案例分析1：我們看看希望集團(tuán)的董事長(zhǎng)劉永行的看法——《創(chuàng)造不同時(shí)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力》

1982年改革開(kāi)放初期，我們四兄弟讀完大學(xué)之后，開(kāi)始了到農(nóng)村創(chuàng)業(yè)的歷程。當(dāng)時(shí)只有1000多元的資本金，銀行根本不給我們貸款。這迫使我們面向市場(chǎng)，通過(guò)生產(chǎn)滿足農(nóng)民需要的產(chǎn)品，獲取資金和利潤(rùn)。我們與當(dāng)時(shí)社會(huì)上的無(wú)業(yè)人員和受到不公正待遇的人員為伍，由于我們的文化技術(shù)水平比他們相對(duì)高些，所以取得了相對(duì)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要靠膽識(shí)。（撐死但大的，餓死膽小的）

7年后的1989年，我們積累了1000萬(wàn)元資金。在發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)過(guò)程中，我們鉆研了飼料科學(xué)技術(shù)，生產(chǎn)出當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還不能生產(chǎn)、可以與跨國(guó)公司相競(jìng)爭(zhēng)的高檔飼料，推向市場(chǎng)后，在成都和一家跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)中取得了優(yōu)勢(shì)，一舉成為四川最大的飼料企業(yè)，這時(shí)候的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我們擁有了，相對(duì)占優(yōu)的，國(guó)內(nèi)其他企業(yè)還沒(méi)有掌握的技術(shù)。

1991年底，我在集團(tuán)內(nèi)部提出要在全國(guó)各地創(chuàng)辦子公司，變企業(yè)經(jīng)營(yíng)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)，把我們辦企業(yè)的模式復(fù)制到全國(guó)各地去。集團(tuán)董事會(huì)同意了我的看法，兄弟四人按照各自的價(jià)值取向去發(fā)展。我的大哥開(kāi)始進(jìn)軍變頻調(diào)速器和中央空調(diào)的高科技領(lǐng)域。我的其他幾個(gè)兄弟陸續(xù)進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)。我和四弟劉永好開(kāi)始到全國(guó)各地辦子公司……這段時(shí)間我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是比別人快半拍的速度和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

1995年，我們?cè)谌珖?guó)已經(jīng)建立了26家飼料企業(yè)。由于市場(chǎng)太好，所有飼料廠都排上了長(zhǎng)隊(duì)，甚至出現(xiàn)了由警察幫助維持秩序的現(xiàn)象。這時(shí)期由于各種物資供不應(yīng)求，在同等技術(shù)條件下，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生產(chǎn)能力。

1995年第二次產(chǎn)權(quán)明細(xì)后，劉永好搞南方公司、劉永行搞東方公司，結(jié)果到98年，我們就建了100個(gè)飼料廠。這時(shí)候我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是快速形成規(guī)模加上高強(qiáng)度的廣告宣傳。

從1998年，真正進(jìn)入賣(mài)方市場(chǎng)，飼料廠愈來(lái)愈多，技術(shù)趨同，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，在生產(chǎn)資料領(lǐng)域廣告的作用越來(lái)越小，我們大力推進(jìn)精益化管理和規(guī)范化管理，極大地提高了生產(chǎn)效率和降低了生產(chǎn)成本。這時(shí)候的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是成本和效率。

2000年市場(chǎng)疲軟，東方希望卻有63％增長(zhǎng)。為了在將來(lái)日益劇烈的環(huán)境中提高我們的競(jìng)爭(zhēng)力，我將大部紛精力劃在企業(yè)人才的培訓(xùn)上。

案例2：華立收購(gòu)菲利普——核心技術(shù)的缺乏直接制約著中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

   國(guó)家經(jīng)貿(mào)季有關(guān)部門(mén)透露，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是我國(guó)發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)所面臨的一個(gè)突出問(wèn)題。從企業(yè)規(guī)?？?，1998年，我國(guó)520戶國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售收入共折合3115億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名（美國(guó)通用汽車(chē)、德國(guó)戴姆勒——克萊斯勒）年銷(xiāo)售收入之和3159億美元的98%，我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)總資產(chǎn)和銷(xiāo)售收入的平均值僅分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均規(guī)模的0.88%和1.74%，差距十分明顯。從行業(yè)分布看，我國(guó)工業(yè)100強(qiáng)主要分布在能源、原材料等產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)中的工業(yè)100強(qiáng)很少，這也說(shuō)明中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展水平仍很落后，尚缺乏與國(guó)外同行業(yè)世界級(jí)企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)。雖然在2001年美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球500強(qiáng)最新排名中，我國(guó)內(nèi)地共有中國(guó)石化、中國(guó)電力、中國(guó)曜、中國(guó)工商銀行、中國(guó)移動(dòng)等企業(yè)入選，但它們?nèi)繉儆谫Y源壟斷性的能源、電力、電信、金融企業(yè)，這也從一定程度上說(shuō)明了我國(guó)制造業(yè)乃至整個(gè)工業(yè)還缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

  即使是已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)的內(nèi)地企業(yè)在盈利能力方面也顯得極其薄弱。從1998年世界500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，中國(guó)石化（73位）總收入340億美元，利潤(rùn)僅為1%，排在倒數(shù)第6位，這與排在第一的?？松透哌_(dá)6%的收入利潤(rùn)率形成鮮明對(duì)比，與收入利潤(rùn)最高（16%）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠(yuǎn)。

這種令人沮喪的差距有歷史的原因，但最直接的原因還是我們的企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。在彩電制造領(lǐng)導(dǎo)，盡管現(xiàn)在國(guó)產(chǎn)品牌在技術(shù)上已足以與洋品抗衡，但是彩電的核心技術(shù)主要還是依靠引進(jìn)，此輪引進(jìn)的技術(shù)，均來(lái)自美國(guó)同一企業(yè)同一種類(lèi)型的新型芯片，在技術(shù)上是同質(zhì)的，只不過(guò)各品牌在具體引入的外觀設(shè)計(jì)等方面有所區(qū)別創(chuàng)新，推出的產(chǎn)品要概念或名稱(chēng)不同。正索尼中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)正田所言，“不論哪個(gè)國(guó)家的哪個(gè)產(chǎn)品，光靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方式，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力不會(huì)持久。車(chē)內(nèi)企業(yè)必須創(chuàng)造屬于自己獨(dú)特的產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)應(yīng)該在高端技術(shù)研發(fā)上下更大的功夫。”

不少專(zhuān)家認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化就是要擁有別人所沒(méi)的有技術(shù)。如果一個(gè)企業(yè)擁有別人所沒(méi)有的核心技術(shù)，就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。核心技術(shù)的評(píng)價(jià)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，就是說(shuō)技術(shù)水平是不是比原有的技術(shù)水平高；別外一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，就是指一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新成果出來(lái)以后有沒(méi)有市場(chǎng)需求。沒(méi)有市場(chǎng)需求，再好的技術(shù)也成不了核心技術(shù)。

案例3：聯(lián)想：內(nèi)部重組，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 

①.建立微機(jī)事業(yè)部，微機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)一體化

1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)召開(kāi)微機(jī)事業(yè)部成立大會(huì)，宣布成立微機(jī)事業(yè)部。這是聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部重組的一個(gè)階段標(biāo)志。

②.分公司成為銷(xiāo)售渠道，按十項(xiàng)指標(biāo)建立分公司考核體系。

聯(lián)想以經(jīng)銷(xiāo)能力見(jiàn)長(zhǎng)，而分公司建設(shè)一起是公司工作中的重點(diǎn)。人微言輕企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一重要步驟，聯(lián)想集團(tuán)1995年實(shí)行了嚴(yán)格的銷(xiāo)售渠道策略，分公司不再是“利潤(rùn)中心”，必須堅(jiān)決地、完全地成為公司銷(xiāo)售產(chǎn)品的渠道。

③.優(yōu)化資源配置，建立和規(guī)劃系統(tǒng)集成產(chǎn)業(yè)。

為了解決投資分散、資源配置不合理的代理體系，公司成立了銷(xiāo)售公司，將筆記本、激光打印機(jī)等優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集中起來(lái)，拓寬業(yè)務(wù)渠道，增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)實(shí)力，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，公司在投入上也相對(duì)有所側(cè)重。

另一方面，公司開(kāi)始著手建立第二支柱產(chǎn)業(yè)——系統(tǒng)集成。隨著我國(guó)信息化步伐的加快，系統(tǒng)集成市場(chǎng)逐步走向成熟，已成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

④.按照現(xiàn)代企業(yè)制度，高速公司領(lǐng)導(dǎo)體制。

在公司規(guī)范化、科學(xué)化管理過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)體制的確定與完善極為重要。面對(duì)公司規(guī)范發(fā)展的需要和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，管理體制仍然有許多不相適應(yīng)的地方，影響著公司領(lǐng)導(dǎo)層決策水平的進(jìn)一步提高，影響決策有效的貫徹實(shí)施，影響對(duì)年輕干部的使用和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

⑤.完成業(yè)務(wù)重組，開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)

在完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，聯(lián)想也開(kāi)始注意運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)的方式促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在向2000年進(jìn)軍戰(zhàn)略路線設(shè)計(jì)中，充分運(yùn)用股市作為融資手段中極為重要的組成部分。另外，注資計(jì)劃的意義還在于，利用現(xiàn)有的上市公司完成資產(chǎn)的重組和優(yōu)化，充分利用股市作速效方式，解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的資金“瓶勁”，加強(qiáng)海內(nèi)外業(yè)務(wù)的互補(bǔ)作用，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引向世界舞臺(tái)，提高自身的綜合實(shí)力。

案例4：雙星的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——合作共生

自然界里，有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。一只小鳥(niǎo)在兇殘的鱷魚(yú)背上跳來(lái)跳去，如同在一根圓木上跳動(dòng)一樣，它還心安理得地跳到鱷魚(yú)的嘴里，啄食鱷魚(yú)牙縫中殘留的食物；鱷魚(yú)呢？則溫順地張著大嘴，任其在嘴里跳來(lái)跳去。

看到這些，你就不能不感嘆在強(qiáng)弱不一、大小各異的動(dòng)物之間，確實(shí)存在著相互的依存和需要。這就是共生現(xiàn)象。其實(shí)，市場(chǎng)上也存在這樣一種共生現(xiàn)象。當(dāng)你為了獲取單獨(dú)一方無(wú)法得到的利益時(shí)，唯一的選擇就是去謀求共生。然而，生物界共生現(xiàn)象給予我們最珍貴的這一哲學(xué)啟示，一直不被人們所重視。

在中國(guó)，人們一講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，往往只注重于競(jìng)爭(zhēng)，而忽視了同樣能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的合作。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，大多數(shù)都重視直接的競(jìng)爭(zhēng)而不重視合作，特別是在自己蒸蒸日上的時(shí)候，就更不愿意與別人合作。中國(guó)好多企業(yè)尋求合作，往往是到了山窮水盡的地步才開(kāi)始的，即使那時(shí)搞合作，也愿意與外資合作，不愿意寄人籬下于國(guó)內(nèi)企業(yè)。多年來(lái)，這種心態(tài)一直在制約著中國(guó)企業(yè)的合作與發(fā)展。

雙星能夠超速發(fā)展，恰恰在于它們讀懂了“共生”的內(nèi)涵，這也是汪海不同常人之處。

雙星的親和力，業(yè)內(nèi)無(wú)人不曉。如今為雙星集團(tuán)定制“雙星鞋”的工廠，既有韓車(chē)、臺(tái)灣的客商，也有香港和東南亞的鞋廠，在中國(guó)大陸曾經(jīng)聲名顯赫的“五環(huán)”、“紅旗”也屈尊投到雙星的麾下，就連鞋業(yè)的老牌勁旅——英國(guó)、法國(guó)的鞋商，也向雙星伸出橄欖枝，專(zhuān)程找到汪海，商談定制又星鞋的事宜。

加盟到又星這艘鞋業(yè)巨艦的企業(yè)其性質(zhì)也日益多樣化，國(guó)營(yíng)的、集體的、個(gè)體的，國(guó)內(nèi)的、國(guó)外的、發(fā)達(dá)國(guó)家的、發(fā)展中國(guó)家的、落后國(guó)家的都有企業(yè)相繼加盟。但極少有進(jìn)來(lái)后退出的。