彭劍鋒

　　主持人：

　　非常感謝劉會(huì)長(zhǎng)為我們做會(huì)議的演講。本次會(huì)議的主題叫做和諧社會(huì)，員工導(dǎo)向。人力資源工作對(duì)和諧社會(huì)能夠通過(guò)剛才劉會(huì)長(zhǎng)為我們的分析有一個(gè)比較深刻的理解，我們現(xiàn)在不叫增長(zhǎng)型的社會(huì)，我們應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，寫(xiě)不是一種以強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)科學(xué)發(fā)展。人力資源發(fā)展也是同樣如此，人力資源部強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，也是強(qiáng)調(diào)發(fā)展的概念。

　　下面另外一個(gè)主題就是HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴。這個(gè)主題是我們人力資源工作者非常關(guān)注的話(huà)題，我們?cè)谄髽I(yè)工作過(guò)程當(dāng)中發(fā)覺(jué)這個(gè)概念所有人都接受的，但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中誰(shuí)都可以發(fā)覺(jué)人力資源工作往往得不到重視，有時(shí)候人力資源部還會(huì)抱怨這些工作崗位很少被提拔到公司非常重要的角色，可以看到一些公司重要領(lǐng)導(dǎo)崗位很少是人力資源主管提拔上去了。所有人力資源的主管都很重視企業(yè)里面的資源就是人力資源，如何可以找到HR真正的定位，真正成為我們的戰(zhàn)略伙伴。下面有請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)的教授彭劍鋒老師為我們做主題演講。

　　彭劍鋒：

　　謝謝楊社長(zhǎng)。大會(huì)給了我一個(gè)命題作文，就是HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴。我覺(jué)得這個(gè)題目既虛又實(shí)。虛，因?yàn)槲覀兇蠹叶际亲銎髽I(yè)的，真正到了操作層面上人力資源管理如何可以真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人力資源管理如何去影響一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，影響和驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，有時(shí)候確實(shí)難度很大。中國(guó)目前很多企業(yè)還處在機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還沒(méi)有真正從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。人力資源管理真正要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地，現(xiàn)在來(lái)講我們咨詢(xún)了那么多企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到那種境界。人力資源管理要真正成為戰(zhàn)略伙伴應(yīng)該說(shuō)是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的?，F(xiàn)在企業(yè)的任何人力資源活動(dòng)現(xiàn)在都在實(shí)實(shí)在在制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天都進(jìn)入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革期，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中，尤其在全球競(jìng)爭(zhēng)的格局當(dāng)中，我認(rèn)為未來(lái)要靠?jī)蓚€(gè)最基本的指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)就是人均率能不能得到提升，因?yàn)橹挥刑嵘司誓銓?lái)才能在給員工漲工資的條件下還有競(jìng)爭(zhēng)力。最近我到窗體底端東莞、江浙一帶去，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)越來(lái)越缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動(dòng)者薪酬、水平的提升以后，很多企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)橐郧翱康氖堑蛣趧?dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競(jìng)爭(zhēng)能力。現(xiàn)在隨著員工薪酬體系的提升，越來(lái)越多的企業(yè)失去了這種競(jìng)爭(zhēng)能力。我們的企業(yè)現(xiàn)在還是靠低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有真正從低勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢(shì)。什么叫做人力資源，人力資本就是對(duì)剩余價(jià)值具有所取權(quán)的，某種意義上要分享企業(yè)的成功，分享企業(yè)的利益，某種意義隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)者的工資就得上升。未來(lái)講如何轉(zhuǎn)化到人力資源優(yōu)勢(shì)，然后提高你的效果，這個(gè)就是中國(guó)企業(yè)未來(lái)在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能不能從賣(mài)力氣走向賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)品牌的一個(gè)關(guān)鍵。第二個(gè)，我們?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中拼的是總成本能不能領(lǐng)先，總成本的領(lǐng)先就是你企業(yè)的系統(tǒng)效果。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的效率和外部?jī)r(jià)值鏈的效率，某種也是你的窗體底端供應(yīng)鏈效率，企業(yè)總體效率的提升才能帶來(lái)你的總成本領(lǐng)先，只有總成本領(lǐng)先你在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領(lǐng)先，靠打價(jià)格戰(zhàn)你一定是拼血本的。未來(lái)企業(yè)要想有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，你就要必須做到總成本能夠領(lǐng)先。從成本領(lǐng)先涉及到企業(yè)總體系統(tǒng)效率的提升。

這兩點(diǎn)是中國(guó)很多企業(yè)都在面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際上對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。

第一，要求人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，然后制成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。未來(lái)企業(yè)來(lái)講最關(guān)鍵的就是如何提升人力資源的戰(zhàn)略管理，尤其我們現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來(lái)以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)的核心人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。

　　第二點(diǎn)，我認(rèn)為人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。企業(yè)與企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)不再是靠力量了，它的背后是靠機(jī)制制度的競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)制制度背后的競(jìng)爭(zhēng)是靠你人力資源管理的系統(tǒng)。這個(gè)就是我們提出來(lái)中國(guó)企業(yè)走到今天來(lái)講要進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，如何去優(yōu)化和創(chuàng)新你人力資源的機(jī)制，提高整個(gè)人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力，確立一個(gè)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就是靠一兩個(gè)能人的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，我們要靠組織、機(jī)制、制度和組織能力，我們要從各種能力轉(zhuǎn)向組織能力。這個(gè)就涉及到整個(gè)人力資源的機(jī)制與系統(tǒng)建設(shè)問(wèn)題，要改變我們過(guò)去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，要優(yōu)化我們人力資源的機(jī)制與體系，構(gòu)建整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。人力資源管理要進(jìn)入到系統(tǒng)階段。

　　第三點(diǎn)，涉及到人力資源隊(duì)伍本身的職業(yè)化，以及HR部門(mén)本身價(jià)值定位的問(wèn)題。就是如何通過(guò)人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化提高我們整個(gè)人力資源管理的技術(shù)含量，與人力資源產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的水平。其實(shí)人力資源部來(lái)講本身也是一個(gè)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，你作為人力資源部如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求，如何適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如何適應(yīng)現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，去研究和設(shè)計(jì)這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿(mǎn)足企業(yè)與員工的需求，然后為企業(yè)提高率做出貢獻(xiàn)，這個(gè)就涉及到人力資源管理者目前角色定位的問(wèn)題。就是說(shuō)人力資源管理如何從過(guò)去較低層次真正升華為今天所談的主題，就是你的戰(zhàn)略管理角色。一般來(lái)講人力資源管理現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心來(lái)講你必須是個(gè)專(zhuān)家，圍繞專(zhuān)家來(lái)講要通過(guò)人力資源管理專(zhuān)業(yè)化的活動(dòng)扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動(dòng)者角色，員工服務(wù)者角色，業(yè)務(wù)伙伴角色，知識(shí)管理者的角色。就是說(shuō)人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個(gè)專(zhuān)家，其次你能夠成為戰(zhàn)略伙伴，制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)都處在系統(tǒng)變革期，你如何成為變革的推動(dòng)者，如何真正成為員工的服務(wù)者，你如何為員工去提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，如何把人才當(dāng)客戶(hù)，這個(gè)就涉及到你如何成為員工的服務(wù)者。另外就是人事經(jīng)理，如果你幫助一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)線(xiàn)提升業(yè)績(jī)，如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去帶隊(duì)伍，去提升他的能力，這個(gè)就涉及到如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問(wèn)題?，F(xiàn)在來(lái)講，我們所面臨的員工很多都是知識(shí)型員工，我們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)人的智慧進(jìn)行管理。我們以前主要是對(duì)員工的行為進(jìn)行管理，現(xiàn)在來(lái)講尤其是面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，我們?nèi)绾螌?duì)員工進(jìn)行管理，這個(gè)不再是要簡(jiǎn)單的留住這個(gè)人，更重要是把這個(gè)人的智力資源留下來(lái)，這樣我們就要進(jìn)行知識(shí)管理。這個(gè)是人力資源管理新的發(fā)展階段，就是如何對(duì)人的智力進(jìn)行有效的管理。一般來(lái)講我們?cè)谡?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理新角色定位的時(shí)候，我們主要說(shuō)有兩維角色模型。

　　今天要談的就是戰(zhàn)略伙伴，就是人力資源管理者如何真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。我認(rèn)為人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話(huà)，你首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點(diǎn)，就是什么叫做戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志是什么。我認(rèn)為人力資源管理者，或者是人力資源部門(mén)真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話(huà)有兩個(gè)最基本的標(biāo)志，一個(gè)就是你能不能影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色，也就是人力資源部門(mén)能不能通過(guò)人力資源的解決方案影響企業(yè)的高層決策，甚至參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，這是一個(gè)標(biāo)志。第二個(gè)，就是你能不能支撐一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過(guò)程通過(guò)什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，能夠通過(guò)人力資源的解決方案幫助這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地，這個(gè)就是戰(zhàn)略執(zhí)行。人力資源部門(mén)要具有扮演好戰(zhàn)略伙伴角色的話(huà)，我認(rèn)為標(biāo)志就是兩個(gè)。一個(gè)是你能不能影響和參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，第二個(gè)能不能驅(qū)動(dòng)并支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程人力資源部要參與。這里面關(guān)鍵是什么呢，就是人力資源管理者要參與戰(zhàn)略決策的話(huà)，要參與戰(zhàn)略決策執(zhí)行的話(huà)就涉及到你作為人力資源部門(mén)，人力資源管理能做出什么樣戰(zhàn)略性的價(jià)值貢獻(xiàn)。最關(guān)鍵的就是你能不能成為戰(zhàn)略伙伴，你能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出你人力資源的戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)，我認(rèn)為這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。你要做出戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)的話(huà)，戰(zhàn)略伙伴決策對(duì)人力資源管理者就提出來(lái)新的要求，跟過(guò)去不一樣了。首先你起碼要有戰(zhàn)略的眼光，你首先作為人力資源管理首先要有戰(zhàn)略視野與眼光。換句話(huà)說(shuō)，作為人力資源部門(mén)的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專(zhuān)業(yè)職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰(zhàn)略人員領(lǐng)域，從整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問(wèn)題。我們必須要從這個(gè)角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合在一起然后制成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)對(duì)我們人力資源的管理者提出了新的要求，首先你必須要能解讀戰(zhàn)略，必須要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。這時(shí)候作為人力資源管理者來(lái)講就必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)我們人力資源的管理提出了什么樣的要求，第二個(gè)你就必須要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，如果企業(yè)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是我們可以領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個(gè)企業(yè)都是有它的戰(zhàn)略思路的，有的可能戰(zhàn)略思路在企業(yè)家腦子里，有的戰(zhàn)略思路已經(jīng)變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，在這個(gè)更高的層面上理解企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，這個(gè)也為我們提出了更高的要求。

　　另外作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，因?yàn)槟阋蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略伙伴的話(huà)就必須要熟悉業(yè)務(wù)，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶(hù)，這個(gè)就對(duì)人力資源管理的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、員工和客戶(hù)的角度去思考人的問(wèn)題。我認(rèn)為這是第一點(diǎn)，真正要成為戰(zhàn)略伙伴角色的話(huà)事業(yè)必須要開(kāi)拓，眼界必須要開(kāi)拓。

　　然后你必須要有能力，必須要有制訂企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專(zhuān)業(yè)管理能力。就是一個(gè)企業(yè)要真正扮演戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話(huà)，你要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定你人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時(shí)通過(guò)你人力資源的專(zhuān)業(yè)工具和技術(shù)來(lái)支撐你的業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)就涉及到我們能力的建設(shè)問(wèn)題。目前來(lái)講人力資源部缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專(zhuān)業(yè)技能，我想不光是我們從事實(shí)際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃的能力?，F(xiàn)在教科書(shū)講的所謂能力資源的方法基本上是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時(shí)候基本上還處在學(xué)者自?shī)首詷?lè)的階段，它不具備操作性。所以如何開(kāi)發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個(gè)人力資源部門(mén)對(duì)人力資源規(guī)劃的專(zhuān)業(yè)能力，應(yīng)該說(shuō)這是我們目前的一個(gè)能力。所以你要扮演戰(zhàn)略伙伴的話(huà)，就必須提升我們的能力。

　　第三點(diǎn)，人力資源要戰(zhàn)爭(zhēng)成為戰(zhàn)略伙伴就必須要有客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向與服務(wù)，要基本于客戶(hù)提供人力資源的系統(tǒng)解決方案。過(guò)去人力資源主要是權(quán)利驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在我們要把人才當(dāng)客戶(hù)，你就要從權(quán)利驅(qū)動(dòng)真正轉(zhuǎn)向客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，尤其是要確立內(nèi)部客戶(hù)的理念，內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值提供的思維。人力資源的客戶(hù)無(wú)非就是兩類(lèi)，一類(lèi)就是你為高層提供什么樣的人力資源解決方案，你能夠去影響并促進(jìn)高層在進(jìn)行決策的時(shí)候，他把人拉到整個(gè)戰(zhàn)略決策體系當(dāng)中。第二個(gè)，就是你為員工提供什么樣的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這時(shí)候人力資源部門(mén)要從權(quán)利驅(qū)動(dòng)真正轉(zhuǎn)向客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，必須要有客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向與服務(wù)的意識(shí)，真正站在客戶(hù)的角度，高層的角度，一線(xiàn)經(jīng)理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問(wèn)題。

　　我們要扮演好戰(zhàn)略伙伴角色的話(huà)，我認(rèn)為這是三個(gè)最基本的要求，這三個(gè)方面必須要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我也知道人力資源要成為戰(zhàn)略伙伴，人力資源的地位要提升，各個(gè)企業(yè)的人力部門(mén)也想提升地位。但是客觀來(lái)講我們遇到很多的現(xiàn)實(shí)障礙，往往我們有這種理念，但是最后的執(zhí)行都落不了地。就是人力部門(mén)要成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略合作伙伴的角色，目前來(lái)講在很多企業(yè)還是屬于理念狀態(tài)，還沒(méi)有哪幾家企業(yè)把人力資源當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴來(lái)看待，尤其是在操作層面上障礙是什么呢？我認(rèn)為有兩個(gè)方面。第一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)走到今天我們人力資源面臨很大的瓶頸就是企業(yè)家與高層的戰(zhàn)略意識(shí)與窗體底端

領(lǐng)導(dǎo)力的短缺。這是我們中國(guó)人力資源走到今天所面臨最大的一個(gè)人力資源瓶頸，過(guò)去人力資源管理開(kāi)發(fā)主要是指一般員工，其實(shí)企業(yè)的人力資源管理我認(rèn)為有兩個(gè)層面。一個(gè)層面叫基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，一個(gè)叫做基于人力資源專(zhuān)業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在所面臨最大的一個(gè)問(wèn)題叫做基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，為什么這么講呢？現(xiàn)在尤其很多民營(yíng)企業(yè)走到今天，我認(rèn)為障礙企業(yè)發(fā)展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業(yè)家不能自我超越，我們整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力不能得到系統(tǒng)的提升。企業(yè)家如果還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的話(huà)，不能對(duì)企業(yè)完成思考的話(huà)，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰(zhàn)略伙伴也是沒(méi)有用的，因?yàn)槟阏也坏交锇椋驗(yàn)槔习寰筒皇?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略伙伴，他就沒(méi)有完成戰(zhàn)略思路。如果說(shuō)僅僅從人力資源部門(mén)的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思路，如果我們的過(guò)層在用人上缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，高層本身的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能得到系統(tǒng)提升的話(huà)，企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源往往就是一句空話(huà)。這幾年幫助企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，這兩年我認(rèn)為很大的一個(gè)人力資源領(lǐng)域就是我們所說(shuō)企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的順應(yīng)能力、模型的建立。我們要把企業(yè)家與過(guò)層管理團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略人力資源，我認(rèn)為他們要優(yōu)先開(kāi)發(fā)。老板這個(gè)層面上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，它們不能建立領(lǐng)導(dǎo)力的模型，這個(gè)企業(yè)它的戰(zhàn)略性人力資源管理是很難真正得到系統(tǒng)的貫徹。現(xiàn)在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為人力資源管理很重要的一個(gè)領(lǐng)域。一個(gè)企業(yè)過(guò)層領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)首先來(lái)自于它的高層核心價(jià)值觀的系統(tǒng)整合，包括高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建，如何形成一個(gè)互補(bǔ)性的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何提升它的領(lǐng)導(dǎo)力，這一點(diǎn)是我們?cè)谧鲎稍?xún)的時(shí)候所面臨比較核心的問(wèn)題。我們作為企業(yè)來(lái)講要提升人力資源的戰(zhàn)略地位，首先是老板本人要自我超越，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力要得到提升。如果老板不能得到自我超越，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力不能得到提升，那么人力資源是不可能戰(zhàn)略合作伙伴的，公司的戰(zhàn)略也不能得到系統(tǒng)的推進(jìn)。我們說(shuō)企業(yè)家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)的核心，要優(yōu)先開(kāi)發(fā)。最近一些企業(yè)都在建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的能力模型，比如說(shuō)一個(gè)家電企業(yè)提出高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，首先第一個(gè)要素就是要有幫助開(kāi)發(fā)的心態(tài)，為什么強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？因?yàn)檫^(guò)去中國(guó)很多的企業(yè)都是單打獨(dú)斗慣了，你真正把他提高到企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者，他首先就要有包容和開(kāi)放的心態(tài)，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問(wèn)題。作為高層你是不是有包容和開(kāi)放的心態(tài)，是不是有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求我們人力資源去提升的。所以我們說(shuō)首先要改造企業(yè)家，首先形成這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這個(gè)就是我們戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。

　　最近不管是聯(lián)想、華為等等企業(yè)都在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，就是通過(guò)這種方式開(kāi)發(fā)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣可以使人力資源管理進(jìn)入到戰(zhàn)略層面。這個(gè)是我們人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。

　　第二個(gè)就是我們自身的問(wèn)題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識(shí)與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個(gè)瓶頸。我們自身人力資源專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤其是我們的專(zhuān)業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個(gè)就對(duì)我們人力資源部在能力、意識(shí)上提出了幾個(gè)要求。第一個(gè)要求，人力主動(dòng)性的關(guān)系。以前人力資源是被動(dòng)的適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動(dòng)的執(zhí)行到主動(dòng)影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動(dòng)參與和與內(nèi)部的客戶(hù)分享和協(xié)助他們，然后達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。作為人力資源部門(mén)的人員，我們說(shuō)過(guò)去是一種被動(dòng)的狀態(tài)，必須要有積極主動(dòng)的狀態(tài)，然后參與多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動(dòng)走向主動(dòng)。

　　第二個(gè)就是前瞻性的問(wèn)題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購(gòu)整合計(jì)劃，如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時(shí)候，然后通過(guò)人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候，把人力資源真正納入到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個(gè)就要求我們人力資源的管理者必須要有前瞻性的意識(shí)，如果沒(méi)有前瞻性的思維，你永遠(yuǎn)就是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時(shí)候來(lái)講人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。

　　第三個(gè)就是要有系統(tǒng)思考。我們過(guò)去講人力資源只是從人力資源專(zhuān)業(yè)職能模塊思考人的問(wèn)題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話(huà)，你就要從第一的專(zhuān)業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個(gè)模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)整合，就是要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合。這時(shí)候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對(duì)員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與管理，就是說(shuō)我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點(diǎn)，不僅僅是從人力資源專(zhuān)業(yè)職能角度思考問(wèn)題，就必須要跳出人力資源的專(zhuān)業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源管理就必須要進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。

　　第三就是真正要專(zhuān)業(yè)化，既要跳出人力資源，同時(shí)也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷(xiāo)售員。工程師就是你能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，基于員工的需求設(shè)計(jì)出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務(wù)，這時(shí)候你就是一個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，既然是研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，那么你首先就需要是一個(gè)專(zhuān)家，是一個(gè)工程師。

　　為什么說(shuō)你是銷(xiāo)售員呢，因?yàn)槟阋袦贤芰?。這時(shí)候你就要以專(zhuān)業(yè)的能力，我們說(shuō)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，以專(zhuān)業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工的尊重。我們過(guò)去講更多的是靠行政權(quán)利壓下來(lái)，下面人力資源管理者必須要靠專(zhuān)業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的尊重。這個(gè)要求你要真正成為一個(gè)專(zhuān)家。過(guò)去認(rèn)為人力資源是專(zhuān)業(yè)性不很強(qiáng)的一個(gè)部門(mén)，或者說(shuō)沒(méi)有技術(shù)含量，一般來(lái)說(shuō)這個(gè)部門(mén)是缺技術(shù)含量的部門(mén)，但是從我們這十幾年做咨詢(xún)來(lái)講，我認(rèn)為現(xiàn)在人力資源部門(mén)是專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)的部門(mén)，而且技術(shù)含量非常高。尤其我們現(xiàn)在面臨的管理對(duì)象都在很快的變化。比如說(shuō)現(xiàn)在人力資源管理當(dāng)中組織與人的關(guān)系，過(guò)去我們就是叫做人崗配制。我們?cè)O(shè)置人力資源模型的時(shí)候涉及到全員核心素質(zhì)。第二個(gè)人如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系與流程的要求，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程的對(duì)接，這個(gè)節(jié)涉及到它的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。還有關(guān)鍵崗位的對(duì)接，現(xiàn)在企業(yè)還有很多跨職能的活動(dòng)，人在組織部固定在一個(gè)點(diǎn)上，這個(gè)是股于任務(wù)人與人之間如何配制的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源管理和組織需要在四個(gè)層面實(shí)現(xiàn)有效的配制，不再是簡(jiǎn)單的人崗配制了。這時(shí)候人力資源有四五套技術(shù)和方法，比如說(shuō)工作分析技術(shù)，這個(gè)從全球來(lái)看就是海事法和IBE法。但是在一個(gè)新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)當(dāng)中，尤其是以人力為核心的企業(yè)里你光靠海事法和IBE法很難在組織職能不斷變革的情況下進(jìn)行植物價(jià)值評(píng)估的問(wèn)題，所以你就必須要延伸。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)用國(guó)外咨詢(xún)公司所做的崗位評(píng)估，或者是職務(wù)價(jià)值評(píng)估，但是最后做出來(lái)是沒(méi)有用的。最近我們?cè)谝粋€(gè)大型國(guó)企，它通過(guò)職務(wù)評(píng)估制度改變它的薪酬結(jié)構(gòu)，老板想通過(guò)咨詢(xún)公司，通過(guò)職務(wù)評(píng)估使一部分人降工資，然后使很忙的部門(mén)漲工資。但是最后結(jié)果出來(lái)以后老板傻了，主要是因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)很難管理一個(gè)動(dòng)態(tài)的企業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)來(lái)講人崗是不匹配的，人越能干可能老板給的活就越多，老板不能干給的活就少。但是職務(wù)評(píng)估來(lái)講很難評(píng)估到這個(gè)崗位實(shí)際上在干些什么，只是依據(jù)組織、功能的這種職責(zé)來(lái)確定它的崗位價(jià)值。另外就是現(xiàn)在部門(mén)越重要，它的戰(zhàn)略性地位越高，其實(shí)來(lái)講它例外的事情越多。這個(gè)就會(huì)導(dǎo)致職務(wù)評(píng)估出來(lái)以后由于我們方法和技術(shù)的滯后它不具備前瞻性，這個(gè)就導(dǎo)致很多職務(wù)評(píng)估出來(lái)以后很難用到我們薪酬調(diào)整方面，這個(gè)就需要我們?cè)诜椒ㄉ线M(jìn)行創(chuàng)新。

　　績(jī)效考核全球有五套標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是KPI、第二個(gè)是幾分看，第三個(gè)是EVI，還有一個(gè)就是面向流程與項(xiàng)目的績(jī)效考核體系。這些技術(shù)適合什么樣企業(yè)的發(fā)展階段，適合什么樣的企業(yè)，這是需要我們管理者需要認(rèn)真研究的?，F(xiàn)在所有的企業(yè)，不管小企業(yè)還是大企業(yè)，不管高速發(fā)展企業(yè)還是平穩(wěn)發(fā)展企業(yè)都會(huì)用積分卡。因?yàn)槠髽I(yè)剛剛發(fā)展要的肯定不是均衡，恩這個(gè)就是發(fā)展階段的問(wèn)題。比如說(shuō)有的屬于低產(chǎn)行業(yè)，我是以項(xiàng)目為核心的，服務(wù)行業(yè)是以流程為核心的，那么績(jī)效考核肯定是面向項(xiàng)目和流程的績(jī)效考核，整個(gè)組織是水平組織，而不是垂直組織。但是我們的目標(biāo)績(jī)效法是一個(gè)垂直組織，不適合水平組織。所以這時(shí)候的績(jī)效法不是垂直的目標(biāo)的分解，而是面向流程的績(jī)效考核體系。我們現(xiàn)在很多企業(yè)很難進(jìn)行研究這個(gè)組織到底是一個(gè)垂直性組織，還是水平性組織，這個(gè)就要求我們人力資源管理者來(lái)研究企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式，然后根據(jù)企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式研究開(kāi)發(fā)出適合這個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系。結(jié)果所有的東西都是根據(jù)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，現(xiàn)在服務(wù)型企業(yè)往往一個(gè)項(xiàng)目要干很長(zhǎng)時(shí)間，所以它必須是基于項(xiàng)目服務(wù)流程的。企業(yè)采用的工具和方法是不一樣的，我認(rèn)為現(xiàn)在由于我們的專(zhuān)業(yè)、技能型短缺，這就導(dǎo)致我們沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)站在企業(yè)的角度思考問(wèn)題。

時(shí)間關(guān)系不可能講很多，實(shí)際上我認(rèn)為人力資源是有技術(shù)的。另外人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)作價(jià)值，然后做出戰(zhàn)略性的績(jī)效貢獻(xiàn)，這個(gè)需要人力資源部門(mén)有戰(zhàn)略性的行為。

HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為我認(rèn)為至少有十件事，通過(guò)干這十件事可以制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一個(gè)，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實(shí)施，這時(shí)候人力資源要研究、規(guī)劃、實(shí)施、溝通人力資源的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，建立人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在有人力資源有三種技術(shù)，一個(gè)是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求。一個(gè)是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求，一個(gè)是基于核心人才隊(duì)伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的技術(shù)適合于不同的企業(yè)。

　　第二個(gè)是人力資源部如果通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行與全面極小管理，就是從人力資源管理的角度提高公司績(jī)效的建議，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，就是人力資源要通過(guò)績(jī)效管理體系進(jìn)行全面績(jī)效管理，通過(guò)九個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)，然后去驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　第三個(gè)是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)與接班人的計(jì)劃。人力資源部可以通過(guò)技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)解決方案，計(jì)劃接班人的草案。

　　第四個(gè)是基于戰(zhàn)略的人才儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)，通過(guò)建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場(chǎng)，這個(gè)來(lái)講也可以幫助一個(gè)企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略。

　　第五個(gè)就是并購(gòu)充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來(lái)講要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，配合企業(yè)的資本運(yùn)作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購(gòu)充足計(jì)劃。

　　第六件事基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計(jì)劃，你必須要從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)跟要求，以及目前所面臨人力資源盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，然后提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對(duì)核心人才提供個(gè)性能力的發(fā)展計(jì)劃。我們現(xiàn)在都在提人力資源部要基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，你能提出解決方案和個(gè)性化的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

　　第七件事基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。這里面有12個(gè)要素，不再是簡(jiǎn)單發(fā)工資和獎(jiǎng)金的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開(kāi)發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙?lì)體系。

　　第八件事基于價(jià)值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。我們現(xiàn)在提出來(lái)人力資源部一定要基于集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。

　　第九件事要基于整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革，你能夠提供相應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案，這個(gè)就涉及到人力資源的部門(mén)，比如說(shuō)裁員計(jì)劃、人力資源整合計(jì)劃，就是能夠適應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制訂相應(yīng)的解決方案。

　　第十件事基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案，為企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門(mén)提供有價(jià)值的人力資源和產(chǎn)品服務(wù)。人力資源不僅要有創(chuàng)新性的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這樣才能通過(guò)有價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)滿(mǎn)足內(nèi)部員工的需求。這時(shí)候企業(yè)就要研究哪些屬于戰(zhàn)略性事項(xiàng)，那些是事務(wù)性事項(xiàng)。我們?nèi)绾翁幚磉@個(gè)矛盾呢，一個(gè)是外包出去，另外就是要分清楚哪些屬于戰(zhàn)略性、事務(wù)性事項(xiàng)，這樣才能真正建立分層分類(lèi)人力資源的開(kāi)發(fā)體系。不是一談人力資源都是做戰(zhàn)略的，但是人力資源80%的工作還是行政事務(wù)的工作，你如何處理戰(zhàn)略性工作和行政事務(wù)的工作與矛盾，一個(gè)是要對(duì)各種關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行分層分類(lèi)，另外也可以把一部分的行政工作交給外國(guó)專(zhuān)業(yè)公司去做，這個(gè)就是我們所講的人力資源的外包問(wèn)題。

我就講到這里，謝謝大家。