面對互聯(lián)網(wǎng)的來襲，其中最大的挑戰(zhàn)，就是沒有所謂的正確組織或者是標(biāo)準(zhǔn)組織，而是變化多端、不一而足的各種類型組織;也沒有所謂的正確管理人的方法或者是標(biāo)準(zhǔn)管理的方法，換言之，沒有標(biāo)準(zhǔn)的組織，只有高效的組織;沒有標(biāo)準(zhǔn)的方法，只有高效的方法。

　　當(dāng)用戶能夠使用互聯(lián)網(wǎng)和所有的產(chǎn)品對接的時候，你的企業(yè)所有部門都將直接對接市場、對接用戶。也就是說，你的企業(yè)必須扁平化。

　　減少層級

　　企業(yè)是由人組成的，合理安置每一個員工需要科學(xué)的組織架構(gòu)，可以說，合理的組織架構(gòu)是發(fā)揮企業(yè)員工效能的重要基礎(chǔ)。就組織架構(gòu)方面來看，層級過多是傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在的一個問題。通用電氣公司最初有20多個層級，后來縮減到12個。豐田汽車公司一開始有18個層級，后來減至8個。之所以要減少組織層級，是因為扁平化的組織架構(gòu)能提高企業(yè)決策的效率，從而使企業(yè)迅速應(yīng)對外在的變化，更好地滿足用戶的需求。

　　關(guān)于減少管理層級，提升效率，百度的李彥宏在致百度內(nèi)部的一封公開信中曾提到：“減員增效，就是要減少單純做管理的人數(shù)……整個中國互聯(lián)網(wǎng)、世界互聯(lián)網(wǎng)，或者整個市場經(jīng)濟的環(huán)境，其實都是符合物競天擇適者生存的規(guī)律。我聽說恐龍腳上踩到一個瓢，幾個小時以后他的腦子才能夠反應(yīng)過來，這樣不管你長到多大，你都會滅絕。而我們不能做恐龍……”

　　管理扁平化的具體做法就是減少管理層級，縮短決策流程，加速決策效率?！豆芾淼奈磥怼芬粫淖髡呒永铩す赋觯何磥淼慕M織，沒有層級。其實大家把谷歌、微軟等公司放在一起比較就會發(fā)現(xiàn)，這些偉大的企業(yè)最基本的創(chuàng)新單元都非常小，而且人數(shù)非常少，這有利于它們靈活地去面對市場。所以，不管人們多么喜歡使用頭銜，企業(yè)都必須縮減層級，為員工提供自我實現(xiàn)的平臺。

　　削減中層

　　船大難掉頭，傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時代的變革，必須進行組織扁平化管理，而實現(xiàn)這種變革的首要途徑，就是“大量削減中層”。

　　讓傳統(tǒng)行業(yè)消滅中層，是一件非常困難的事情。企業(yè)的中層曾和企業(yè)一起發(fā)展，好不容易爬到今天，卻要被消滅，這對企業(yè)來說是殘酷的。但是，不變革，企業(yè)以前的優(yōu)勢可能就會成為負(fù)擔(dān);不創(chuàng)新，以前值得企業(yè)驕傲的過去就會變成包袱。只有涅槃重生、重新來過，企業(yè)才能有新出路。

　　削減中層并非消滅中層，而是把企業(yè)組織壓扁，使大家都在一個層面上。削減之后，整個企業(yè)的每一個員工都可以對用戶承諾、和用戶相連，員工和用戶相連的節(jié)點和節(jié)點之間就會形成一個網(wǎng)狀的組織。由于每一個員工都相當(dāng)于一個自主經(jīng)營體，所以企業(yè)可以快速對市場作出反應(yīng)，而且可以瞬間進行組合。

　　比如，海爾進行扁平化改革，就是將8萬名員工變成2000多個自主經(jīng)營體，它們相當(dāng)于小微公司，能夠在市場上自我驅(qū)動、自我創(chuàng)新。

　　員工自治

　　“員工自治”模式，可以讓員工作為“企業(yè)主人”釋放更多的活力。在傳統(tǒng)的管理模式下，員工是與企業(yè)對立的被監(jiān)督者，而在自治模式下，員工變?yōu)楣镜闹魅耍涔ぷ骷で楹凸ぷ鳂啡ざ紩蟠筇嵘?。而且，一線員工提出的各項管理舉措都很接地氣，有助于從整體上提升企業(yè)的運營效率。

　　“員工自治”模式適用于許多公司，關(guān)鍵是管理者要懂得放手，懂得設(shè)計規(guī)則。美國管理專家米勒說：“管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能也不需要。有趣的是，我們的管理人員發(fā)現(xiàn)，不試圖完全控制，反而能得到更多的權(quán)力——完成事情的權(quán)力!”

　　每個人都不希望被控制、被監(jiān)督，只有當(dāng)員工感覺到被欣賞、被尊重時，內(nèi)心的熱情才會真正釋放，從而給企業(yè)帶來真正的利益。

　　那么，如何實現(xiàn)“員工自治”呢?

　　企業(yè)實現(xiàn)員工自治是有一定前提的，那就是員工的意愿和能力。也就是說，實行員工自治，須確保員工有意愿，并且有能力作出對企業(yè)最有利的決策。

　　關(guān)于意愿，企業(yè)不能指望所有的員工都成為道德楷模，只講奉獻不計回報。企業(yè)不管是從物質(zhì)，還是從精神，總之要調(diào)動各個層面的因素，對員工進行相應(yīng)的引導(dǎo)。這種引導(dǎo)可分為兩個層次：

　　第一個層次，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)捆綁在一起，使員工意識到：企業(yè)就是你的船，從而能與企業(yè)同呼吸，共命運。類似的話管理者經(jīng)常掛在嘴邊，但其實要做到這一點，對管理技術(shù)的要求是非常高的。這一點，非?？简炂髽I(yè)自身的激勵體系和精準(zhǔn)地控制人力資源的能力。

　　第二個層次，需要企業(yè)通過文化管控，幫助員工發(fā)現(xiàn)工作的意義與價值。其實就是要員工從內(nèi)心深處認(rèn)識到，他是在為自己工作，而不僅僅是在給企業(yè)打工。要達到這個層次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須要有強大的領(lǐng)導(dǎo)力和人格魅力，使員工愿意追隨其后。

　　值得提醒的是，員工自治并不是放任員工自生自滅，企業(yè)在任何時候都要充當(dāng)員工的后盾。當(dāng)員工能力具備時，不過多干涉;反之，則需要不斷地為員工提供更新裝備，保證其不餓著肚子上戰(zhàn)場。以免員工內(nèi)心的熱忱，被應(yīng)接不暇的困難消磨掉。

　　以上內(nèi)容摘自李江濤教授叢書《小米，是否明日黃花》

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