彭劍鋒

　　主持人：

　　非常感謝劉會長為我們做會議的演講。本次會議的主題叫做和諧社會，員工導(dǎo)向。人力資源工作對和諧社會能夠通過剛才劉會長為我們的分析有一個比較深刻的理解，我們現(xiàn)在不叫增長型的社會，我們應(yīng)該樹立一個以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，寫不是一種以強調(diào)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)該強調(diào)科學(xué)發(fā)展。人力資源發(fā)展也是同樣如此，人力資源部強調(diào)增長，也是強調(diào)發(fā)展的概念。

　　下面另外一個主題就是HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴。這個主題是我們人力資源工作者非常關(guān)注的話題，我們在企業(yè)工作過程當(dāng)中發(fā)覺這個概念所有人都接受的，但是在實際運營當(dāng)中誰都可以發(fā)覺人力資源工作往往得不到重視，有時候人力資源部還會抱怨這些工作崗位很少被提拔到公司非常重要的角色，可以看到一些公司重要領(lǐng)導(dǎo)崗位很少是人力資源主管提拔上去了。所有人力資源的主管都很重視企業(yè)里面的資源就是人力資源，如何可以找到HR真正的定位，真正成為我們的戰(zhàn)略伙伴。下面有請中國人民大學(xué)的教授彭劍鋒老師為我們做主題演講。

　　彭劍鋒：

　　謝謝楊社長。大會給了我一個命題作文，就是HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴。我覺得這個題目既虛又實。虛，因為我們大家都是做企業(yè)的，真正到了操作層面上人力資源管理如何可以真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，人力資源管理如何去影響一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策，影響和驅(qū)動一個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，有時候確實難度很大。中國目前很多企業(yè)還處在機會導(dǎo)向，還沒有真正從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。人力資源管理真正要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地，現(xiàn)在來講我們咨詢了那么多企業(yè)還沒有達到那種境界。人力資源管理要真正成為戰(zhàn)略伙伴應(yīng)該說是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的。現(xiàn)在企業(yè)的任何人力資源活動現(xiàn)在都在實實在在制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其是中國企業(yè)發(fā)展到今天都進入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革期，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中，尤其在全球競爭的格局當(dāng)中，我認(rèn)為未來要靠兩個最基本的指標(biāo)。一個指標(biāo)就是人均率能不能得到提升，因為只有提升人均效率你將來才能在給員工漲工資的條件下還有競爭力。最近我到窗體底端東莞、江浙一帶去，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)越來越缺乏競爭能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動者薪酬、水平的提升以后，很多企業(yè)缺乏競爭能力。因為以前靠的是低勞動力成本的優(yōu)勢，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競爭能力?，F(xiàn)在隨著員工薪酬體系的提升，越來越多的企業(yè)失去了這種競爭能力。我們的企業(yè)現(xiàn)在還是靠低勞動力成本優(yōu)勢，沒有真正從低勞動力的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢。什么叫做人力資源，人力資本就是對剩余價值具有所取權(quán)的，某種意義上要分享企業(yè)的成功，分享企業(yè)的利益，某種意義隨著企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，勞動者的工資就得上升。未來講如何轉(zhuǎn)化到人力資源優(yōu)勢，然后提高你的效果，這個就是中國企業(yè)未來在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能不能從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的一個關(guān)鍵。第二個，我們在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中拼的是總成本能不能領(lǐng)先，總成本的領(lǐng)先就是你企業(yè)的系統(tǒng)效果。內(nèi)部價值鏈的效率和外部價值鏈的效率，某種也是你的窗體底端供應(yīng)鏈效率，企業(yè)總體效率的提升才能帶來你的總成本領(lǐng)先，只有總成本領(lǐng)先你在打價格戰(zhàn)的時候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領(lǐng)先，靠打價格戰(zhàn)你一定是拼血本的。未來企業(yè)要想有持續(xù)的競爭能力，你就要必須做到總成本能夠領(lǐng)先。從成本領(lǐng)先涉及到企業(yè)總體系統(tǒng)效率的提升。

這兩點是中國很多企業(yè)都在面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實際上對我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現(xiàn)在幾個方面。

第一，要求人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰(zhàn)略意識有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，然后制成企業(yè)的核心競爭力形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。未來企業(yè)來講最關(guān)鍵的就是如何提升人力資源的戰(zhàn)略管理，尤其我們現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實現(xiàn)的核心人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。

　　第二點，我認(rèn)為人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競爭能力的提升。企業(yè)與企業(yè)之間的人才競爭不再是靠力量了，它的背后是靠機制制度的競爭，機制制度背后的競爭是靠你人力資源管理的系統(tǒng)。這個就是我們提出來中國企業(yè)走到今天來講要進行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，如何去優(yōu)化和創(chuàng)新你人力資源的機制，提高整個人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力，確立一個企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。就是靠一兩個能人的時代已經(jīng)過去了，我們要靠組織、機制、制度和組織能力，我們要從各種能力轉(zhuǎn)向組織能力。這個就涉及到整個人力資源的機制與系統(tǒng)建設(shè)問題，要改變我們過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，要優(yōu)化我們人力資源的機制與體系，構(gòu)建整個人力資源管理系統(tǒng)的競爭能力。人力資源管理要進入到系統(tǒng)階段。

　　第三點，涉及到人力資源隊伍本身的職業(yè)化，以及HR部門本身價值定位的問題。就是如何通過人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化提高我們整個人力資源管理的技術(shù)含量，與人力資源產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的水平。其實人力資源部來講本身也是一個企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)和設(shè)計機構(gòu)，你作為人力資源部如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求，如何適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如何適應(yīng)現(xiàn)在人才競爭的要求，去研究和設(shè)計這個企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足企業(yè)與員工的需求，然后為企業(yè)提高率做出貢獻，這個就涉及到人力資源管理者目前角色定位的問題。就是說人力資源管理如何從過去較低層次真正升華為今天所談的主題，就是你的戰(zhàn)略管理角色。一般來講人力資源管理現(xiàn)在整個企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心來講你必須是個專家，圍繞專家來講要通過人力資源管理專業(yè)化的活動扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動者角色，員工服務(wù)者角色，業(yè)務(wù)伙伴角色，知識管理者的角色。就是說人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個專家，其次你能夠成為戰(zhàn)略伙伴，制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)都處在系統(tǒng)變革期，你如何成為變革的推動者，如何真正成為員工的服務(wù)者，你如何為員工去提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，如何把人才當(dāng)客戶，這個就涉及到你如何成為員工的服務(wù)者。另外就是人事經(jīng)理，如果你幫助一個企業(yè)業(yè)務(wù)線提升業(yè)績，如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去帶隊伍，去提升他的能力，這個就涉及到如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問題?，F(xiàn)在來講，我們所面臨的員工很多都是知識型員工，我們?nèi)绾螌σ粋€人的智慧進行管理。我們以前主要是對員工的行為進行管理，現(xiàn)在來講尤其是面對知識型員工的時候，我們?nèi)绾螌T工進行管理，這個不再是要簡單的留住這個人，更重要是把這個人的智力資源留下來，這樣我們就要進行知識管理。這個是人力資源管理新的發(fā)展階段，就是如何對人的智力進行有效的管理。一般來講我們在談人力資源管理新角色定位的時候，我們主要說有兩維角色模型。

　　今天要談的就是戰(zhàn)略伙伴，就是人力資源管理者如何真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。我認(rèn)為人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點，就是什么叫做戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志是什么。我認(rèn)為人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話有兩個最基本的標(biāo)志，一個就是你能不能影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色，也就是人力資源部門能不能通過人力資源的解決方案影響企業(yè)的高層決策，甚至參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，這是一個標(biāo)志。第二個，就是你能不能支撐一個企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程通過什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，能夠通過人力資源的解決方案幫助這個企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地，這個就是戰(zhàn)略執(zhí)行。人力資源部門要具有扮演好戰(zhàn)略伙伴角色的話，我認(rèn)為標(biāo)志就是兩個。一個是你能不能影響和參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，第二個能不能驅(qū)動并支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程人力資源部要參與。這里面關(guān)鍵是什么呢，就是人力資源管理者要參與戰(zhàn)略決策的話，要參與戰(zhàn)略決策執(zhí)行的話就涉及到你作為人力資源部門，人力資源管理能做出什么樣戰(zhàn)略性的價值貢獻。最關(guān)鍵的就是你能不能成為戰(zhàn)略伙伴，你能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出你人力資源的戰(zhàn)略性價值貢獻，我認(rèn)為這是一個關(guān)鍵點。你要做出戰(zhàn)略性價值貢獻的話，戰(zhàn)略伙伴決策對人力資源管理者就提出來新的要求，跟過去不一樣了。首先你起碼要有戰(zhàn)略的眼光，你首先作為人力資源管理首先要有戰(zhàn)略視野與眼光。換句話說，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰(zhàn)略人員領(lǐng)域，從整個企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問題。我們必須要從這個角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合在一起然后制成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這個對我們人力資源的管理者提出了新的要求，首先你必須要能解讀戰(zhàn)略，必須要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。這時候作為人力資源管理者來講就必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對我們人力資源的管理提出了什么樣的要求，第二個你就必須要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，如果企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是我們可以領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個企業(yè)都是有它的戰(zhàn)略思路的，有的可能戰(zhàn)略思路在企業(yè)家腦子里，有的戰(zhàn)略思路已經(jīng)變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，在這個更高的層面上理解企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，這個也為我們提出了更高的要求。

　　另外作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，因為你要成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的話就必須要熟悉業(yè)務(wù)，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個就對人力資源管理的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務(wù)、員工和客戶的角度去思考人的問題。我認(rèn)為這是第一點，真正要成為戰(zhàn)略伙伴角色的話事業(yè)必須要開拓，眼界必須要開拓。

　　然后你必須要有能力，必須要有制訂企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。就是一個企業(yè)要真正扮演戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話，你要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定你人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時通過你人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來支撐你的業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這個就涉及到我們能力的建設(shè)問題。目前來講人力資源部缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，我想不光是我們從事實際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略來對人力資源進行規(guī)劃的能力。現(xiàn)在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經(jīng)濟學(xué)的角度來看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時候基本上還處在學(xué)者自娛自樂的階段，它不具備操作性。所以如何開發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個人力資源部門對人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力，應(yīng)該說這是我們目前的一個能力。所以你要扮演戰(zhàn)略伙伴的話，就必須提升我們的能力。

　　第三點，人力資源要戰(zhàn)爭成為戰(zhàn)略伙伴就必須要有客戶價值導(dǎo)向與服務(wù)，要基本于客戶提供人力資源的系統(tǒng)解決方案。過去人力資源主要是權(quán)利驅(qū)動，現(xiàn)在我們要把人才當(dāng)客戶，你就要從權(quán)利驅(qū)動真正轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動，尤其是要確立內(nèi)部客戶的理念，內(nèi)部客戶價值提供的思維。人力資源的客戶無非就是兩類，一類就是你為高層提供什么樣的人力資源解決方案，你能夠去影響并促進高層在進行決策的時候，他把人拉到整個戰(zhàn)略決策體系當(dāng)中。第二個，就是你為員工提供什么樣的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這時候人力資源部門要從權(quán)利驅(qū)動真正轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動，必須要有客戶價值導(dǎo)向與服務(wù)的意識，真正站在客戶的角度，高層的角度，一線經(jīng)理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。

　　我們要扮演好戰(zhàn)略伙伴角色的話，我認(rèn)為這是三個最基本的要求，這三個方面必須要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我也知道人力資源要成為戰(zhàn)略伙伴，人力資源的地位要提升，各個企業(yè)的人力部門也想提升地位。但是客觀來講我們遇到很多的現(xiàn)實障礙，往往我們有這種理念，但是最后的執(zhí)行都落不了地。就是人力部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略合作伙伴的角色，目前來講在很多企業(yè)還是屬于理念狀態(tài)，還沒有哪幾家企業(yè)把人力資源當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴來看待，尤其是在操作層面上障礙是什么呢？我認(rèn)為有兩個方面。第一點，中國企業(yè)走到今天我們人力資源面臨很大的瓶頸就是企業(yè)家與高層的戰(zhàn)略意識與窗體底端

領(lǐng)導(dǎo)力的短缺。這是我們中國人力資源走到今天所面臨最大的一個人力資源瓶頸，過去人力資源管理開發(fā)主要是指一般員工，其實企業(yè)的人力資源管理我認(rèn)為有兩個層面。一個層面叫基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，一個叫做基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在所面臨最大的一個問題叫做基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，為什么這么講呢？現(xiàn)在尤其很多民營企業(yè)走到今天，我認(rèn)為障礙企業(yè)發(fā)展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業(yè)家不能自我超越，我們整個高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力不能得到系統(tǒng)的提升。企業(yè)家如果還是機會導(dǎo)向的話，不能對企業(yè)完成思考的話，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰(zhàn)略伙伴也是沒有用的，因為你找不到伙伴，因為老板就不是戰(zhàn)略伙伴，他就沒有完成戰(zhàn)略思路。如果說僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識與思路，如果我們的過層在用人上缺乏戰(zhàn)略意識，高層本身的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)的團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊不能得到系統(tǒng)提升的話，企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源往往就是一句空話。這幾年幫助企業(yè)做咨詢的時候，這兩年我認(rèn)為很大的一個人力資源領(lǐng)域就是我們所說企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的順應(yīng)能力、模型的建立。我們要把企業(yè)家與過層管理團隊作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略人力資源，我認(rèn)為他們要優(yōu)先開發(fā)。老板這個層面上，整個團隊的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，它們不能建立領(lǐng)導(dǎo)力的模型，這個企業(yè)它的戰(zhàn)略性人力資源管理是很難真正得到系統(tǒng)的貫徹?，F(xiàn)在對高層領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)已經(jīng)成為人力資源管理很重要的一個領(lǐng)域。一個企業(yè)過層領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)首先來自于它的高層核心價值觀的系統(tǒng)整合，包括高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的組建，如何形成一個互補性的領(lǐng)導(dǎo)團隊，整個領(lǐng)導(dǎo)團隊如何提升它的領(lǐng)導(dǎo)力，這一點是我們在做咨詢的時候所面臨比較核心的問題。我們作為企業(yè)來講要提升人力資源的戰(zhàn)略地位，首先是老板本人要自我超越，整個領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)力要得到提升。如果老板不能得到自我超越，整個領(lǐng)導(dǎo)力不能得到提升，那么人力資源是不可能戰(zhàn)略合作伙伴的，公司的戰(zhàn)略也不能得到系統(tǒng)的推進。我們說企業(yè)家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是一個企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的核心，要優(yōu)先開發(fā)。最近一些企業(yè)都在建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的能力模型，比如說一個家電企業(yè)提出高層職業(yè)經(jīng)理人團隊，首先第一個要素就是要有幫助開發(fā)的心態(tài)，為什么強調(diào)這一點呢？因為過去中國很多的企業(yè)都是單打獨斗慣了，你真正把他提高到企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者，他首先就要有包容和開放的心態(tài)，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問題。作為高層你是不是有包容和開放的心態(tài)，是不是有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求我們人力資源去提升的。所以我們說首先要改造企業(yè)家，首先形成這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這個就是我們戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。

　　最近不管是聯(lián)想、華為等等企業(yè)都在進行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計劃，就是通過這種方式開發(fā)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣可以使人力資源管理進入到戰(zhàn)略層面。這個是我們人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。

　　第二個就是我們自身的問題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個瓶頸。我們自身人力資源專業(yè)職能部門是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤其是我們的專業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個就對我們人力資源部在能力、意識上提出了幾個要求。第一個要求，人力主動性的關(guān)系。以前人力資源是被動的適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動的執(zhí)行到主動影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動進行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動參與和與內(nèi)部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達到績效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，我們說過去是一種被動的狀態(tài)，必須要有積極主動的狀態(tài)，然后參與多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動走向主動。

　　第二個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購整合計劃，如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時候，然后通過人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進行戰(zhàn)略決策的時候，把人力資源真正納入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個就要求我們人力資源的管理者必須要有前瞻性的意識，如果沒有前瞻性的思維，你永遠(yuǎn)就是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時候來講人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。

　　第三個就是要有系統(tǒng)思考。我們過去講人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你就要從第一的專業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個系統(tǒng)整合，就是要實現(xiàn)人力資源管理的實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合。這時候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對員工進行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點，不僅僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，就必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問題，這時候人力資源管理就必須要進行系統(tǒng)的構(gòu)建。

　　第三就是真正要專業(yè)化，既要跳出人力資源，同時也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷售員。工程師就是你能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，基于員工的需求設(shè)計出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務(wù)，這時候你就是一個研發(fā)設(shè)計機構(gòu)，既然是研發(fā)設(shè)計機構(gòu)，那么你首先就需要是一個專家，是一個工程師。

　　為什么說你是銷售員呢，因為你要有溝通能力。這時候你就要以專業(yè)的能力，我們說為客戶創(chuàng)造價值，以專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工的尊重。我們過去講更多的是靠行政權(quán)利壓下來，下面人力資源管理者必須要靠專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的尊重。這個要求你要真正成為一個專家。過去認(rèn)為人力資源是專業(yè)性不很強的一個部門，或者說沒有技術(shù)含量，一般來說這個部門是缺技術(shù)含量的部門，但是從我們這十幾年做咨詢來講，我認(rèn)為現(xiàn)在人力資源部門是專業(yè)性非常強的部門，而且技術(shù)含量非常高。尤其我們現(xiàn)在面臨的管理對象都在很快的變化。比如說現(xiàn)在人力資源管理當(dāng)中組織與人的關(guān)系，過去我們就是叫做人崗配制。我們設(shè)置人力資源模型的時候涉及到全員核心素質(zhì)。第二個人如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)體系與流程的要求，如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程的對接，這個節(jié)涉及到它的專業(yè)素養(yǎng)。還有關(guān)鍵崗位的對接，現(xiàn)在企業(yè)還有很多跨職能的活動，人在組織部固定在一個點上，這個是股于任務(wù)人與人之間如何配制的問題，這時候人力資源管理和組織需要在四個層面實現(xiàn)有效的配制，不再是簡單的人崗配制了。這時候人力資源有四五套技術(shù)和方法，比如說工作分析技術(shù)，這個從全球來看就是海事法和IBE法。但是在一個新經(jīng)濟的企業(yè)當(dāng)中，尤其是以人力為核心的企業(yè)里你光靠海事法和IBE法很難在組織職能不斷變革的情況下進行植物價值評估的問題，所以你就必須要延伸。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)用國外咨詢公司所做的崗位評估，或者是職務(wù)價值評估，但是最后做出來是沒有用的。最近我們在一個大型國企，它通過職務(wù)評估制度改變它的薪酬結(jié)構(gòu)，老板想通過咨詢公司，通過職務(wù)評估使一部分人降工資，然后使很忙的部門漲工資。但是最后結(jié)果出來以后老板傻了，主要是因為我們的技術(shù)很難管理一個動態(tài)的企業(yè)。因為現(xiàn)在中國來講人崗是不匹配的，人越能干可能老板給的活就越多，老板不能干給的活就少。但是職務(wù)評估來講很難評估到這個崗位實際上在干些什么，只是依據(jù)組織、功能的這種職責(zé)來確定它的崗位價值。另外就是現(xiàn)在部門越重要，它的戰(zhàn)略性地位越高，其實來講它例外的事情越多。這個就會導(dǎo)致職務(wù)評估出來以后由于我們方法和技術(shù)的滯后它不具備前瞻性，這個就導(dǎo)致很多職務(wù)評估出來以后很難用到我們薪酬調(diào)整方面，這個就需要我們在方法上進行創(chuàng)新。

　　績效考核全球有五套標(biāo)準(zhǔn)，一個是KPI、第二個是幾分看，第三個是EVI，還有一個就是面向流程與項目的績效考核體系。這些技術(shù)適合什么樣企業(yè)的發(fā)展階段，適合什么樣的企業(yè)，這是需要我們管理者需要認(rèn)真研究的?，F(xiàn)在所有的企業(yè)，不管小企業(yè)還是大企業(yè)，不管高速發(fā)展企業(yè)還是平穩(wěn)發(fā)展企業(yè)都會用積分卡。因為企業(yè)剛剛發(fā)展要的肯定不是均衡，恩這個就是發(fā)展階段的問題。比如說有的屬于低產(chǎn)行業(yè)，我是以項目為核心的，服務(wù)行業(yè)是以流程為核心的，那么績效考核肯定是面向項目和流程的績效考核，整個組織是水平組織，而不是垂直組織。但是我們的目標(biāo)績效法是一個垂直組織，不適合水平組織。所以這時候的績效法不是垂直的目標(biāo)的分解，而是面向流程的績效考核體系。我們現(xiàn)在很多企業(yè)很難進行研究這個組織到底是一個垂直性組織，還是水平性組織，這個就要求我們人力資源管理者來研究企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式，然后根據(jù)企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式研究開發(fā)出適合這個企業(yè)的績效考核體系。結(jié)果所有的東西都是根據(jù)總目標(biāo)進行層層分解，現(xiàn)在服務(wù)型企業(yè)往往一個項目要干很長時間，所以它必須是基于項目服務(wù)流程的。企業(yè)采用的工具和方法是不一樣的，我認(rèn)為現(xiàn)在由于我們的專業(yè)、技能型短缺，這就導(dǎo)致我們沒有戰(zhàn)爭站在企業(yè)的角度思考問題。

時間關(guān)系不可能講很多，實際上我認(rèn)為人力資源是有技術(shù)的。另外人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)創(chuàng)作價值，然后做出戰(zhàn)略性的績效貢獻，這個需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。

HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為我認(rèn)為至少有十件事，通過干這十件事可以制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第一個，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實施，這時候人力資源要研究、規(guī)劃、實施、溝通人力資源的開發(fā)計劃，建立人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在有人力資源有三種技術(shù)，一個是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求。一個是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求，一個是基于核心人才隊伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的技術(shù)適合于不同的企業(yè)。

　　第二個是人力資源部如果通過企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行與全面極小管理，就是從人力資源管理的角度提高公司績效的建議，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，就是人力資源要通過績效管理體系進行全面績效管理，通過九個要素來實現(xiàn)，然后去驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　第三個是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)解決方案，計劃接班人的草案。

　　第四個是基于戰(zhàn)略的人才儲備與開發(fā)，通過建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場，這個來講也可以幫助一個企業(yè)推動戰(zhàn)略。

　　第五個就是并購充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來講要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，配合企業(yè)的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購充足計劃。

　　第六件事基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計劃，你必須要從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)跟要求，以及目前所面臨人力資源盤點的基礎(chǔ)上，然后提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對核心人才提供個性能力的發(fā)展計劃。我們現(xiàn)在都在提人力資源部要基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，你能提出解決方案和個性化的個人發(fā)展計劃。

　　第七件事基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵體系設(shè)計。這里面有12個要素，不再是簡單發(fā)工資和獎金的問題，這時候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙铙w系。

　　第八件事基于價值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。我們現(xiàn)在提出來人力資源部一定要基于集團的價值創(chuàng)造這個角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。

　　第九件事要基于整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革，你能夠提供相應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案，這個就涉及到人力資源的部門，比如說裁員計劃、人力資源整合計劃，就是能夠適應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制訂相應(yīng)的解決方案。

　　第十件事基于企業(yè)的經(jīng)營問題對業(yè)務(wù)部門提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案，為企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門提供有價值的人力資源和產(chǎn)品服務(wù)。人力資源不僅要有創(chuàng)新性的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這樣才能通過有價值的業(yè)務(wù)活動滿足內(nèi)部員工的需求。這時候企業(yè)就要研究哪些屬于戰(zhàn)略性事項，那些是事務(wù)性事項。我們?nèi)绾翁幚磉@個矛盾呢，一個是外包出去，另外就是要分清楚哪些屬于戰(zhàn)略性、事務(wù)性事項，這樣才能真正建立分層分類人力資源的開發(fā)體系。不是一談人力資源都是做戰(zhàn)略的，但是人力資源80%的工作還是行政事務(wù)的工作，你如何處理戰(zhàn)略性工作和行政事務(wù)的工作與矛盾，一個是要對各種關(guān)鍵事項進行分層分類，另外也可以把一部分的行政工作交給外國專業(yè)公司去做，這個就是我們所講的人力資源的外包問題。

我就講到這里，謝謝大家。