做管理記住兩句話，管理一定能做好。第一句話，我是誰?第二句話，我像誰?

研究戰(zhàn)略是研究“我是誰”，做管理你要告訴自己“我像誰”。管理者不知道怎么做的時候，知道“我像誰”就行。碰到任何事，大家都可以問自己這兩句話：水平再高一點，我是誰?水平再低一點，我像誰?管理最終是要有標準的。明確我像誰，“誰”必然會給你一個標準。華為就是通過“我像誰”，慢慢去模仿別人的東西，慢慢做出“我是誰”的。其實成功的企業(yè)往往都是先做到了“我像誰”，最后做成了“我是誰”。

戰(zhàn)略回答什么問題?其實戰(zhàn)略思維就是回答“我應該是誰”。然后我想把企業(yè)做成什么樣?最終我把企業(yè)做成什么樣?我在內(nèi)心是什么樣?我在外面是什么樣?當你不知道你的企業(yè)怎么做的時候，很簡單，先按照你像誰來做。

比如紅星·美凱龍的例子。紅星·美凱龍老板叫車建新，他想開超市不知道該怎么開。后來他發(fā)現(xiàn)有一個叫“麥德龍”的公司做得很好，他就跟著人家學。人家叫“麥”，他就叫“美”;人家叫“德”，他就叫“凱”;人家叫“龍”，他也叫“龍”。人家叫“麥德龍”，他叫“美凱龍”。后來，他發(fā)現(xiàn)這樣模仿太嚴重了，他就在前面加了兩個字，叫紅星·美凱龍。

那他怎么經(jīng)營呢?麥德龍在哪兒開店，紅星·美凱龍就在人家對面開一個店。麥德龍開一個店花500萬美金去做調(diào)研，紅星·美凱龍是一分錢不花直接開在對面。所以到最后紅星·美凱龍把麥德龍擠兌得夠嗆。到最后麥德龍在中國開不起店了，車建新也不知道下一步該怎么開了。

我們中國人老是問“我像誰”，但是很少問“最終我是誰”。所以很多人沒有目標以后，沒有比自己強的人作參照以后，往往就會失去方向。我們這個民族很重視學習。大家知道什么是學習嗎?學習是一種獲得經(jīng)驗成本最低的方法。其實我告訴大家，學習本身是一個復制的問題。學習回答了你是誰的問題。孔子講《論語》，我如何像一個君子。你知道《弟子規(guī)》講什么嗎?弟子就是孩子，規(guī)就是規(guī)矩。其實《弟子規(guī)》就回答一個問題：我怎么做得像一個好孩子。

任正非給我們的啟發(fā)是什么?他從賣交換機，慢慢變成做交換機。就是我應該是誰?我應該是賣交換機的人，還是做交換機的人?這里邊有一個詞，叫角色認知和角色定位。

我們早晨起來要照鏡子，這是一種及時發(fā)現(xiàn)你的問題的方法。所以大家記下，鏡子叫“鑒”，在我們生活中就叫反思，在管理過程就叫評估。我們理發(fā)的時候，別人問：“請問你想把發(fā)型理成什么樣?”墻上很多圖片，很多人會回答：“我理成劉德華這樣子，理成郭富城那樣。”劉德華、郭富城在生活中叫偶像，在我們管理中叫標桿。你們大家一定記住，最好的董事長一定要告訴企業(yè)“我們應該像誰，我們希望把誰當成標桿”，這是一個企業(yè)家的一種使命。

合格的母親要告訴孩子，在生活的每一個方面他應該像誰。比如說他在學習上應該像誰，在工作上應該像誰，孩子應該朝哪個方向努力。女孩找了一個對象，父母極力反對，這說明家長對女孩的早期教育沒做好，沒有告訴女孩應該找像誰一樣的男朋友。教育的本質(zhì)是給孩子的內(nèi)心樹立一個標準。領(lǐng)導者要給員工內(nèi)心樹立一系列的標準。理念就是標準。我們應該怎么給顧客服務?我們應該怎么樣開發(fā)市場?我們怎么樣加強管理?這些理念，管理者要讓員工明確。

1988年，華為成立于深圳，是一家通訊設備供應商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設備領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。其實說白了就是賣交換機的。

如今的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，業(yè)務也由單純的通訊設備供應轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡解決方案供應，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二;在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場占全球第一，并率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案;移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

可以說，華為若始終賣交換機，它不會有今天。如果它只做交換機，而沒有和電信局合作，也不可能有今天的成就。由此，我們得出一個結(jié)論：佛不度人人自度。你自己想一輩子賣交換機，沒人能改變你的命運。你想改變自己的命運，必須學會自己度自己。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)做不大，第一個問題就是董事長不行，企業(yè)的一把手不行。

大家知道什么叫戰(zhàn)略嗎?戰(zhàn)略其實就是回答一個問題：你應該把企業(yè)做成什么樣?有了這個問題，接下來就是分幾個階段來做，該和誰合作的問題。人這一輩子解決兩個問題，就是怎么做和跟誰做的問題。

任正非確定做交換機之后，想盡辦法和電信局一塊兒成立公司。同時，在成長的過程中，它還學會了和員工合作，和咨詢公司合作。

怎么和員工合作?用利益把員工捆綁起來。在華為有兩種人，一種是做銷售的，一種是做研發(fā)的。這兩種人，在當時只要進華為都是高工資。

華為還懂得在不同的階段選擇不同的咨詢公司合作，比如它選擇與IBM合作。在得到了IBM的鼎力相助后，華為一路崛起為行業(yè)巨擘。據(jù)華為高管和公共文件透露，IBM曾經(jīng)向華為提供西方管理技能培訓，并在華為的產(chǎn)品中融入了自己的技術(shù)，幫助其從一家本土企業(yè)成長為跨國公司。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領(lǐng)域擴張，該業(yè)務于2011年為華為貢獻了五分之一的營收。

華為還曾聘請過埃森哲、波士頓咨詢公司、普華永道、美世和合益的咨詢師，不惜花費巨額咨詢費升級管理流程。

關(guān)于合作的問題，我從另一個方面提醒大家，任何合作都是階段性的。當你的利用價值消失的時候，你與對方的合作就到了盡頭了。中國人的很多問題都停留在人際關(guān)系上，沒有進入利益關(guān)系。所以，奉勸大家，要想關(guān)系穩(wěn)固，一定要和他人建立利益合作關(guān)系。不管是和員工，還是和建立合作業(yè)務的其他公司。

內(nèi)容摘自管理專家李江濤教授叢書《管理模式新生代：全面打造領(lǐng)導力驅(qū)動型企業(yè)》

著名管理專家、商業(yè)模式設計專家李江濤教授《商業(yè)模式實戰(zhàn)訓練營》第十一期將于2016年8月19-21日在北京舉辦。課程內(nèi)容：1、完整學習商業(yè)模式設計的方法;2、學習商業(yè)模式設計的流程及內(nèi)容;3、獲得商業(yè)計劃書撰寫模板;4、從投資者的角度分析商業(yè)模式設計的要點;5、對咨詢企業(yè)商業(yè)模式案例進行剖析指導教會企業(yè)家分析商業(yè)模式的好壞;6、現(xiàn)場針對學員企業(yè)某個項目商業(yè)模式進行設計、演練;7、針對學員的企業(yè)問題進行一對一輔導。報名電話：13811134461(劉老師)

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