彭劍鋒

　　主持人：

　　非常感謝劉會(huì)長(zhǎng)為我們做會(huì)議的演講。本次會(huì)議的主題叫做和諧社會(huì)，員工導(dǎo)向。人力資源工作對(duì)和諧社會(huì)能夠通過剛才劉會(huì)長(zhǎng)為我們的分析有一個(gè)比較深刻的理解，我們現(xiàn)在不叫增長(zhǎng)型的社會(huì)，我們應(yīng)該樹立一個(gè)以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，寫不是一種以強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)科學(xué)發(fā)展。人力資源發(fā)展也是同樣如此，人力資源部強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，也是強(qiáng)調(diào)發(fā)展的概念。

　　下面另外一個(gè)主題就是HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴。這個(gè)主題是我們人力資源工作者非常關(guān)注的話題，我們?cè)谄髽I(yè)工作過程當(dāng)中發(fā)覺這個(gè)概念所有人都接受的，但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中誰都可以發(fā)覺人力資源工作往往得不到重視，有時(shí)候人力資源部還會(huì)抱怨這些工作崗位很少被提拔到公司非常重要的角色，可以看到一些公司重要領(lǐng)導(dǎo)崗位很少是人力資源主管提拔上去了。所有人力資源的主管都很重視企業(yè)里面的資源就是人力資源，如何可以找到HR真正的定位，真正成為我們的戰(zhàn)略伙伴。下面有請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)的教授彭劍鋒老師為我們做主題演講。

　　彭劍鋒：

　　謝謝楊社長(zhǎng)。大會(huì)給了我一個(gè)命題作文，就是HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴。我覺得這個(gè)題目既虛又實(shí)。虛，因?yàn)槲覀兇蠹叶际亲銎髽I(yè)的，真正到了操作層面上人力資源管理如何可以真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人力資源管理如何去影響一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，影響和驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，有時(shí)候確實(shí)難度很大。中國(guó)目前很多企業(yè)還處在機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還沒有真正從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。人力資源管理真正要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地，現(xiàn)在來講我們咨詢了那么多企業(yè)還沒有達(dá)到那種境界。人力資源管理要真正成為戰(zhàn)略伙伴應(yīng)該說是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的?，F(xiàn)在企業(yè)的任何人力資源活動(dòng)現(xiàn)在都在實(shí)實(shí)在在制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天都進(jìn)入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革期，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中，尤其在全球競(jìng)爭(zhēng)的格局當(dāng)中，我認(rèn)為未來要靠?jī)蓚€(gè)最基本的指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)就是人均率能不能得到提升，因?yàn)橹挥刑嵘司誓銓聿拍茉诮o員工漲工資的條件下還有競(jìng)爭(zhēng)力。最近我到窗體底端東莞、江浙一帶去，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)越來越缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動(dòng)者薪酬、水平的提升以后，很多企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)橐郧翱康氖堑蛣趧?dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競(jìng)爭(zhēng)能力。現(xiàn)在隨著員工薪酬體系的提升，越來越多的企業(yè)失去了這種競(jìng)爭(zhēng)能力。我們的企業(yè)現(xiàn)在還是靠低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，沒有真正從低勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢(shì)。什么叫做人力資源，人力資本就是對(duì)剩余價(jià)值具有所取權(quán)的，某種意義上要分享企業(yè)的成功，分享企業(yè)的利益，某種意義隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)者的工資就得上升。未來講如何轉(zhuǎn)化到人力資源優(yōu)勢(shì)，然后提高你的效果，這個(gè)就是中國(guó)企業(yè)未來在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能不能從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的一個(gè)關(guān)鍵。第二個(gè)，我們?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中拼的是總成本能不能領(lǐng)先，總成本的領(lǐng)先就是你企業(yè)的系統(tǒng)效果。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的效率和外部?jī)r(jià)值鏈的效率，某種也是你的窗體底端供應(yīng)鏈效率，企業(yè)總體效率的提升才能帶來你的總成本領(lǐng)先，只有總成本領(lǐng)先你在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領(lǐng)先，靠打價(jià)格戰(zhàn)你一定是拼血本的。未來企業(yè)要想有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，你就要必須做到總成本能夠領(lǐng)先。從成本領(lǐng)先涉及到企業(yè)總體系統(tǒng)效率的提升。

這兩點(diǎn)是中國(guó)很多企業(yè)都在面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際上對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。

第一，要求人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，然后制成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。未來企業(yè)來講最關(guān)鍵的就是如何提升人力資源的戰(zhàn)略管理，尤其我們現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)的核心人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。

　　第二點(diǎn)，我認(rèn)為人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。企業(yè)與企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)不再是靠力量了，它的背后是靠機(jī)制制度的競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)制制度背后的競(jìng)爭(zhēng)是靠你人力資源管理的系統(tǒng)。這個(gè)就是我們提出來中國(guó)企業(yè)走到今天來講要進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，如何去優(yōu)化和創(chuàng)新你人力資源的機(jī)制，提高整個(gè)人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力，確立一個(gè)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就是靠一兩個(gè)能人的時(shí)代已經(jīng)過去了，我們要靠組織、機(jī)制、制度和組織能力，我們要從各種能力轉(zhuǎn)向組織能力。這個(gè)就涉及到整個(gè)人力資源的機(jī)制與系統(tǒng)建設(shè)問題，要改變我們過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，要優(yōu)化我們人力資源的機(jī)制與體系，構(gòu)建整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。人力資源管理要進(jìn)入到系統(tǒng)階段。

　　第三點(diǎn)，涉及到人力資源隊(duì)伍本身的職業(yè)化，以及HR部門本身價(jià)值定位的問題。就是如何通過人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化提高我們整個(gè)人力資源管理的技術(shù)含量，與人力資源產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的水平。其實(shí)人力資源部來講本身也是一個(gè)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，你作為人力資源部如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求，如何適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如何適應(yīng)現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，去研究和設(shè)計(jì)這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足企業(yè)與員工的需求，然后為企業(yè)提高率做出貢獻(xiàn)，這個(gè)就涉及到人力資源管理者目前角色定位的問題。就是說人力資源管理如何從過去較低層次真正升華為今天所談的主題，就是你的戰(zhàn)略管理角色。一般來講人力資源管理現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心來講你必須是個(gè)專家，圍繞專家來講要通過人力資源管理專業(yè)化的活動(dòng)扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動(dòng)者角色，員工服務(wù)者角色，業(yè)務(wù)伙伴角色，知識(shí)管理者的角色。就是說人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個(gè)專家，其次你能夠成為戰(zhàn)略伙伴，制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)都處在系統(tǒng)變革期，你如何成為變革的推動(dòng)者，如何真正成為員工的服務(wù)者，你如何為員工去提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，如何把人才當(dāng)客戶，這個(gè)就涉及到你如何成為員工的服務(wù)者。另外就是人事經(jīng)理，如果你幫助一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)線提升業(yè)績(jī)，如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去帶隊(duì)伍，去提升他的能力，這個(gè)就涉及到如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問題。現(xiàn)在來講，我們所面臨的員工很多都是知識(shí)型員工，我們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)人的智慧進(jìn)行管理。我們以前主要是對(duì)員工的行為進(jìn)行管理，現(xiàn)在來講尤其是面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，我們?nèi)绾螌?duì)員工進(jìn)行管理，這個(gè)不再是要簡(jiǎn)單的留住這個(gè)人，更重要是把這個(gè)人的智力資源留下來，這樣我們就要進(jìn)行知識(shí)管理。這個(gè)是人力資源管理新的發(fā)展階段，就是如何對(duì)人的智力進(jìn)行有效的管理。一般來講我們?cè)谡?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理新角色定位的時(shí)候，我們主要說有兩維角色模型。

　　今天要談的就是戰(zhàn)略伙伴，就是人力資源管理者如何真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。我認(rèn)為人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點(diǎn)，就是什么叫做戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志是什么。我認(rèn)為人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話有兩個(gè)最基本的標(biāo)志，一個(gè)就是你能不能影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色，也就是人力資源部門能不能通過人力資源的解決方案影響企業(yè)的高層決策，甚至參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，這是一個(gè)標(biāo)志。第二個(gè)，就是你能不能支撐一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程通過什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，能夠通過人力資源的解決方案幫助這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地，這個(gè)就是戰(zhàn)略執(zhí)行。人力資源部門要具有扮演好戰(zhàn)略伙伴角色的話，我認(rèn)為標(biāo)志就是兩個(gè)。一個(gè)是你能不能影響和參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，第二個(gè)能不能驅(qū)動(dòng)并支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程人力資源部要參與。這里面關(guān)鍵是什么呢，就是人力資源管理者要參與戰(zhàn)略決策的話，要參與戰(zhàn)略決策執(zhí)行的話就涉及到你作為人力資源部門，人力資源管理能做出什么樣戰(zhàn)略性的價(jià)值貢獻(xiàn)。最關(guān)鍵的就是你能不能成為戰(zhàn)略伙伴，你能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出你人力資源的戰(zhàn)略性價(jià)值貢獻(xiàn)，我認(rèn)為這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。你要做出戰(zhàn)略性價(jià)值貢獻(xiàn)的話，戰(zhàn)略伙伴決策對(duì)人力資源管理者就提出來新的要求，跟過去不一樣了。首先你起碼要有戰(zhàn)略的眼光，你首先作為人力資源管理首先要有戰(zhàn)略視野與眼光。換句話說，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰(zhàn)略人員領(lǐng)域，從整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問題。我們必須要從這個(gè)角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合在一起然后制成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)對(duì)我們人力資源的管理者提出了新的要求，首先你必須要能解讀戰(zhàn)略，必須要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。這時(shí)候作為人力資源管理者來講就必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)我們人力資源的管理提出了什么樣的要求，第二個(gè)你就必須要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，如果企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是我們可以領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個(gè)企業(yè)都是有它的戰(zhàn)略思路的，有的可能戰(zhàn)略思路在企業(yè)家腦子里，有的戰(zhàn)略思路已經(jīng)變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，在這個(gè)更高的層面上理解企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，這個(gè)也為我們提出了更高的要求。

　　另外作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，因?yàn)槟阋蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略伙伴的話就必須要熟悉業(yè)務(wù)，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個(gè)就對(duì)人力資源管理的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、員工和客戶的角度去思考人的問題。我認(rèn)為這是第一點(diǎn)，真正要成為戰(zhàn)略伙伴角色的話事業(yè)必須要開拓，眼界必須要開拓。

　　然后你必須要有能力，必須要有制訂企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。就是一個(gè)企業(yè)要真正扮演戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話，你要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定你人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時(shí)通過你人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來支撐你的業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)就涉及到我們能力的建設(shè)問題。目前來講人力資源部缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，我想不光是我們從事實(shí)際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略來對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃的能力。現(xiàn)在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時(shí)候基本上還處在學(xué)者自?shī)首詷返碾A段，它不具備操作性。所以如何開發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個(gè)人力資源部門對(duì)人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力，應(yīng)該說這是我們目前的一個(gè)能力。所以你要扮演戰(zhàn)略伙伴的話，就必須提升我們的能力。

　　第三點(diǎn)，人力資源要戰(zhàn)爭(zhēng)成為戰(zhàn)略伙伴就必須要有客戶價(jià)值導(dǎo)向與服務(wù)，要基本于客戶提供人力資源的系統(tǒng)解決方案。過去人力資源主要是權(quán)利驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在我們要把人才當(dāng)客戶，你就要從權(quán)利驅(qū)動(dòng)真正轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，尤其是要確立內(nèi)部客戶的理念，內(nèi)部客戶價(jià)值提供的思維。人力資源的客戶無非就是兩類，一類就是你為高層提供什么樣的人力資源解決方案，你能夠去影響并促進(jìn)高層在進(jìn)行決策的時(shí)候，他把人拉到整個(gè)戰(zhàn)略決策體系當(dāng)中。第二個(gè)，就是你為員工提供什么樣的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這時(shí)候人力資源部門要從權(quán)利驅(qū)動(dòng)真正轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，必須要有客戶價(jià)值導(dǎo)向與服務(wù)的意識(shí)，真正站在客戶的角度，高層的角度，一線經(jīng)理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。

　　我們要扮演好戰(zhàn)略伙伴角色的話，我認(rèn)為這是三個(gè)最基本的要求，這三個(gè)方面必須要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我也知道人力資源要成為戰(zhàn)略伙伴，人力資源的地位要提升，各個(gè)企業(yè)的人力部門也想提升地位。但是客觀來講我們遇到很多的現(xiàn)實(shí)障礙，往往我們有這種理念，但是最后的執(zhí)行都落不了地。就是人力部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略合作伙伴的角色，目前來講在很多企業(yè)還是屬于理念狀態(tài)，還沒有哪幾家企業(yè)把人力資源當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴來看待，尤其是在操作層面上障礙是什么呢？我認(rèn)為有兩個(gè)方面。第一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)走到今天我們人力資源面臨很大的瓶頸就是企業(yè)家與高層的戰(zhàn)略意識(shí)與窗體底端

領(lǐng)導(dǎo)力的短缺。這是我們中國(guó)人力資源走到今天所面臨最大的一個(gè)人力資源瓶頸，過去人力資源管理開發(fā)主要是指一般員工，其實(shí)企業(yè)的人力資源管理我認(rèn)為有兩個(gè)層面。一個(gè)層面叫基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，一個(gè)叫做基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在所面臨最大的一個(gè)問題叫做基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，為什么這么講呢？現(xiàn)在尤其很多民營(yíng)企業(yè)走到今天，我認(rèn)為障礙企業(yè)發(fā)展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業(yè)家不能自我超越，我們整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力不能得到系統(tǒng)的提升。企業(yè)家如果還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的話，不能對(duì)企業(yè)完成思考的話，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰(zhàn)略伙伴也是沒有用的，因?yàn)槟阏也坏交锇椋驗(yàn)槔习寰筒皇?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略伙伴，他就沒有完成戰(zhàn)略思路。如果說僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思路，如果我們的過層在用人上缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，高層本身的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能得到系統(tǒng)提升的話，企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源往往就是一句空話。這幾年幫助企業(yè)做咨詢的時(shí)候，這兩年我認(rèn)為很大的一個(gè)人力資源領(lǐng)域就是我們所說企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的順應(yīng)能力、模型的建立。我們要把企業(yè)家與過層管理團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略人力資源，我認(rèn)為他們要優(yōu)先開發(fā)。老板這個(gè)層面上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，它們不能建立領(lǐng)導(dǎo)力的模型，這個(gè)企業(yè)它的戰(zhàn)略性人力資源管理是很難真正得到系統(tǒng)的貫徹。現(xiàn)在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)已經(jīng)成為人力資源管理很重要的一個(gè)領(lǐng)域。一個(gè)企業(yè)過層領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)首先來自于它的高層核心價(jià)值觀的系統(tǒng)整合，包括高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建，如何形成一個(gè)互補(bǔ)性的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何提升它的領(lǐng)導(dǎo)力，這一點(diǎn)是我們?cè)谧鲎稍兊臅r(shí)候所面臨比較核心的問題。我們作為企業(yè)來講要提升人力資源的戰(zhàn)略地位，首先是老板本人要自我超越，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力要得到提升。如果老板不能得到自我超越，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力不能得到提升，那么人力資源是不可能戰(zhàn)略合作伙伴的，公司的戰(zhàn)略也不能得到系統(tǒng)的推進(jìn)。我們說企業(yè)家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的核心，要優(yōu)先開發(fā)。最近一些企業(yè)都在建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的能力模型，比如說一個(gè)家電企業(yè)提出高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，首先第一個(gè)要素就是要有幫助開發(fā)的心態(tài)，為什么強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？因?yàn)檫^去中國(guó)很多的企業(yè)都是單打獨(dú)斗慣了，你真正把他提高到企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者，他首先就要有包容和開放的心態(tài)，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問題。作為高層你是不是有包容和開放的心態(tài)，是不是有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求我們人力資源去提升的。所以我們說首先要改造企業(yè)家，首先形成這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這個(gè)就是我們戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。

　　最近不管是聯(lián)想、華為等等企業(yè)都在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計(jì)劃，就是通過這種方式開發(fā)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣可以使人力資源管理進(jìn)入到戰(zhàn)略層面。這個(gè)是我們人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。

　　第二個(gè)就是我們自身的問題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識(shí)與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個(gè)瓶頸。我們自身人力資源專業(yè)職能部門是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤其是我們的專業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個(gè)就對(duì)我們人力資源部在能力、意識(shí)上提出了幾個(gè)要求。第一個(gè)要求，人力主動(dòng)性的關(guān)系。以前人力資源是被動(dòng)的適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動(dòng)的執(zhí)行到主動(dòng)影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動(dòng)參與和與內(nèi)部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，我們說過去是一種被動(dòng)的狀態(tài)，必須要有積極主動(dòng)的狀態(tài)，然后參與多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動(dòng)走向主動(dòng)。

　　第二個(gè)就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購(gòu)整合計(jì)劃，如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時(shí)候，然后通過人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候，把人力資源真正納入到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個(gè)就要求我們人力資源的管理者必須要有前瞻性的意識(shí)，如果沒有前瞻性的思維，你永遠(yuǎn)就是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時(shí)候來講人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。

　　第三個(gè)就是要有系統(tǒng)思考。我們過去講人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你就要從第一的專業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個(gè)模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)整合，就是要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合。這時(shí)候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對(duì)員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點(diǎn)，不僅僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，就必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問題，這時(shí)候人力資源管理就必須要進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。

　　第三就是真正要專業(yè)化，既要跳出人力資源，同時(shí)也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷售員。工程師就是你能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，基于員工的需求設(shè)計(jì)出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務(wù)，這時(shí)候你就是一個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，既然是研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，那么你首先就需要是一個(gè)專家，是一個(gè)工程師。

　　為什么說你是銷售員呢，因?yàn)槟阋袦贤芰Α＿@時(shí)候你就要以專業(yè)的能力，我們說為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工的尊重。我們過去講更多的是靠行政權(quán)利壓下來，下面人力資源管理者必須要靠專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的尊重。這個(gè)要求你要真正成為一個(gè)專家。過去認(rèn)為人力資源是專業(yè)性不很強(qiáng)的一個(gè)部門，或者說沒有技術(shù)含量，一般來說這個(gè)部門是缺技術(shù)含量的部門，但是從我們這十幾年做咨詢來講，我認(rèn)為現(xiàn)在人力資源部門是專業(yè)性非常強(qiáng)的部門，而且技術(shù)含量非常高。尤其我們現(xiàn)在面臨的管理對(duì)象都在很快的變化。比如說現(xiàn)在人力資源管理當(dāng)中組織與人的關(guān)系，過去我們就是叫做人崗配制。我們?cè)O(shè)置人力資源模型的時(shí)候涉及到全員核心素質(zhì)。第二個(gè)人如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系與流程的要求，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程的對(duì)接，這個(gè)節(jié)涉及到它的專業(yè)素養(yǎng)。還有關(guān)鍵崗位的對(duì)接，現(xiàn)在企業(yè)還有很多跨職能的活動(dòng)，人在組織部固定在一個(gè)點(diǎn)上，這個(gè)是股于任務(wù)人與人之間如何配制的問題，這時(shí)候人力資源管理和組織需要在四個(gè)層面實(shí)現(xiàn)有效的配制，不再是簡(jiǎn)單的人崗配制了。這時(shí)候人力資源有四五套技術(shù)和方法，比如說工作分析技術(shù)，這個(gè)從全球來看就是海事法和IBE法。但是在一個(gè)新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)當(dāng)中，尤其是以人力為核心的企業(yè)里你光靠海事法和IBE法很難在組織職能不斷變革的情況下進(jìn)行植物價(jià)值評(píng)估的問題，所以你就必須要延伸。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)用國(guó)外咨詢公司所做的崗位評(píng)估，或者是職務(wù)價(jià)值評(píng)估，但是最后做出來是沒有用的。最近我們?cè)谝粋€(gè)大型國(guó)企，它通過職務(wù)評(píng)估制度改變它的薪酬結(jié)構(gòu)，老板想通過咨詢公司，通過職務(wù)評(píng)估使一部分人降工資，然后使很忙的部門漲工資。但是最后結(jié)果出來以后老板傻了，主要是因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)很難管理一個(gè)動(dòng)態(tài)的企業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)來講人崗是不匹配的，人越能干可能老板給的活就越多，老板不能干給的活就少。但是職務(wù)評(píng)估來講很難評(píng)估到這個(gè)崗位實(shí)際上在干些什么，只是依據(jù)組織、功能的這種職責(zé)來確定它的崗位價(jià)值。另外就是現(xiàn)在部門越重要，它的戰(zhàn)略性地位越高，其實(shí)來講它例外的事情越多。這個(gè)就會(huì)導(dǎo)致職務(wù)評(píng)估出來以后由于我們方法和技術(shù)的滯后它不具備前瞻性，這個(gè)就導(dǎo)致很多職務(wù)評(píng)估出來以后很難用到我們薪酬調(diào)整方面，這個(gè)就需要我們?cè)诜椒ㄉ线M(jìn)行創(chuàng)新。

　　績(jī)效考核全球有五套標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是KPI、第二個(gè)是幾分看，第三個(gè)是EVI，還有一個(gè)就是面向流程與項(xiàng)目的績(jī)效考核體系。這些技術(shù)適合什么樣企業(yè)的發(fā)展階段，適合什么樣的企業(yè)，這是需要我們管理者需要認(rèn)真研究的?，F(xiàn)在所有的企業(yè)，不管小企業(yè)還是大企業(yè)，不管高速發(fā)展企業(yè)還是平穩(wěn)發(fā)展企業(yè)都會(huì)用積分卡。因?yàn)槠髽I(yè)剛剛發(fā)展要的肯定不是均衡，恩這個(gè)就是發(fā)展階段的問題。比如說有的屬于低產(chǎn)行業(yè)，我是以項(xiàng)目為核心的，服務(wù)行業(yè)是以流程為核心的，那么績(jī)效考核肯定是面向項(xiàng)目和流程的績(jī)效考核，整個(gè)組織是水平組織，而不是垂直組織。但是我們的目標(biāo)績(jī)效法是一個(gè)垂直組織，不適合水平組織。所以這時(shí)候的績(jī)效法不是垂直的目標(biāo)的分解，而是面向流程的績(jī)效考核體系。我們現(xiàn)在很多企業(yè)很難進(jìn)行研究這個(gè)組織到底是一個(gè)垂直性組織，還是水平性組織，這個(gè)就要求我們人力資源管理者來研究企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式，然后根據(jù)企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式研究開發(fā)出適合這個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系。結(jié)果所有的東西都是根據(jù)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，現(xiàn)在服務(wù)型企業(yè)往往一個(gè)項(xiàng)目要干很長(zhǎng)時(shí)間，所以它必須是基于項(xiàng)目服務(wù)流程的。企業(yè)采用的工具和方法是不一樣的，我認(rèn)為現(xiàn)在由于我們的專業(yè)、技能型短缺，這就導(dǎo)致我們沒有戰(zhàn)爭(zhēng)站在企業(yè)的角度思考問題。

時(shí)間關(guān)系不可能講很多，實(shí)際上我認(rèn)為人力資源是有技術(shù)的。另外人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)作價(jià)值，然后做出戰(zhàn)略性的績(jī)效貢獻(xiàn)，這個(gè)需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。

HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為我認(rèn)為至少有十件事，通過干這十件事可以制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一個(gè)，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實(shí)施，這時(shí)候人力資源要研究、規(guī)劃、實(shí)施、溝通人力資源的開發(fā)計(jì)劃，建立人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)在有人力資源有三種技術(shù)，一個(gè)是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求。一個(gè)是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求，一個(gè)是基于核心人才隊(duì)伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的技術(shù)適合于不同的企業(yè)。

　　第二個(gè)是人力資源部如果通過企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行與全面極小管理，就是從人力資源管理的角度提高公司績(jī)效的建議，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，就是人力資源要通過績(jī)效管理體系進(jìn)行全面績(jī)效管理，通過九個(gè)要素來實(shí)現(xiàn)，然后去驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　第三個(gè)是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與接班人的計(jì)劃。人力資源部可以通過技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)解決方案，計(jì)劃接班人的草案。

　　第四個(gè)是基于戰(zhàn)略的人才儲(chǔ)備與開發(fā)，通過建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場(chǎng)，這個(gè)來講也可以幫助一個(gè)企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略。

　　第五個(gè)就是并購(gòu)充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來講要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，配合企業(yè)的資本運(yùn)作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購(gòu)充足計(jì)劃。

　　第六件事基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計(jì)劃，你必須要從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)跟要求，以及目前所面臨人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，然后提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對(duì)核心人才提供個(gè)性能力的發(fā)展計(jì)劃。我們現(xiàn)在都在提人力資源部要基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，你能提出解決方案和個(gè)性化的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

　　第七件事基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。這里面有12個(gè)要素，不再是簡(jiǎn)單發(fā)工資和獎(jiǎng)金的問題，這時(shí)候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙?lì)體系。

　　第八件事基于價(jià)值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。我們現(xiàn)在提出來人力資源部一定要基于集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。

　　第九件事要基于整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革，你能夠提供相應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案，這個(gè)就涉及到人力資源的部門，比如說裁員計(jì)劃、人力資源整合計(jì)劃，就是能夠適應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制訂相應(yīng)的解決方案。

　　第十件事基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問題對(duì)業(yè)務(wù)部門提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案，為企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門提供有價(jià)值的人力資源和產(chǎn)品服務(wù)。人力資源不僅要有創(chuàng)新性的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這樣才能通過有價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)滿足內(nèi)部員工的需求。這時(shí)候企業(yè)就要研究哪些屬于戰(zhàn)略性事項(xiàng)，那些是事務(wù)性事項(xiàng)。我們?nèi)绾翁幚磉@個(gè)矛盾呢，一個(gè)是外包出去，另外就是要分清楚哪些屬于戰(zhàn)略性、事務(wù)性事項(xiàng)，這樣才能真正建立分層分類人力資源的開發(fā)體系。不是一談人力資源都是做戰(zhàn)略的，但是人力資源80%的工作還是行政事務(wù)的工作，你如何處理戰(zhàn)略性工作和行政事務(wù)的工作與矛盾，一個(gè)是要對(duì)各種關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行分層分類，另外也可以把一部分的行政工作交給外國(guó)專業(yè)公司去做，這個(gè)就是我們所講的人力資源的外包問題。

我就講到這里，謝謝大家。