第一部分 前 言 ——管理離不開激勵(lì) 一、管理與激勵(lì) 1、管理，管轄治理，一切以企業(yè)內(nèi)部為中心，圍繞效率做事情；激勵(lì)，可以無限制的提高效率。 2、管理，從某種意義上來講，就是做激勵(lì)。 3、激勵(lì)，是管理者必須掌握的一項(xiàng)必備技能。 二、激勵(lì)可以大幅度提升管理水平 1、激勵(lì)可以挖掘員工潛質(zhì)，加快工作效率； 2、任何夢(mèng)想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都離不開自我激勵(lì)和組織激勵(lì)； 3、心理疲勞就是激勵(lì)缺失； 4、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，不是管理出來的，是激勵(lì)出來的。 第二部分 有效激勵(lì)的基本原則 ——中層管理者應(yīng)掌握的激勵(lì)下屬“八大原則” 原則一：善于自我激勵(lì) 1、不善于自我激勵(lì)的人，不可能激勵(lì)別人 2、自我激勵(lì)，是一種生活方式 3、用夢(mèng)想和人生目標(biāo)來激勵(lì)自己 4、激勵(lì)和正能量，是可以傳染的 原則二：激勵(lì)的本質(zhì)，是超出別人的期望值 1、激勵(lì)誰，必須先了解其期望值 2、是別人的期望值，不是你的期望值 3、超出越多，激勵(lì)效果越好 原則三:工作績效=能力×激勵(lì) 1、激勵(lì)，是建立在能力基礎(chǔ)上的；脫離能力談激勵(lì)，是毫無價(jià)值的 案例分析：動(dòng)物爬樹比賽 2、激勵(lì)可以使績效倍增 案例分析： 原則四:外在激勵(lì)，重在形式 1、外在激勵(lì)的形式：薪酬、福利、晉升、嘉獎(jiǎng)等 2、理解“雙因素理論”（保健因素與激勵(lì)因素） 3、 原則五：內(nèi)在激勵(lì)，重在內(nèi)容 1、內(nèi)在激勵(lì)的形式：成就感、榮譽(yù)感、挑戰(zhàn)性等 2、 3、 4、 原則六：激勵(lì)的本質(zhì)是溝通 1、不懂的溝通的管理者，也不會(huì)是一個(gè)激勵(lì)高手 2、 原則七：注意區(qū)分保健因素與激勵(lì)因素（雙因素理論） 第三部分 有效激勵(lì)的基本理論 ——中層管理者應(yīng)掌握的“七大激勵(lì)理論” 一、需要層次理論 （一）馬斯洛需要的五個(gè)層次： 生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。 （二）主要觀點(diǎn)： ◆人均有五種需要，不同時(shí)期表現(xiàn)出來的強(qiáng)烈程度不同 ◆未被滿足的需要是行為的激勵(lì)源，已獲滿足的需要不具有激勵(lì)作用 ◆五種需要層級(jí)越來越高，下一層級(jí)的需要基本滿足后，才會(huì)追求上一層級(jí)的需要 ◆前三個(gè)層次為基本需要，主要靠外在條件和因素，后兩個(gè)為高級(jí)需要，主要靠內(nèi)在因素 （三）在管理上的應(yīng)用： ◆管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施 ◆管理者需要考慮每位員工的特殊需要 ◆組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的 （三）評(píng)價(jià)： ◆符合直覺經(jīng)驗(yàn)、易于理解 ◆不十分可靠和準(zhǔn)確、較為呆板、不靈活 （四）案例分析 二、雙因素理論 （一）美國心理學(xué)家赫茲伯格提出“激勵(lì)—保健因素理論”。 滿意的反面→不滿意(×)→沒有滿意(√) 不滿意的反面→滿意(×)→沒有不滿意(√) （二）兩種理論的比較： ◆需要層次理論針對(duì)人類的需要和動(dòng)機(jī)，雙因素理論針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。 ◆保健因素相當(dāng)于低層次需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次需要。 （三）在管理上的應(yīng)用： ◆讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，要從兩方面入手。 ◆提供保健因素只能防止員工不滿，不一定能激勵(lì)員工；只有激勵(lì)因素才能激勵(lì)員工。 ◆工作豐富化的管理措施是該理論的應(yīng)用，該措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的管理規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度。 （四）案例分析 三、ERG理論 （一）奧爾德佛對(duì)馬斯洛理論的修正： 生存需要（E）→生理、安全 關(guān)系需要（R）→安全、歸屬和愛、尊嚴(yán) 成長需要（G）→尊嚴(yán)、自我實(shí)現(xiàn) （二）觀點(diǎn)： ◆各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用； ◆“挫折—退化”觀點(diǎn)（高層次得不到滿足，低層次需要會(huì)加強(qiáng)） ERG理論更為靈活變通，不是僵化的對(duì)待各種層次的需要，更全面的反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。 （三）案例分析 四、三重需要理論 （一）麥克里蘭： 1、成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業(yè)務(wù)員。 2、權(quán)力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對(duì)人發(fā)號(hào)施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。杰出的經(jīng)理們往往有較高的權(quán)利欲望。 3、親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特別重視被人接受和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當(dāng)被管理的角色。 （二）成就需要高的人具有如下特點(diǎn)： 1、選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。不能無限高也不能過于輕松毫無價(jià)值，適合承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作； 2、有較強(qiáng)的責(zé)任感。但也比較實(shí)際，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻(xiàn)，更愿意從中體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，因此對(duì)工作有較高投入。善于創(chuàng)業(yè)。 3、希望能夠得到及時(shí)的反饋。希望看見及時(shí)的工作評(píng)價(jià)，尤其是來自上級(jí)的贊賞、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，會(huì)感到莫大的成就感。 4、成就需要→選擇適度風(fēng)險(xiǎn)、較強(qiáng)責(zé)任感、得到及時(shí)反饋（是好員工、不一定是好經(jīng)理） 權(quán)力需要→杰出的經(jīng)理 親和需要→追求友誼、合作；經(jīng)理的親和需要較弱 （三）管理上的應(yīng)用： ◆考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵(lì)措施 ◆高成就需要的人：希望承擔(dān)更多責(zé)任，承擔(dān)適度風(fēng)險(xiǎn)以及得到反饋。 （四）案例分析 五、公平理論 （一）亞當(dāng)斯認(rèn)為： ◆公平感對(duì)激勵(lì)起著重要作用； ◆公平：產(chǎn)出與投入的比率，與他人作比較，來進(jìn)行公平判斷。這種比率只是當(dāng)事人的自我知覺，并非客觀測(cè)量結(jié)果。 （二）方法 ◆比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較、組織外部比較?？v向比較是把自己當(dāng)前狀況和過去比較，橫向比較是把自己和其他同類崗位或者同類職業(yè)職位比較。 ◆不公平包括薪酬不足和報(bào)酬過度兩種。 （三）恢復(fù)平衡的方法： ◆改變自己的投入產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪 ◆改變對(duì)照者的投入產(chǎn)出：向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者不努力，迫使對(duì)照者努力或被降薪 ◆改變對(duì)投入產(chǎn)出的知覺：感覺到自己工作量更大更難更快，感知?jiǎng)e人其實(shí)干得比想象中的要好 ◆改變參照對(duì)象：原來的對(duì)照者很特殊，重新選擇一個(gè)合適的對(duì)照者 ◆辭職 （四）公平在管理上的應(yīng)用： ◆增加報(bào)酬，保持公平。 ◆經(jīng)常注意了解員工的公平感，及時(shí)引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。 （五）案例分析 六、期望理論 （一）弗羅姆：人們采取行動(dòng)是因?yàn)樾袨樵谝欢ǜ怕噬夏苓_(dá)到某種結(jié)果，這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。 動(dòng)機(jī)（激勵(lì)程度）取決于三種因素的共同作用：效價(jià)、期望和工具。 效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī) （二）內(nèi)容 效價(jià)→個(gè)體對(duì)所獲得的報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。 期望→員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）。 工具→員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念（個(gè)人對(duì)績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。 強(qiáng)調(diào)情景性（特殊性），三個(gè)因素結(jié)合起來才能產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，一個(gè)因素弱，就會(huì)減弱整個(gè)動(dòng)機(jī)。 （三）案例分析 七、強(qiáng)化理論 （一）強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素，這是行為主義的觀點(diǎn)。 （二）內(nèi)容 強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。因此，它不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論。因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài)。在特殊情況下，行為結(jié)果也會(huì)喪失其行為強(qiáng)化力。例如，員工工作努力，績效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒法用強(qiáng)化理論來解釋。 第四部分 激勵(lì)理論在中層管理中的實(shí)踐 ——中層管理者應(yīng)掌握的激勵(lì)工具 工具一：目標(biāo)管理 1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 2、目標(biāo)制定過程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個(gè)部門明確目標(biāo)。 3、目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。 4、評(píng)價(jià)：各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。但有時(shí)實(shí)施效果并不符合管理者的期望。 工具二：參與管理 1、參與管理就是讓下級(jí)人員實(shí)際分享上級(jí)人員的決策權(quán)。 2、參與管理的原因： ◆工作十分復(fù)雜時(shí)，員工更了解細(xì)節(jié)。 ◆現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，需要傾聽其他部門的意見。 ◆參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。 ◆參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。 3、參與管理的條件：行動(dòng)前有充裕的時(shí)間參與；參與的問題與自身利益相關(guān)；具有參與能力；不使員工和管理者的權(quán)利地位受到威脅；組織文化支持。 4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。 5、越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 6、參與管理的應(yīng)用： （1）符合雙因素理論：激勵(lì)因素，即提高工作本身的激勵(lì)作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)。 （2）符合ERG理論：參與管理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。 工具三：績效薪金制 1、績效薪金制是將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分紅、按利分紅。 2、績效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。 3、績效薪金制同期望理論關(guān)系密切。 4、斯坎倫計(jì)劃是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。 5、三個(gè)主張： ◆組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析； ◆員工有能力而且愿意貢獻(xiàn)想法和建議； ◆效率提高后的獲利應(yīng)與員工分享。 6、兩個(gè)要素： ◆設(shè)置一個(gè)委員會(huì) ◆制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法 第五部分 課堂練習(xí) ——中層管理者應(yīng)掌握的激勵(lì)工具實(shí)戰(zhàn)練習(xí)（略）