“所謂為變革組好準(zhǔn)備”，就是指你所在的企業(yè)其結(jié)構(gòu)以及人員應(yīng)該并且能夠進(jìn)行變革。要做到這一點(diǎn)，你的組織必須滿(mǎn)足以下三個(gè)條件。

 第一、領(lǐng)導(dǎo)者們必須精明強(qiáng)干，深孚眾望

       如果一個(gè)企業(yè)有不稱(chēng)職的管理者——那些既不得人心又沒(méi)有工作能力的人——對(duì)企業(yè)的發(fā)展一定會(huì)起到非常不利的作用，因?yàn)檫@種人既不能為組織挽留優(yōu)秀人才，又無(wú)法激勵(lì)那些留下來(lái)的人付出更大的努力。即便是一家企業(yè)對(duì)員工有豐厚的薪酬待遇、有好的管理制度以及其他所有能夠有利于提高員工忠誠(chéng)度的政策，那些不稱(chēng)職的管理者們還是能讓這一切變得毫無(wú)吸引力。不僅如此，如果這樣的管理者身處高位的話(huà)，他們還會(huì)讓整個(gè)組織的績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行化為泡影。

       這些平庸的管理者，被麥肯錫的顧問(wèn)稱(chēng)為C級(jí)經(jīng)理?！白孋級(jí)表現(xiàn)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位會(huì)降低每一位組織人員的工作水平，對(duì)那些想建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的組織來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是個(gè)災(zāi)難。C級(jí)表現(xiàn)者會(huì)聘用更多與自己相似的人，而這種人的存在又會(huì)進(jìn)一步使周?chē)娜藛适?dòng)力，對(duì)那些極富才華的人來(lái)說(shuō)，這樣的公司顯然不會(huì)具有太大吸引力?！?/span>

       所以把C級(jí)經(jīng)理清除組織隊(duì)伍，聘請(qǐng)既受尊敬，又有能力的人來(lái)來(lái)接替他們，這是為你的企業(yè)為即將來(lái)到的變革做好準(zhǔn)備的重要一步。

 第二、組織成員必須有足夠的動(dòng)力來(lái)適應(yīng)變革

      這種動(dòng)力通常起因于對(duì)組織中某些現(xiàn)狀的不滿(mǎn)，或者是一種不斷改進(jìn)的欲望。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)那些準(zhǔn)備發(fā)起變革的組織來(lái)說(shuō)，由緊迫感所帶來(lái)的一定程度的焦慮、恐慌或者是不適應(yīng)可能是非常有利的。

      著名的質(zhì)量管理大師愛(ài)德華茲.戴明發(fā)起的質(zhì)量管理革命就說(shuō)明了這樣一個(gè)道理：個(gè)人或組織對(duì)現(xiàn)狀的態(tài)度在很大程度上決定了一場(chǎng)變革的成敗。

      戴明曾經(jīng)在第二次世界大戰(zhàn)期間一度將SPC原則（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制Statistical Process Control）擴(kuò)展到整個(gè)美國(guó)制造業(yè)，可讓他感到失望的是，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，當(dāng)美國(guó)公司發(fā)現(xiàn)自己在世界上已經(jīng)鮮有對(duì)手的時(shí)候，他們很快地把SPC原則拋之腦后，直至逐漸遺忘。就當(dāng)時(shí)的情況而言，整個(gè)美國(guó)制造業(yè)都處于一種盲目的滿(mǎn)足與自大中，根本沒(méi)有人對(duì)SPC原則表示出任何興趣。

      可是，在地球的另一邊，美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——日本卻已經(jīng)為即將到來(lái)的變革做好了充分的準(zhǔn)備。二戰(zhàn)中，日本的工業(yè)基地遭到了全面的破壞，再加上本國(guó)資源有限，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，日本的產(chǎn)品一直是“廉價(jià)、低質(zhì)”的代名詞。在這種情況下，幾乎每個(gè)日本人都意識(shí)到了變革的必要性。

       據(jù)統(tǒng)計(jì)1950-1970年間日本大約有15萬(wàn)工程師以及不計(jì)其數(shù)的監(jiān)督管理人員接受了戴明或其他人的SPC培訓(xùn)。質(zhì)量運(yùn)動(dòng)徹底改變了日本的工業(yè)面貌。

       而在美國(guó)，直到70年代末，由福特汽車(chē)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，公司管理層和基層人員都從內(nèi)心深處感覺(jué)到了變革的迫切性。最終，美國(guó)制造業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)巨大的變革，SPC原則得到了整個(gè)美國(guó)制造業(yè)的認(rèn)可和接受。

       看了前面的案例，我們不禁要問(wèn)：難道只有在面臨危機(jī)的時(shí)候，一個(gè)組織才能夠意識(shí)到變革的必要性嗎？回答顯然是否定的，只要我們消除人們的“自滿(mǎn)情緒”，采取以下措施，隨時(shí)都有采取變革的可能。

（1）跟員工分享關(guān)于當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的信息，在員工中間引發(fā)關(guān)于企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)所面臨問(wèn)題的大討論。

（2）給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使他們可以讓管理層了解公司當(dāng)前存在的問(wèn)題。只有生產(chǎn)一線(xiàn)，服務(wù)一線(xiàn)的員工才能對(duì)存在的問(wèn)題或不足有切身感受。增加管理層與員工的溝通機(jī)會(huì)。

（3）根據(jù)信息進(jìn)行對(duì)話(huà)。通常情況下，對(duì)話(huà)目標(biāo)應(yīng)該使整個(gè)公司就當(dāng)前所面臨的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，通過(guò)這種方式，公司管理者和員工就可以就各自的設(shè)想和發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流。

（4）設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)人們?nèi)?shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)。高標(biāo)準(zhǔn)容易使人們度自己當(dāng)前的表現(xiàn)產(chǎn)生不滿(mǎn)。

 第三、組織必須實(shí)現(xiàn)非等級(jí)化，人們應(yīng)該能夠進(jìn)行很好的協(xié)作

      對(duì)于采取因經(jīng)濟(jì)要素而進(jìn)行的變革，如裁員，變賣(mài)資產(chǎn)等，等級(jí)組織結(jié)果或許不是一個(gè)障礙。但是，對(duì)于準(zhǔn)備采取流程變革或者文化變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，命令-控制型組織就需要調(diào)整了。因?yàn)榈燃?jí)性組織會(huì)大大降低變革的成功率。

（1）在等級(jí)組織中，所有重要決定都是自上而下完成度，負(fù)責(zé)變革實(shí)施的具體執(zhí)行人，容易被“外行人”所支使；

（2）等級(jí)組織中，進(jìn)去心通常很少見(jiàn)；

（3）等級(jí)組織容易滋生官僚氣息；

（4）等級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)更愿意發(fā)號(hào)施令，而不是尋求合作，這樣會(huì)挫敗變革的熱情。

 第四、為變革做好準(zhǔn)備的其他措施

       如果你的組織還沒(méi)有為變革做好上述準(zhǔn)備，不能滿(mǎn)足前面三個(gè)條件，還可以采取如下措施：

（1）以部門(mén)為單位，逐個(gè)進(jìn)行變革適應(yīng)性（準(zhǔn)備度）評(píng)估。

如何評(píng)估變革準(zhǔn)備度？

•    為評(píng)估所設(shè)計(jì)的初步量化分析工具：轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度問(wèn)卷。

轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查的目的

•   提供關(guān)于企業(yè)組織特性的初步量化資料；

•   協(xié)助管理層了解企業(yè)目前在變革準(zhǔn)備中各方面的表現(xiàn)和急需改進(jìn)之處；

•   找出有利于變革的助力；

•   找出變革實(shí)施的思想行為阻力。

 評(píng)估內(nèi)容如下：

n轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度

•   員工充分了解企業(yè)現(xiàn)狀？

•   員工充分了解變革的必要性？

•   建立保障變革順利開(kāi)展的溝通渠道？

•   提供充足的人力和物質(zhì)資源？

n領(lǐng)導(dǎo)能力

•   是否擁有完成變革的能力？

•   能否運(yùn)用有效的管理方式推動(dòng)員工參與轉(zhuǎn)變的過(guò)程？

n個(gè)人能力

•   員工需要提升哪些能力？

n企業(yè)文化

•   審視當(dāng)前文化是否適應(yīng)變革？

n 轉(zhuǎn)變的愿景

•   愿景與發(fā)展目標(biāo)詮釋、溝通怎樣

 （2）建立一種更富參與性的業(yè)務(wù)模式。

•   將決策權(quán)交給那些負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行的人

•   盡量公開(kāi)，和大家分享信息

•   進(jìn)行雙向式交流，要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)

•   消除不必要的等級(jí)制度或不公平狀態(tài)

•   鼓勵(lì)下屬參與到管理中去

•   組織跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)處理關(guān)鍵性問(wèn)題

•   幫助人們更多地了解變革的原因

 （3）給人們表達(dá)自我的機(jī)會(huì)

       “任何民主進(jìn)程的一個(gè)主要力量就是言論自由：表達(dá)自我，并對(duì)最終結(jié)果產(chǎn)生影響的自由。給人們充分的言論自由就是意味著讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，從而使那些受到可能受到變革影響的人盡可能地參與到變革的流程中去，包括那些可能會(huì)提出不同意見(jiàn)的人。當(dāng)人們真正認(rèn)識(shí)到自己的意見(jiàn)會(huì)受到重視的時(shí)候，他們就會(huì)產(chǎn)生一種變革的愿望。而在那些并不鼓勵(lì)表達(dá)自我的公司，人們很難對(duì)一場(chǎng)變革產(chǎn)生足夠的熱情?！保ú槔淼??？巳麪柫_德）

（4）消除恐懼

       管理大師戴明發(fā)明的質(zhì)量控制方法包含14條有效管理秘訣，其中之一就是要消除工作場(chǎng)所的恐懼感。一個(gè)以恐懼為主導(dǎo)的組織文化顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的變革，因?yàn)榭謶謺?huì)使人們盡可能避免冒險(xiǎn)，并時(shí)刻保持低調(diào)，及時(shí)當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，員工們也不會(huì)主動(dòng)站出來(lái)指出問(wèn)題所在。正如在一個(gè)專(zhuān)制的國(guó)家里，人們所能做的就是閉上嘴巴，聽(tīng)從命令，并在必要的時(shí)候設(shè)法掩蓋自己所犯的錯(cuò)誤。