該課程已被上汽集團(tuán)（上汽大眾、上海汽車）、東風(fēng)汽車集團(tuán)（雷諾、日產(chǎn)、商用車、乘用車、集團(tuán)技術(shù)中心、雪鐵龍）、廣汽研究院、力帆研究院、五羊本田等采用。

大綱

第一部分 項(xiàng)目經(jīng)理的角色認(rèn)知

1.從技術(shù)向項(xiàng)目經(jīng)理角色轉(zhuǎn)型的障礙

2.項(xiàng)目經(jīng)理的雙重角色如何定位？

2.1.項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行者角色如何定位？

2.2.項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)者角色如何定位？

3.項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的定位

4.項(xiàng)目經(jīng)理在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的角色

5.項(xiàng)目經(jīng)理在下屬面前的角色

6.項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求

項(xiàng)目經(jīng)理的晉升通道（任職資格標(biāo)準(zhǔn)）-項(xiàng)目經(jīng)理未來發(fā)展方向

6.1 角色定義

6.2 基本條件

6.3 任職資格核心內(nèi)容模型

7.-----

8.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)與義務(wù)

9.職能部門負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目運(yùn)行中的職責(zé)與義務(wù)

第二部分 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力

美國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心創(chuàng)始人赫塞博士強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做他可能不會(huì)做的事情。

    義波恩斯對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義是：領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗。而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。

    項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力是指在一定的項(xiàng)目環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理通過自己的領(lǐng)導(dǎo)行為影響團(tuán)隊(duì)成員以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的能力。

1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段分析

2. 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展不同階段如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用，使得團(tuán)隊(duì)能夠保持很高的凝聚力？（詳解）

3. 分享：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段下團(tuán)隊(duì)的凝聚力水平

4. 領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)知識(shí)

4.1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？

4.2.什么是管理？

4.3.領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

5. 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的4大基礎(chǔ)要素

6.領(lǐng)導(dǎo)力模型（五力模型）

7.項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)要素

7.1制定項(xiàng)目目標(biāo)的能力

7.1.1項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的影響

7.1.2如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求或客戶需求制定項(xiàng)目的目標(biāo)

7.1.3項(xiàng)目干系人識(shí)別與管理

7.1.4如何分清主要目標(biāo)和次要目標(biāo)以及短期目標(biāo)和長期目標(biāo)

7.1.5個(gè)人目標(biāo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

7.1.6 個(gè)人目標(biāo)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的重要性（讓每個(gè)項(xiàng)目成員在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)都覺得：自己的努力促進(jìn)了整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）

7.1.7個(gè)人目標(biāo)與其他成員目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度

7.1.8 項(xiàng)目經(jīng)理如何使團(tuán)隊(duì)成員形成以項(xiàng)目目標(biāo)為核心的強(qiáng)大凝聚力

7.2有效溝通的能力

項(xiàng)目經(jīng)理要用通俗易懂的語言將項(xiàng)目目標(biāo)的核心意圖解釋給團(tuán)隊(duì)成員，讓下屬能夠很好的理解并且鼎力支持，這需要有效的溝通能力。

7.2.1不能有效溝通的原因分析（討論）

7.2.2 溝通的模型和原理

7.2.3 溝通的內(nèi)涵

7.2.4 決定溝通成功的基本要素（1.溝通中問題案例；2.討論：溝通偏差中的根本原因）

7.2.5 討論：項(xiàng)目經(jīng)理溝通案例引發(fā)的思考

7.2.6 人際溝通與組織溝通（1.溝通前的計(jì)劃準(zhǔn)備工作；2.人際溝通；3.組織溝通）

7.2.7 改善你的人際溝通10大技巧

7.2.8 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通現(xiàn)狀及分析（附：案例分享）

7.2.9 有效溝通的步驟

7.2.10 有效溝通的技巧（研發(fā)工程師溝通案例）

7.2.11 有效溝通的障礙（研發(fā)工程師溝通案例）

7.2.12 溝通技巧為什么重要？體現(xiàn)在哪些方面？如何提高？

7.2.13 如何聽？聽的三個(gè)層次

7.2.14 傾聽時(shí)的參考標(biāo)準(zhǔn)

7.2.15 傾聽的技巧（視頻分享）

7.2.16 如何與客戶溝通-案例分享

7.2.17 項(xiàng)目實(shí)施中的溝通方法（案例：項(xiàng)目經(jīng)理與研發(fā)人員溝通）

7.2.18 如何建立信任（LMX）？--游戲

7.3激勵(lì)能力

7.3.1 激勵(lì)的基本原理（從員工的需求看激勵(lì)）--通過案例研討展開

7.3.2激勵(lì)理論分析（需求與動(dòng)機(jī)的觀點(diǎn)）

7.3.3你了解項(xiàng)目成員的需求嗎？          

7.3.4目標(biāo)激勵(lì)與執(zhí)行

7.3.5激勵(lì)機(jī)制模型（案例：如何發(fā)獎(jiǎng)金引發(fā)的思考？）

7.3.6公平理論的應(yīng)用（案例分享）

7.3.7項(xiàng)目過程引導(dǎo)和即時(shí)激勵(lì)

7.3.8視頻分享：如何激勵(lì)項(xiàng)目成員？

7.4授權(quán)能力

最好的項(xiàng)目經(jīng)理懂得找到人才來做好計(jì)劃中的工作，而且又能克制自己在過程中不要橫加干涉，使所有的人都有機(jī)會(huì)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

7.4.1項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的權(quán)利來源

7.4.2 項(xiàng)目經(jīng)理建立信任關(guān)系的最佳途徑？

7.4.3 授權(quán)的目的？

7.4.4 授權(quán)的障礙與誤區(qū)

7.4.5 如何授權(quán)才能------

7.4.6 授權(quán)管理與激勵(lì)

7.4.7 授權(quán)、激勵(lì)、控制如何保持或控制平衡？

7.5沖突解決能力

7.5.1沖突是如何產(chǎn)生的？（小故事引發(fā)的討論）

7.5.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突原因分析及解決步驟（案例）

7.5.2.1當(dāng)沖突具有破壞性時(shí)…..

7.5.2.2當(dāng)沖突具有建設(shè)性時(shí)……

7.5.3 視頻分享：如何解決沖突？

7.5.4 沖突的類型與過程

7.5.5 沖突狀況與組織績效的關(guān)系

7.6人才培養(yǎng)能力

接班人決定未來，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該將培養(yǎng)手下作為自己業(yè)績的一部分。

 7.6.1 在工作中培養(yǎng)OJT

 7.6.2 在項(xiàng)目中鍛煉人（視頻分享）

 7.6.3 視頻—如何輔導(dǎo)下屬（反例）

 7.6.4教學(xué)片分享：輔導(dǎo)的意義、鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)而非灌輸

8. 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的支撐要素

項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力，必須有一定的素質(zhì)和能力作為基礎(chǔ)。

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第三部分 項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行力

項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行者，項(xiàng)目經(jīng)理必須正確理解和執(zhí)行企業(yè)的政策和策略，在執(zhí)行過程中，他帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功完成企業(yè)的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須有執(zhí)行公司戰(zhàn)略的能力，這個(gè)執(zhí)行力包括：計(jì)劃、執(zhí)行、控制等。

1.執(zhí)行力的基本概念

1.1.什么是執(zhí)行力？

1.2.執(zhí)行的三個(gè)方面（組織執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和個(gè)人執(zhí)行力）

1.3.什么是個(gè)人執(zhí)行力？

1.4.分組辯論：領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力VS執(zhí)行力決定領(lǐng)導(dǎo)力

1.5.辯論小結(jié)

1.6.執(zhí)行力案例分享

2.團(tuán)隊(duì)管理

2.1 團(tuán)隊(duì)定義

2.2 團(tuán)隊(duì)文化的建立

3.了解項(xiàng)目成員背景、動(dòng)機(jī)和期望值

4.需求管理

4.1 業(yè)界需求管理常見問題（用戶說不清需求，雙方誤解需求，合作關(guān)系，需求文檔，需求變更，知識(shí)技能問題……）

4.2 分享：喬布斯的需求觀

4.3 需求收集-需求分析-需求評(píng)審及需求管理

5.控制變更

5.1 變更的來源

5.2 為何需要控制變更？

5.3 控制變更的目的？

5.4 控制變更的手段與方法

5.5 -----（分級(jí)控制機(jī)制）

6.計(jì)劃制定與控制

6.1項(xiàng)目計(jì)劃制定

6.1.1項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

6.1.2如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6.1.3目標(biāo)的制定與下達(dá)（smart化、愿景化、共享化、承諾化（pbc））

6.1.4項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易smart

6.1.5為什么培訓(xùn)了很多次smart研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到smart

6.1.6項(xiàng)目管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

6.1.7項(xiàng)目計(jì)劃的pdca循環(huán)

6.1.8產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)系

6.1.9項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

6.1.10 pert、關(guān)鍵路徑和gannt

6.1.11為什么項(xiàng)目計(jì)劃不用pert圖

6.1.12項(xiàng)目計(jì)劃如何分成三級(jí)（這三級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

6.1.13演練：每個(gè)小組制定項(xiàng)目計(jì)劃

6.2組織與分派工作

6.2.1 活動(dòng)演練30分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

6.2.2.項(xiàng)目執(zhí)行力缺失的原因分析

6.2.3.常見項(xiàng)目組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

6.2.4.如何對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行分解

6.2.5.給項(xiàng)目成員分派工作的原則

6.2.6.給項(xiàng)目成員分派工作的步驟

6.2.7.給項(xiàng)目成員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

6.2.8.項(xiàng)目溝通管理的內(nèi)容

6.2.9.溝通的目的與功能

6.2.10.組織溝通的種類

6.2.11.組織溝通的方式

6.2.12.面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

6.2.13.如何給其它部門分派項(xiàng)目工作

6.2.14 項(xiàng)目經(jīng)理在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

6.2.15.給項(xiàng)目成員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

6.2.16.案例研討：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

6.2.17.案例研討：給予項(xiàng)目成員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？

6.2.18.案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？

6.2.19.案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

6.2.20.案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

6.3 控制與糾偏

6.3.1.項(xiàng)目工作為什么難以控制

6.3.2.項(xiàng)目工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理

6.3.3.項(xiàng)目工作追蹤的步驟

6.3.4.項(xiàng)目工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）

6.3.5.項(xiàng)目工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）

6.3.6.項(xiàng)目工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）

6.3.7.項(xiàng)目工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）

6.3.8.項(xiàng)目工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

6.3.9.項(xiàng)目工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

6.3.10.項(xiàng)目工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）

6.3.11.項(xiàng)目工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

6.3.12.項(xiàng)目工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、pcb）

6.3.13.關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

課程總結(jié)