最近閱讀了德國(guó)管理學(xué)家赫爾曼·西蒙所著的書籍《隱形冠軍-未來(lái)全球化的先鋒》，在這本書中，作者提及了德國(guó)的隱形冠軍企業(yè)所具有的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。絕大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)都是集中精力在某一種產(chǎn)品上，并且還是在每個(gè)狹小的市場(chǎng)領(lǐng)域，也即是所謂的“單一市場(chǎng)、單一產(chǎn)品”的企業(yè)。這類企業(yè)的特點(diǎn)就是責(zé)任清晰而且簡(jiǎn)潔明了和流程簡(jiǎn)單，從而可以保障組織的快速執(zhí)行能力和高效的風(fēng)格，因而這種企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)就是典型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。

但外部的市場(chǎng)環(huán)境是不斷在變化的，而內(nèi)部的資源卻又是剛性的。因而這就會(huì)造成兩者之間協(xié)調(diào)方面的困難。為了解決這方面的難題，這些隱形冠軍的組織結(jié)構(gòu)的職能分工就可以做到不用那么“細(xì)致”，也不必那么“死板”。正是由于這樣的一個(gè)特點(diǎn)，因而其流程也不必劃分的那么明細(xì)，崗位說(shuō)明書也不用描述的那么清晰和明確，甚至很多隱形冠軍可能連崗位說(shuō)明書都沒(méi)有。這就使得該類組織中的員工都有著“多面手”的特點(diǎn)，也即是一人會(huì)身兼數(shù)職，做很多同領(lǐng)域甚至是跨領(lǐng)域的工作。這也特別利于這類企業(yè)內(nèi)部員工的跨領(lǐng)域的流動(dòng)，而不必固守在某一個(gè)崗位上，從而解決了崗位多樣性的問(wèn)題。

以上這些情形的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，都是針對(duì)的那種在單一市場(chǎng)領(lǐng)域做的非常到位的企業(yè)而言。但是這樣的情形，始終會(huì)是遭遇挑戰(zhàn)的，而且現(xiàn)有市場(chǎng)也會(huì)不斷增長(zhǎng)，新的細(xì)分市場(chǎng)也會(huì)不斷冒出來(lái)，這些企業(yè)想要在原有領(lǐng)域做到繼續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，就必須要進(jìn)行堅(jiān)定的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將原有的功能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，從而能夠適應(yīng)在新的細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域也能夠擁有一席之地。因而，這就必須要使得新拓展的領(lǐng)域也要符合應(yīng)用領(lǐng)域和目標(biāo)客戶群的隱形冠軍企業(yè)的特點(diǎn)。

盡管這些成功的隱形冠軍通過(guò)這樣的方式運(yùn)作被證明是有效的。但是，根據(jù)我的管理實(shí)踐的認(rèn)知，這種為了占領(lǐng)更加強(qiáng)勁的市場(chǎng)增長(zhǎng)和更加細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域，而進(jìn)行的這種快速分權(quán)的做法，在中國(guó)這樣的環(huán)境里面是否是適合的。在向著細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)軍之前，產(chǎn)品已做好差異化的準(zhǔn)備，隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行多元化。所以，我的觀點(diǎn)是，組織進(jìn)行分權(quán)之前，是否可以先進(jìn)行矩陣型的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和過(guò)渡呢。但這本書的觀點(diǎn)卻是，因?yàn)閾?dān)心雙重任命和指揮，所以，反而要盡量避免矩陣型組織的產(chǎn)生，而是要進(jìn)行快速的事業(yè)部化；或者，居于國(guó)際化的需要，而進(jìn)行區(qū)域性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?？傊?，就是要盡量避免矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。之所以，這些企業(yè)不愿意將新的業(yè)務(wù)編入到原有的組織結(jié)構(gòu)中，而是要將其早早的進(jìn)行權(quán)力分散，建立事業(yè)部制或者區(qū)域型的組織結(jié)構(gòu)，作者認(rèn)為，其中的主要原因是基于以下的因素。

許多企業(yè)的老板認(rèn)為，如果它們把這些新的業(yè)務(wù)編入現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的話，那這些新的業(yè)務(wù)沒(méi)多久就變成了‘沒(méi)娘的娃兒’了。由于每個(gè)新業(yè)務(wù)在剛開始的時(shí)候總是規(guī)模比較小，因此如果不分開單獨(dú)精耕細(xì)作的話，在公司內(nèi)部就很難從那些大的業(yè)務(wù)那里虎口奪食獲得資源。

暫且不論這個(gè)觀點(diǎn)是否是正確的。只是這里有個(gè)問(wèn)題，如果將新的業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作的話，而成功的概率其實(shí)是不大的。這樣就會(huì)無(wú)形中提升了公司的運(yùn)營(yíng)成本。關(guān)于這個(gè)方面，作者并沒(méi)有提到如何解決這個(gè)問(wèn)題。只是說(shuō)，加強(qiáng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和員工技能的提升。但這兩個(gè)方面，并不是企業(yè)成功的必要條件。

因而，我始終認(rèn)為，作者所看到的這些企業(yè)，都已經(jīng)是在業(yè)界里面做的很是成功的翹楚。還有更多失敗的企業(yè)，作者并沒(méi)有提及到。因而，在我們研究其它企業(yè)的時(shí)候，我始終認(rèn)為，成功的企業(yè)畢竟是少數(shù)，是一定要研究的。但失敗的企業(yè)卻是絕大多數(shù)，而這些失敗的企業(yè)，則也一定是要進(jìn)行研究的。做到這一點(diǎn)，才有可能防微杜漸，知道未來(lái)該如何避免不必要的陷阱和失敗。