(zhì)量、制造、服務(wù)等全流程中進行推進和實踐。其次是六西格瑪與海爾實現(xiàn)了“自創(chuàng)新、自運轉(zhuǎn)、自驅(qū)動”的自主經(jīng)營體。第三是六西格瑪運營系統(tǒng)和機制構(gòu)筑，通過信息化日清，實現(xiàn)項目落地和組織有效運營。經(jīng)過7年多的推進和實踐，六西格瑪方法及基因已經(jīng)植入海爾。企業(yè)結(jié)合現(xiàn)狀總結(jié)出一套具有海爾特色的六西格瑪人才培育模式，并進行全面的推進，建立了全流程節(jié)點的人碼、訂單碼、物碼三碼合一掃描的信息化系統(tǒng)。

中國化工集團公司（以下簡稱中化集團）自2008年推行世界級制造/持續(xù)改進（WCM/CI，CI是基于精益管理和六西格瑪管理理念形成的一種管理方法，重點在于定量；而WCM重點在于定性），施行管理變革。

中化集團在推進過程中，首先向全球頂尖咨詢機構(gòu)作了咨詢和論證，制定實施戰(zhàn)略，分為掌握好工具、產(chǎn)生效益、掌握方法論、形成文化、人的素質(zhì)整體提升五個階段，有計劃地推進。其次，對集團公司、各專業(yè)公司以及三級企業(yè)的經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)骨干進行多次培訓(xùn)，并通過嚴(yán)格的考核和項目實施的效果確定他們的帶級，分為黑帶、綠帶、黃帶3個級別，不同帶級從事項目難度遞減。再次，根據(jù)世界級制造理論、各行業(yè)對標(biāo)體系、企業(yè)職能領(lǐng)域，劃分制定了WCM/CI企業(yè)評估標(biāo)準(zhǔn)，將世界級制造的16項準(zhǔn)則融入企業(yè)管理的10項職能領(lǐng)域，制定出120項主要衡量指標(biāo)。最后，向整個產(chǎn)業(yè)鏈全面推進，做成一項對標(biāo)優(yōu)化的系統(tǒng)性工程。在推進過程中，中國化工注意與其他管理方式的配合與結(jié)合使用，產(chǎn)生了可喜的綜合效應(yīng)。