前期在與深圳某電子設(shè)備機(jī)械結(jié)構(gòu)解決方案企業(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)，遇到了需求管理難題：企業(yè)銷售人員、經(jīng)理和技術(shù)工程人員無(wú)法識(shí)別客戶的能力，僅會(huì)無(wú)條件接受客戶需求，導(dǎo)致公司設(shè)計(jì)成本、變更成本和管理成本大幅提高；鑒于此，老板只好親力親為，親自把關(guān)，致使老板沒(méi)有多余的時(shí)間去做更重要的事情：企業(yè)規(guī)劃、企業(yè)管理；

       在此，為了更好詮釋以上問(wèn)題，特舉發(fā)生在該企業(yè)的案例：

    1、某客戶提出變更需求：A設(shè)備機(jī)箱螺絲需要加長(zhǎng)；于是銷售人員不加識(shí)別、分析、過(guò)濾就直接將該需求提交給工程技術(shù)人員設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)人員也沒(méi)有對(duì)該需求提出質(zhì)疑，就直接進(jìn)行修改設(shè)計(jì)，最后結(jié)果是按照該需求無(wú)法解決客戶的問(wèn)題；
    2、B機(jī)箱變更需求：后板電源插孔位置上移3mm（注：電源插孔上方有網(wǎng)線插口，客戶的電源線為“上彎型”--未識(shí)別），銷售人員和過(guò)程技術(shù)人員都未識(shí)別到變更需求導(dǎo)致其它因素的變化，從而導(dǎo)致客戶需要重新采購(gòu)“下彎型電源線”，沒(méi)有給客戶提供增值服務(wù)反而給客戶造成成本的提升和周期的延長(zhǎng)的影響。

         從以上兩個(gè)案例中可以看出：該公司的銷售人員和工程技術(shù)人員缺乏起碼的“需求管理”思想、意識(shí)和能力；
  
        于是，中天華夏顧問(wèn)親臨現(xiàn)場(chǎng)，與相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研和溝通面談，深入分析到企業(yè)的客戶需求管理能力薄弱的原因，給出診斷結(jié)果并提出了改善措施和需求管理思想：

       需求管理（Requirement management）是完整管理模式中的一環(huán)，同其他特性諸如完整性、一致性等不可分割，彼此相關(guān)而成一體。一套需求管理應(yīng)當(dāng)是已知系統(tǒng)需求的完整體現(xiàn)，每部分解決方案都是對(duì)總體需求一定比例的滿足（甚至是充分滿足），僅僅解決部分需求是沒(méi)有意義的。對(duì)關(guān)鍵需求的疏忽很可能是災(zāi)難性的，試想一架飛機(jī)的安全設(shè)計(jì)不過(guò)關(guān)將會(huì)帶來(lái)什么樣的后果。不同的需求組合起來(lái)，構(gòu)成了一套完整的需求模型。用戶需求決定了系統(tǒng)設(shè)計(jì)所要解決的問(wèn)題，所要帶來(lái)的結(jié)果。
      
        需求管理能夠確證：我們確知客戶的需求是什么（質(zhì)量），滿足客戶需求的最佳解決辦法（統(tǒng)一性）；

        客戶需求分顯性需求和隱形需求兩種，顯性需求包括：1）問(wèn)題；2）現(xiàn)象；3）方案（案例1就屬于此類）；隱形需求包括：1）考慮到而沒(méi)有意識(shí)到；2）需要通過(guò)溝通才能挖掘出的需求；3）不知道，待產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后才知道具體需求，見(jiàn)識(shí)少；
        
       需求管理流程：定義需求---需求確認(rèn)--建立需求狀態(tài)--需求評(píng)審--需求承諾--需求跟蹤--需求變更控制；

      其中，每個(gè)步驟中都有相應(yīng)的模板和規(guī)則；

       需求變更本是正常的，并不可怕，可怕的是需求的變更得不到控制；

      目前，該企業(yè)已經(jīng)在中天華夏顧問(wèn)的指導(dǎo)下，對(duì)需求管理模塊按照標(biāo)準(zhǔn)套路和該公司實(shí)際情況進(jìn)行梳理，引導(dǎo)該企業(yè)參與人員了解、熟悉并掌握需求管理理念和方法，為企業(yè)和客戶帶來(lái)無(wú)限的價(jià)值增值！