機制與文化如何影響員工行為（下）

(三)   機制是不給員工犯錯誤的機會，而文化是員工有犯錯誤的機會我都不去犯；

員工如果按照公司的規(guī)章、制度、流程去做，至少可以減少員工犯錯誤的機會，少犯或不犯錯誤；這是不給員工犯錯誤的機會。

但文化解決的是，員工我有犯錯誤的機會了，但是因為我的文化是跟公司吻合的，公司的價值觀我是認(rèn)同的，公司的做事方式我是愿意堅守的，所以哪怕犯這個錯誤不會有人知道，那我也不會去犯。

比如：某公司不可以隨地吐痰，公司制度有了明文的規(guī)定是禁止的，員工做事時就會考慮一下，因為如果被抓到會有處罰，這時是機制在起作用。而你是一個職業(yè)化的員工，就不會隨地吐痰，這與你會不會被人看到無關(guān)，因為你認(rèn)可公司制度背后的文化，這就是文化在起作用了。所以你會發(fā)現(xiàn)，文化能規(guī)范的范圍要比機制大一些。

【Michael有話】制度規(guī)定不讓做的事，一件都不做，叫認(rèn)真；但是，只要公司制度中沒有規(guī)定的事，隨便做！叫“聰明”！

(四)   機制是制造更多差異化和不同的部分，而文化是讓相同的部分大于不同部分

在規(guī)章制度面前，人人平等，做的好的立即表揚，做的不好的要馬上提醒，決不能黑白不分，好不好，壞不壞，管理者充當(dāng)老好人，好壞沒區(qū)別員工就會躲在灰色地帶混日子。而機制就是通過公司的評價系統(tǒng)，把大家的結(jié)果客觀評價出來，好就是好，壞就是壞；給大家以明確方向；這是機制在制造差異與不同。

而文化要做的恰恰是要塑造出公司的主流聲音，讓相同的大于不同的。在一公司可怕這不是有聲音，可怕的也不是雜音多，可怕的是沒有主流的聲音，可怕的是沒有那些能為公司提供正能量的聲音！毛澤東同志說過這樣一句話：文化思想陣地我們不去占領(lǐng)敵人就會占領(lǐng)。也就是說：正確的思想如果不占領(lǐng)人的思想高地，就會被錯誤的思想占領(lǐng)。所以一家公司要有自己的主流聲音，別被敵人（錯誤）的聲音占了主流。

【Michael有話】我們公司的很多機制系統(tǒng)都是在做客觀的評價系統(tǒng)，都是在制造各種差導(dǎo)，比如：工資系統(tǒng)就是讓能力強的人多拿崗位工資，銷售多的員工多拿獎金；比如我們的績效考核就是要把員工工作中的表現(xiàn)的不同從各個維度把它量化出來，評價出來，前提是必須有差異的結(jié)果才有意義；包括我們給大家的品牌積分法都是在制造差異。

(五)   機制是告訴員工做對了有什么好處，做錯了有什么代價；文化是告訴大家該做什么，不該做什么？

機制當(dāng)中有很多獎懲機制，所有這類機制中大多都會告訴員工做對了有什么獎勵，做不對時有什么處罰，這些都是機制要做的。

而文化更多是給大家一個大的方向，向大家發(fā)出一個倡導(dǎo)，而細(xì)節(jié)他不會像機制那樣具體和明確。一般是告訴大家要如何如何，應(yīng)該如何如何。

(六)   機制做公平，文化做差異。

機制在執(zhí)行層面追求的是公平，制度面前人人平等，制度大于總經(jīng)理，如果有人可以隨意凌駕于機制之上，或是機制在他身上有彈性，機制也就不是機制，規(guī)則也就不是規(guī)則了。今天可以因為某個理由，沒有按章辦事；明天就一定會跑出N個借口告訴你，這次比上次更應(yīng)該妥協(xié)！機制必須做公平，大家才會信以為真，才有制度的威信與尊嚴(yán)。

【Michael有話】因人而異的執(zhí)行制度，是對制度本身最大的傷害和褻瀆！

而文化在執(zhí)行時卻要力求差異化，只有這樣才能黑白分明為員工指明方向。比如你獎勵員工，如果你每一位員工都獎了，而且獎勵的內(nèi)容的還都是一樣的，顯然，這就等于沒有獎勵；比如全員都普遍上調(diào)工資，如果沒有差異，就成了福利，再好的福利，最后都會被員工合理化。

【顧問故事】水果基金制度是在我授課現(xiàn)場常用的一個小工具，每次授課，大多我們會提醒大家把手機關(guān)掉或是調(diào)震。如果手機響一次，貢獻(xiàn)50或100元的水果基金。為什么叫水果基金呢？就是用來給大家買水果用的基金。因為這個錢我們會給到工作人員讓其去買水果來，然后下課大家下課可以一起吃到水果，說白了，目的是用游戲的形式，即提醒了不守規(guī)則的學(xué)員，又維護(hù)了課堂秩序。這一招用的非常好用，但是有時也會有問題，就是有時你會遇到個別人，他會因為各種原因總之就是不愿意站出來承擔(dān)責(zé)任，規(guī)則定好了，他就是不執(zhí)行，怎么辦？

無論是什么課，也不管是一天的內(nèi)容還是三天的內(nèi)容，我多數(shù)會第一節(jié)課的上半程，拋出一個問題：什么是人性化？今天你們公司開會，公司也有規(guī)則，但今天市長打來一個電話，打到老板手機里，結(jié)果老板手機響了，罰不罰？你們公司的元老遲到，還是你師傅，你執(zhí)法不執(zhí)法？這種人要不要給點面子，睜一只眼，閉一只過去算了，否則也太不人性化了！

那我們分析一下：如果你礙面子沒有按規(guī)處罰一個犯了錯誤員工，無論他是誰或是新員工還是老員工，總之你沒有按規(guī)則處罰，那就說明公司中聽話的員工、按公司制度做的員工做對了還是做錯了？是的，他們都做錯了！因為那個破壞制度的員工沒事，活的還很得意呢！結(jié)果是：你為了你自己的面子給了一個犯錯誤的老員工的面子，卻沒有給作對事聽話的更多的員工面子，那只能說明你在光天化日下打擊正義，眾目睽睽中助長邪惡！不是嗎？

所以當(dāng)我講到這的時候，大家也都可以認(rèn)可我的結(jié)論：堅決按制度辦！這樣一來，第一：我可以在課上如有必要再次提醒了一下學(xué)習(xí)規(guī)則；第二我給學(xué)員打了預(yù)防針，做了預(yù)期，你怎么做你自己看著辦。很多時候，這個時候都會有學(xué)員馬上再看一下自己的手機，很可愛的。

好，我們還是接著上面的故事，我們再想一下：員工犯錯，你給面子不處罰，你這么做，是對這個犯錯的員工負(fù)責(zé)嗎？是你在對他好嗎？你第一次沒有PK他，他當(dāng)然知道自己錯了，他感恩不盡，下決心痛改前非，下次不要再給你丟人，可能表現(xiàn)好了幾天。結(jié)果第二次他又犯了錯誤，你一看是老員工，面子還矮，你又忍了。這一次他的確還是真的非常后悔，而且內(nèi)心還爆發(fā)了革命。但是，在其它員工心中這個人一定是很特殊的化的；在他自己心中，你幫他也一定建立了他的特殊性、優(yōu)越感。結(jié)果第三次他又犯了個什么錯誤，你不處理他真的不足以平民憤了，沒辦法了，你把他處理了，他這次又會是什么反映呢？他會領(lǐng)你的這份情嗎？

對不起，結(jié)果是：你自己親手把他推到了自己的對立面。你自己把自己給逼上絕路！你把你的骨干員工打造成了敵人！不黑不白，含含糊糊，老好人，因人而異的執(zhí)行制度最大的問題就是員工找不到執(zhí)行的方向。其實也不是員工找不到，是我們根本就沒給過人家方向。

【Michael有話】執(zhí)法不嚴(yán)，黑白不分，最大的失誤在于：你根本就沒考慮到員工在失誤中的成長和進(jìn)步！還有你把一件本來做錯事就應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正常事變成了不正常！

(七)   機制可以快速建立，而文化卻需要長期孕育；

機制的建立和完善速度可以很快，你沒有制度我們可以在較短時間內(nèi)制定、補充、完善各種規(guī)章、制度和文件，所以這個建立的速度是相對快的。

而文化的打造卻是要花很長時間打造的，從孕育到發(fā)芽，到生長，再到開花結(jié)果，這些都是伴隨在企業(yè)運營成長的過程當(dāng)中的，不只是要一點一滴的打造的，而且是要持續(xù)的打造才能有所收獲。

(八)   機制執(zhí)行解決的是當(dāng)下，而文化落地解決的是長遠(yuǎn)；

這個簡單，執(zhí)行機制更多解決的是一時，一事，一次獎罰，一年的績效等。而文化的落地要應(yīng)對的挑戰(zhàn)卻是公司的長遠(yuǎn)的需求。

(九)   機制落地看員工習(xí)慣，文化落地看員工信仰；

一家公司做到什么程度才算是機制落地了呢？那就是：員工把制度執(zhí)行變成了習(xí)慣。比如貴公司的考勤制度，如果員工已經(jīng)把按時上班變成了習(xí)慣，每天這位員工都能按點來上班，從來都不遲到，萬一突然有一天他遲到了，他還真的不太習(xí)慣，自己都感覺不太舒服。這說明按時起床、上班已經(jīng)成為了他的習(xí)慣。

那什么又是文化落地的標(biāo)志呢？舉個例子：比如你們公司倡導(dǎo)“客戶第一”公司的一名員工，當(dāng)他看到有人對客戶不尊重，沒有為客戶創(chuàng)造價值，或沒有站到客戶的角度去思考的時候，他如果能第一時間跳出來，不畏權(quán)勢，來捍衛(wèi)客戶利益，這說明，這條理念他真的已經(jīng)信以為真了，并且甚至把它上升到了自己的信仰層面，無論是誰的行為與此相背，他都會站出來堅守與捍衛(wèi)，這說明這條理念在他的心里扎根了。所以文化落地的標(biāo)志是：員工把公司的理念、價值觀已變成了員工自己的信仰。

二者是如何影響員工行為的，具體關(guān)系匯總見下表：