企業(yè)是在培養(yǎng)下逐步成長(zhǎng)的。所謂培養(yǎng)，就是指企業(yè)的管理者要學(xué)會(huì)指導(dǎo)員工的工作，學(xué)會(huì)定規(guī)矩。員工做事以前，管理者做事前指導(dǎo);員工犯錯(cuò)以后，管理者幫他分析錯(cuò)誤的原因和改進(jìn)的辦法。這就叫培養(yǎng)。培養(yǎng)是“養(yǎng)”的一種具體方式。

　　我給大家舉個(gè)例子，分析一下管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)員工。

　　為了避免員工遲到，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)一般會(huì)采取罰款的辦法解決問(wèn)題。遲到一次罰款10元，每月遲到超過(guò)三次，按曠工一天計(jì)算等等。員工遲到就罰款，這在德國(guó)的企業(yè)是絕對(duì)不允許的。

　　在德國(guó)的企業(yè)，如果一個(gè)員工遲到了，部門經(jīng)理一定會(huì)找這個(gè)員工談話。第一個(gè)問(wèn)題：你為什么遲到?第二個(gè)問(wèn)題：你住在哪兒?第三個(gè)問(wèn)題：你乘坐哪幾種交通工具上班?第四個(gè)問(wèn)題：從你家到單位通常要走多長(zhǎng)時(shí)間，可能會(huì)碰到哪些異常情況?比如正?？赡芤甙雮€(gè)小時(shí)，那么遇到堵車、下雨、下雪等情況需要多長(zhǎng)時(shí)間。了解完情況，部門主管會(huì)幫你制訂一套正確的上班的解決方案，告訴你在正常情況下應(yīng)該幾點(diǎn)出門，在異常情況下應(yīng)該幾點(diǎn)出門，遇到特殊情況應(yīng)該怎么辦。這樣跟員工談完了以后，他至少知道怎么做才能避免遲到。這是第一次。

　　第二次，員工遲到了以后，分管老總會(huì)找他談話。談話的第一個(gè)問(wèn)題：你知道從你家到公司有幾種出行方案嗎?第二個(gè)問(wèn)題：你知道怎么做才能避免遲到嗎?員工說(shuō)知道，分管老總就會(huì)問(wèn)第三個(gè)問(wèn)題：“那你今天為什么遲到?是有什么特殊情況，還是你自己的原因?如果有特殊情況我們可以完善，如果是你自己的原因，我提出警告。”

　　通過(guò)這兩次談話，方法問(wèn)題基本上就解決了。大家記住，無(wú)論做什么事，都要先解決方法問(wèn)題。管理者要了解問(wèn)題，然后和員工一起分析問(wèn)題，制定解決問(wèn)題的方案。

　　員工第三次遲到，人力資源部經(jīng)理會(huì)跟他談話。在知道如何避免遲到的基礎(chǔ)上，一個(gè)員工每月遲到三次，一定是態(tài)度的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候，人力資源部就會(huì)宣布制度：你已經(jīng)遲到三次了，我們對(duì)你提出警告。

　　制度是怎么形成的?有了方法，制度才有用，才能形成正確的管理。沒(méi)有方法，只有制度，結(jié)果只能是胡亂管理。管理者不給員工提供方法，他會(huì)無(wú)所適從。這個(gè)時(shí)候他一犯錯(cuò)你就處罰他，他只能更加無(wú)所適從。所以，態(tài)度只有在方法具備以后才有價(jià)值。

　　舉個(gè)例子，你讓遠(yuǎn)在深圳的員工馬上行動(dòng)，用五秒鐘的時(shí)間跑到北京開(kāi)會(huì)，他肯定辦不到。這就是一個(gè)方法問(wèn)題，而非態(tài)度問(wèn)題。你通知員工，50天后，公司在北京召開(kāi)會(huì)議，希望大家準(zhǔn)時(shí)參加。到時(shí)候，他要是不去，那肯定是態(tài)度問(wèn)題。所以說(shuō)，制定一項(xiàng)制度，必須先提供解決問(wèn)題的方法。只有方法解決了，制度才能起到約束的作用。有方法，有制度，員工還是做不到，那就是態(tài)度問(wèn)題。

　　員工第四次遲到以后，總經(jīng)理會(huì)跟他談?？偨?jīng)理會(huì)說(shuō)：你的部門經(jīng)理跟你談過(guò)了，人力資源部經(jīng)理也跟你談過(guò)了，下一次遲到就請(qǐng)你離開(kāi)這家公司。

　　這就是國(guó)外用管理的方法解決員工問(wèn)題的實(shí)例。第一次是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出方法。第二次是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，完善方法。企業(yè)管理者首先要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出方法。沒(méi)有方法的處罰是沒(méi)有價(jià)值的，沒(méi)有方法的制度是沒(méi)有意義的。處罰只有在態(tài)度上才有價(jià)值。第三次、第四次遲到，人力資源部經(jīng)理出面談的是態(tài)度，總經(jīng)理談的是制度。方法有了，態(tài)度驗(yàn)證了，制度明確了，員工再遲到，總經(jīng)理就可以宣布：你可以走人了。所以說(shuō)，總經(jīng)理?yè)碛兄贫鹊淖罱K決定權(quán)。實(shí)際上，在通常情況下，一個(gè)員工有了四次遲到后的談話一般不會(huì)出現(xiàn)第五次遲到的情形。

　　有人說(shuō)，難道不會(huì)有特殊情況?如果有特殊情況，比如說(shuō)今天下大雨坐不上車。這時(shí)候是應(yīng)該請(qǐng)假的。請(qǐng)假和遲到是兩個(gè)概念。所以第一次、第二次要把各種情況都想到。管理做得到位的企業(yè)能夠使員工不斷進(jìn)步，因?yàn)樗鼤?huì)教給員工分析問(wèn)題、找到解決問(wèn)題的方法。員工堅(jiān)持這個(gè)方法，不斷端正態(tài)度，就能跟企業(yè)一起不斷成長(zhǎng)。這就叫借助管理指導(dǎo)員工成長(zhǎng)，好的企業(yè)都是這樣的。

　　講到這里，我們總結(jié)一個(gè)問(wèn)題，所謂的流程，所謂的制度都是在指導(dǎo)員工的過(guò)程中產(chǎn)生的，而且一定是通過(guò)層層的指導(dǎo)才不斷明確的。所以，國(guó)外的管理能夠使員工能得到每個(gè)層面管理者的支持和幫助。最后，即便員工離開(kāi)了這家公司，他也一定是無(wú)怨無(wú)悔的。

　　有的企業(yè)，員工的能力得到提高了，為什么企業(yè)還會(huì)垮臺(tái)?很可能是管理者沒(méi)有授予員工相應(yīng)的權(quán)利。他有能力，但是缺乏相應(yīng)的資質(zhì)和權(quán)利，什么事情都做不了主，遇到事情只能不停地給領(lǐng)導(dǎo)打電話。這種情況下，管理者必須給員工相應(yīng)的授權(quán)。員工有能力，又有權(quán)利，才能做好工作，才能不斷進(jìn)步。

　　從老板有創(chuàng)意，有指導(dǎo)，到員工有能力，有權(quán)利，這代表一個(gè)公司基本上成熟了。這個(gè)時(shí)候企業(yè)還會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題?第一個(gè)問(wèn)題就是管理者給員工的權(quán)利過(guò)大，最后無(wú)法控制了。第二個(gè)問(wèn)題就是控制過(guò)頭了，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了官僚主義。官僚主義大家都知道，就是照章辦事，反正企業(yè)有規(guī)定。不能辦的，就拖拖拉拉，很難看到效果。這個(gè)時(shí)候，管理者要和員工建立起合作關(guān)系，要和員工進(jìn)行討論：管理者該怎么做，員工才能既得到權(quán)利，又能得到控制，從而形成長(zhǎng)期的良性合作關(guān)系。也就是說(shuō)，管理者要學(xué)會(huì)控制權(quán)利，只有把握好放權(quán)的尺度，才能控制好企業(yè)的局面。

　　總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，需要五種成長(zhǎng)方式。這五種方式直接相關(guān)的是企業(yè)衰敗的五種方式。這些方式合起來(lái)就是企業(yè)的一個(gè)成長(zhǎng)規(guī)律。大家能理解這五種方式，就能找到企業(yè)尋求突破的五種方法。

　　以上內(nèi)容摘自李江濤教授叢書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維》