助理： 馮老師 18664370205

詢問之2—人力資源管理的系統(tǒng)（下）

接上文，基于企業(yè)人力資源管理的核心，我們對績效與員工培養(yǎng)的理解如下：

績效管理

人力資源管理各職能中最大的難點即是績效管理。我的一個朋友，任職一家地產(chǎn)公司的人力資源總監(jiān)，跟我說他認為全中國99%的企業(yè)的績效管理都是失效的。

我問他“為什么是失效的？”，他的回答是“現(xiàn)在通行的績效管理讓企業(yè)上下都不滿意，但又只能勉強用著”。

現(xiàn)實也是如此，績效管理在企業(yè)中成了老板想做，要求做但難以實現(xiàn)，中層難做，員工不滿的最可悲的一環(huán)。

管理關注人的”行動“，所以對好的”行動“一定要發(fā)揚，對”不好“的行動一定要遏制，因此產(chǎn)生績效管理的愿望，是非常正常的邏輯。但為何難以實現(xiàn)？

在《詢問1—管理與系統(tǒng)管理》一文中，我給出了評價的體系：  

 其中：勝任力評價的基礎：勝任力模型

 業(yè)績評價的基礎：VSC-BSC-KPI績效系統(tǒng)（相關內容另文詳述）

下圖是績效管理的體系圖：

幾點澄清：

澄清1 ：應該選拔優(yōu)秀員工嗎？

我在講課時，提出此問題時，所有人皆詫于我為什么會提這樣的問題？在大家的習慣中，選拔優(yōu)秀員工不是企業(yè)天經(jīng)地義的行為嗎？

現(xiàn)實中，基本上100%的企業(yè)都會選拔優(yōu)秀員工，其基本的期望是選出來的員工可以成為其他員工的榜樣，以推動提高。而現(xiàn)實是：

    1、優(yōu)秀員工選拔成了一個雞肋，今年選他，明年選她，后年選我。

    2、優(yōu)秀員工不優(yōu)秀。

    3、選拔的結果造成諸多矛盾。

其實，我認為選拔優(yōu)秀員工的行為本身就是錯的，人力資源管理關注應是人崗動態(tài)匹配，因此基本的邏輯應是人的表現(xiàn)與崗位的要求之間的比較，而不是人與人之間的比較，當你的企業(yè)選出10%的優(yōu)秀員工時，其字面的邏輯就是剩下的90%都是不優(yōu)秀員工。

人與人比較是企業(yè)人力資源管理中的傳統(tǒng)錯誤。而產(chǎn)生錯誤的原因就是管理者對人力資源管理的本質在理解上的誤區(qū)。

正確的做法：

停止評選優(yōu)秀員工，改為評價勝任匹配度，關注點集中與崗位的需求與人的表現(xiàn)的對比，其結果是：

    1、勝任度超出崗位要求的員工

    2、勝任度達到崗位要求的員工

    3、勝任度未達到崗位要求的員工

為什么我說人力資源管理的科學性遠未被人所認知，

看看我們周邊的企業(yè)是否會選拔優(yōu)秀員工就知道了。

我在《詢問1—管理與系統(tǒng)管理》中提到：

     管理的實踐不是提升管理的有效路徑；

     管理的科學化需要實踐+系統(tǒng)思考；

     管理的核心不在于創(chuàng)新，而在于尋求管理的本源；

     管理可以多、可以難，但不可以復雜；

     管理者首先要認清管理，才能管理；

     管理混亂的根源在于思維的混亂與日常理解中的“想當然”

    “想當然”是管理者在管理活動中最大的痼疾！

再次提示：

真理不是來自于實踐，而是來自于實踐基礎上的思考。

澄清2 ： BSC的邏輯存在問題嗎？

在傳統(tǒng)的BSC-KPI績效體系中，其指標設定邏輯是：

         1、設定BSC總經(jīng)理指標，

         2、按從總經(jīng)理BSC指標分解到分管副總的指標；

         3? 按分管副總指標分解到部門指標；

         4? 按部門指標分解到崗位指標過程中，按其中的邏輯設定各級KPI指標。

這個邏輯由于BSC的定位， 存在漏洞，關于此點，限于篇幅，不能在文中詳述了，會在以后專門寫一篇幅相關文章。          

二、人才的選拔與培養(yǎng)

我們的人才選拔建立標準了嗎？

企業(yè)的培訓有效嗎？

現(xiàn)實的工作中，招聘基本上仍依賴于面試時的經(jīng)驗與感覺，培訓也基本流于形式，或為了培訓而培訓，難以有效。

究其本質，是我們沒有找到建立選拔標準與培養(yǎng)標準的基礎。

 沒有這個基礎，我們不知道：

   什么是能力？如何評價，如何培養(yǎng)？

   什么是技能？如何評價，如何培養(yǎng)？

   什么是管理能力？如何評價，如何培養(yǎng)？

   什么是綜合能力？如何評價，如何培養(yǎng)？

   什么是業(yè)務能力？如何評價，如何培養(yǎng)？

這個基礎，就是人力資源管理中繞不過去的勝任力模型。

因為沒有建構起這個基準，人力資源管理在人力選拔與培養(yǎng)方面無力實現(xiàn)管理的科學化。

我曾長時間思考這個模型，直到某年某月某日的凌晨3-4點想出了一些東西。

具體請見《詢問3——勝任力與能力模型》

在這里，只想說：

麥克里蘭的冰山模型在邏輯上存在一定混亂，在實用中低效。

總述：人力資源管理是科學的嗎？

個人認為：人力資源管理的科學性遠超我們絕大多數(shù)人的想象，當我們想當然地用經(jīng)驗、用感覺去理解、去實施人力資源管理時，請思考：

 1、人力資源管理在企業(yè)職能中的角色是什么？

 2、人力資源管理的核心是什么？

 3、績效管理與薪酬如何才能成為體系，實現(xiàn)效能？

 4、人才選拔與培養(yǎng)的基礎是什么？

 關于“人”的管理是科學還是藝術，我是這樣思考的：

 1、企業(yè)作為一種組織，一種以盈利為基本導向的組織，其管理的規(guī)律一定是客觀大于主觀，科學大于藝術；

 2、企業(yè)基于問題解決的職業(yè)要求及其內在規(guī)律說明對人的管理應基于崗位需求，因此，“人”的管理需要科學第一。

 3、“問題”的變化或有效解決，需要找到有效的行為模式，而此行為模式本身也有其內在的規(guī)律（管理之道就在于對“行為”的影響與塑造的過程之中）。

所以，人力資源管理首先是一門科學。

當我們不了解它，不認知它時，請暫停我們基于經(jīng)驗的判斷。

注：本文關于績效管理、關于勝任力、關于人才培養(yǎng)體系的內容，限于篇幅，不能展開詳述，將在后面的詢問系列中逐步展開討論。