面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的來(lái)襲，其中最大的挑戰(zhàn)，就是沒(méi)有所謂的正確組織或者是標(biāo)準(zhǔn)組織，而是變化多端、不一而足的各種類(lèi)型組織;也沒(méi)有所謂的正確管理人的方法或者是標(biāo)準(zhǔn)管理的方法，換言之，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的組織，只有高效的組織;沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的方法，只有高效的方法。

　　當(dāng)用戶(hù)能夠使用互聯(lián)網(wǎng)和所有的產(chǎn)品對(duì)接的時(shí)候，你的企業(yè)所有部門(mén)都將直接對(duì)接市場(chǎng)、對(duì)接用戶(hù)。也就是說(shuō)，你的企業(yè)必須扁平化。

　　減少層級(jí)

　　企業(yè)是由人組成的，合理安置每一個(gè)員工需要科學(xué)的組織架構(gòu)，可以說(shuō)，合理的組織架構(gòu)是發(fā)揮企業(yè)員工效能的重要基礎(chǔ)。就組織架構(gòu)方面來(lái)看，層級(jí)過(guò)多是傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。通用電氣公司最初有20多個(gè)層級(jí)，后來(lái)縮減到12個(gè)。豐田汽車(chē)公司一開(kāi)始有18個(gè)層級(jí)，后來(lái)減至8個(gè)。之所以要減少組織層級(jí)，是因?yàn)楸馄交慕M織架構(gòu)能提高企業(yè)決策的效率，從而使企業(yè)迅速應(yīng)對(duì)外在的變化，更好地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。

　　關(guān)于減少管理層級(jí)，提升效率，百度的李彥宏在致百度內(nèi)部的一封公開(kāi)信中曾提到：“減員增效，就是要減少單純做管理的人數(shù)……整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)、世界互聯(lián)網(wǎng)，或者整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，其實(shí)都是符合物競(jìng)天擇適者生存的規(guī)律。我聽(tīng)說(shuō)恐龍腳上踩到一個(gè)瓢，幾個(gè)小時(shí)以后他的腦子才能夠反應(yīng)過(guò)來(lái)，這樣不管你長(zhǎng)到多大，你都會(huì)滅絕。而我們不能做恐龍……”

　　管理扁平化的具體做法就是減少管理層級(jí)，縮短決策流程，加速?zèng)Q策效率?！豆芾淼奈磥?lái)》一書(shū)的作者加里·哈默指出：未來(lái)的組織，沒(méi)有層級(jí)。其實(shí)大家把谷歌、微軟等公司放在一起比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些偉大的企業(yè)最基本的創(chuàng)新單元都非常小，而且人數(shù)非常少，這有利于它們靈活地去面對(duì)市場(chǎng)。所以，不管人們多么喜歡使用頭銜，企業(yè)都必須縮減層級(jí)，為員工提供自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。

　　削減中層

　　船大難掉頭，傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革，必須進(jìn)行組織扁平化管理，而實(shí)現(xiàn)這種變革的首要途徑，就是“大量削減中層”。

　　讓傳統(tǒng)行業(yè)消滅中層，是一件非常困難的事情。企業(yè)的中層曾和企業(yè)一起發(fā)展，好不容易爬到今天，卻要被消滅，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是殘酷的。但是，不變革，企業(yè)以前的優(yōu)勢(shì)可能就會(huì)成為負(fù)擔(dān);不創(chuàng)新，以前值得企業(yè)驕傲的過(guò)去就會(huì)變成包袱。只有涅槃重生、重新來(lái)過(guò)，企業(yè)才能有新出路。

　　削減中層并非消滅中層，而是把企業(yè)組織壓扁，使大家都在一個(gè)層面上。削減之后，整個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都可以對(duì)用戶(hù)承諾、和用戶(hù)相連，員工和用戶(hù)相連的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間就會(huì)形成一個(gè)網(wǎng)狀的組織。由于每一個(gè)員工都相當(dāng)于一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，所以企業(yè)可以快速對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，而且可以瞬間進(jìn)行組合。

　　比如，海爾進(jìn)行扁平化改革，就是將8萬(wàn)名員工變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，它們相當(dāng)于小微公司，能夠在市場(chǎng)上自我驅(qū)動(dòng)、自我創(chuàng)新。

　　員工自治

　　“員工自治”模式，可以讓員工作為“企業(yè)主人”釋放更多的活力。在傳統(tǒng)的管理模式下，員工是與企業(yè)對(duì)立的被監(jiān)督者，而在自治模式下，員工變?yōu)楣镜闹魅耍涔ぷ骷で楹凸ぷ鳂?lè)趣都會(huì)大大提升。而且，一線員工提出的各項(xiàng)管理舉措都很接地氣，有助于從整體上提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

　　“員工自治”模式適用于許多公司，關(guān)鍵是管理者要懂得放手，懂得設(shè)計(jì)規(guī)則。美國(guó)管理專(zhuān)家米勒說(shuō)：“管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能也不需要。有趣的是，我們的管理人員發(fā)現(xiàn)，不試圖完全控制，反而能得到更多的權(quán)力——完成事情的權(quán)力!”

　　每個(gè)人都不希望被控制、被監(jiān)督，只有當(dāng)員工感覺(jué)到被欣賞、被尊重時(shí)，內(nèi)心的熱情才會(huì)真正釋放，從而給企業(yè)帶來(lái)真正的利益。

　　那么，如何實(shí)現(xiàn)“員工自治”呢?

　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工自治是有一定前提的，那就是員工的意愿和能力。也就是說(shuō)，實(shí)行員工自治，須確保員工有意愿，并且有能力作出對(duì)企業(yè)最有利的決策。

　　關(guān)于意愿，企業(yè)不能指望所有的員工都成為道德楷模，只講奉獻(xiàn)不計(jì)回報(bào)。企業(yè)不管是從物質(zhì)，還是從精神，總之要調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的因素，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的引導(dǎo)。這種引導(dǎo)可分為兩個(gè)層次：

　　第一個(gè)層次，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)捆綁在一起，使員工意識(shí)到：企業(yè)就是你的船，從而能與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)。類(lèi)似的話(huà)管理者經(jīng)常掛在嘴邊，但其實(shí)要做到這一點(diǎn)，對(duì)管理技術(shù)的要求是非常高的。這一點(diǎn)，非?？简?yàn)企業(yè)自身的激勵(lì)體系和精準(zhǔn)地控制人力資源的能力。

　　第二個(gè)層次，需要企業(yè)通過(guò)文化管控，幫助員工發(fā)現(xiàn)工作的意義與價(jià)值。其實(shí)就是要員工從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)到，他是在為自己工作，而不僅僅是在給企業(yè)打工。要達(dá)到這個(gè)層次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須要有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和人格魅力，使員工愿意追隨其后。

　　值得提醒的是，員工自治并不是放任員工自生自滅，企業(yè)在任何時(shí)候都要充當(dāng)員工的后盾。當(dāng)員工能力具備時(shí)，不過(guò)多干涉;反之，則需要不斷地為員工提供更新裝備，保證其不餓著肚子上戰(zhàn)場(chǎng)。以免員工內(nèi)心的熱忱，被應(yīng)接不暇的困難消磨掉。

　　以上內(nèi)容摘自李江濤教授叢書(shū)《小米，是否明日黃花》

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