企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在日新月異的信息時(shí)代演繹得越來越殘酷，對(duì)于憑借技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)型企業(yè)更是如此。如何有效對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，通過員工主動(dòng)地創(chuàng)新工作，創(chuàng)造出企業(yè)所需的價(jià)值成果，成為很多研發(fā)企業(yè)管理工作面臨的難題。那么該如何做呢

相對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)的人員激勵(lì)相對(duì)簡(jiǎn)單，銷售型團(tuán)隊(duì)人員激勵(lì)更為直接，研發(fā)人員的激勵(lì)則需要更加精細(xì)化與個(gè)性化。

盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)人力資源狀況

研發(fā)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的核心是要找到激勵(lì)點(diǎn)，為此，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者以及人力資源經(jīng)理，必須知道我們面對(duì)的是一個(gè)什么樣的激勵(lì)主體，“因人、因事、因時(shí)而異”來進(jìn)行管理與激勵(lì)。所以，掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)人力資源狀況十分必要，一是從學(xué)歷、年齡、職業(yè)興趣、家庭區(qū)域、業(yè)余愛好、性別、知識(shí)等維度編制現(xiàn)有人力資源狀況，其中不僅要有個(gè)人情況的記錄，還要有各維度特點(diǎn)趨同的人員情況分析，讓設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)方案以及團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)策略時(shí)有據(jù)可參；二是對(duì)曾有離職動(dòng)向但成功挽留的員工進(jìn)行分析，找到影響其離職和留司工作的主要因素；三是做好主動(dòng)辭職人員情況分析，簡(jiǎn)單地說，就是要了解員工為什么離開、去了哪里？這些情況對(duì)于了解內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制短板、同行激勵(lì)策略，以及考量激勵(lì)策略都具有重要的參考價(jià)值。

分析員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)點(diǎn)

很多研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者僅憑一個(gè)簡(jiǎn)單的薪酬制度和多年不變的獎(jiǎng)勵(lì)政策，管理著不斷發(fā)展的研發(fā)企業(yè)、不同時(shí)期的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，忽略了同一名員工在其人生的不同時(shí)期個(gè)人需求的差異，如果不能了解員工當(dāng)期最重要的關(guān)注點(diǎn)，而僅采用固定的激勵(lì)策略，效果肯定會(huì)差強(qiáng)人意。時(shí)間久了，還容易導(dǎo)致員工激情不在，終日“碌碌無為”，效率低下。因此，管理者要根據(jù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成特點(diǎn)，找到研發(fā)人員所處的不同人生階段的心理驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，從而根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定出激勵(lì)模型，為激發(fā)每名研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作的激情奠定基礎(chǔ)。

根據(jù)員工不同階段需求配置激勵(lì)菜單

隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和研發(fā)人員自身的成長(zhǎng)，員工的需求也向著個(gè)性化和多元化發(fā)展，當(dāng)他們的一個(gè)需求滿足后，就需要去挖掘另一個(gè)需求點(diǎn)，制定出新的激勵(lì)方式來讓他們保持動(dòng)力。在分析員工需求變化時(shí)，也可通過問卷調(diào)查、員工訪談等方式來了解員工想法，以豐富制定激勵(lì)策略的參考素材。圖2是依據(jù)馬斯洛需求層次理論設(shè)計(jì)的激勵(lì)菜單，結(jié)合研發(fā)團(tuán)隊(duì)的心理驅(qū)動(dòng)模型，根據(jù)員工不同時(shí)間所達(dá)到的驅(qū)動(dòng)層次，側(cè)重使用不同的激勵(lì)方法。

實(shí)行人性化的彈性管理機(jī)制

一是日常管理人性化。研發(fā)人員的工作是以腦力勞動(dòng)為主，他們的思想與行為不愿意被束縛，希望擁有一定的自主空間，企業(yè)應(yīng)在條件允許的情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的工作環(huán)境。比如營(yíng)造包容、輕松的工作氛圍，員工可以自主裝扮工作空間：設(shè)計(jì)靈活的彈性考勤管理辦法等。工作環(huán)境與氛圍也是知識(shí)型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿足的一部分，一些看似很微不足道的細(xì)節(jié)更能讓員工感受到被尊重和關(guān)懷。

二是發(fā)揮項(xiàng)目制管理的積極作用。在很多研發(fā)企業(yè)，項(xiàng)目制因機(jī)制靈活，便于考核被廣泛應(yīng)用。但實(shí)施項(xiàng)目制要注意三個(gè)方面：其一，研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)清楚；其二，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，每個(gè)項(xiàng)目根據(jù)時(shí)間進(jìn)度要求，完成的結(jié)點(diǎn)須清晰，并以此作為激勵(lì)的依據(jù)；其三，在項(xiàng)目研發(fā)結(jié)點(diǎn)，是否按時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)完成，應(yīng)得到的獎(jiǎng)罰必須明確。這樣便于員工了解標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度及激勵(lì)機(jī)制等。

三是福利項(xiàng)目可自由組合。福利項(xiàng)目自選，是為了更好地體現(xiàn)員工的意愿，企業(yè)先對(duì)福利項(xiàng)目進(jìn)行分門歸類，員工根據(jù)自身需求對(duì)企業(yè)規(guī)定好的福利項(xiàng)目按原則進(jìn)行自由組合。如年輕的員工可能偏好于選擇培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修、購(gòu)房等相關(guān)的福利項(xiàng)目，年齡大的員工則偏向于選擇退休金、醫(yī)療保障等方面的福利項(xiàng)目。

體現(xiàn)誠(chéng)信文化，暢通溝通渠道

研發(fā)人員離職是企業(yè)不可避免和必須面對(duì)的，但如何減少人員流動(dòng)，是研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者需要認(rèn)真面對(duì)的問題。例如本人曾經(jīng)與多位離職的研發(fā)人員做過面談，發(fā)現(xiàn)有些研發(fā)骨干在公司因某一個(gè)項(xiàng)目或幾個(gè)項(xiàng)目上做出了重要貢獻(xiàn)，但領(lǐng)導(dǎo)沒有及時(shí)給予肯定或兌現(xiàn)當(dāng)初承諾的獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)重地挫傷了這些功臣的積極性。再加上領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員缺少溝通，而研發(fā)人員比較含蓄，不善于表達(dá)自己的期望，讓員工對(duì)組織失去繼續(xù)合作的信心與愿望，最終是“勞燕分飛”。所以建立誠(chéng)信的研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化，及時(shí)兌現(xiàn)研發(fā)人員的承諾，是影響激勵(lì)效果的重要因素。同時(shí)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者，不僅僅要關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度，與員工做好工作溝通，更要通過溝通了解下屬的需求及心態(tài)。尤其是直線經(jīng)理要有經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通的意識(shí)和行動(dòng)，多途徑了解員工的心理狀態(tài)和想法，為個(gè)性化的需求調(diào)整激勵(lì)菜單，讓激勵(lì)能夠真正“到位”，發(fā)揮作用。同時(shí)，內(nèi)部暢通的溝通機(jī)制還有利于員工的學(xué)習(xí)、分享、合作與創(chuàng)新。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理是永恒而動(dòng)態(tài)的，隨著管理主體變化而不斷創(chuàng)新的，激勵(lì)層次也會(huì)隨主體個(gè)性化需求的變化而不斷升級(jí)，但只要我們了解其主體的個(gè)性，并去不斷挖掘主體需求，也就能找到研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)點(diǎn)，從而讓研發(fā)企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)形成，打造出真正“以人為本”的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力！