人力資源管理要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換

六個(gè)關(guān)鍵的職業(yè)角色與人力資源管理者的工作范疇、工作關(guān)系密切銜接。人力資源專(zhuān)家角色涉及人力資源管理者自身的專(zhuān)業(yè)化技術(shù)能力建設(shè)；戰(zhàn)略伙伴涉及人力資源管理者對(duì)企業(yè)管理高層提供人力資源戰(zhàn)略性解決方案的支持性作為；業(yè)務(wù)伙伴涉及人力資源管理者對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)及直線(xiàn)經(jīng)理提供內(nèi)部人力資源咨詢(xún)服務(wù)與問(wèn)題解決方案的支持性作為；員工服務(wù)者涉及人力資源管理者維護(hù)員工合法權(quán)益、建設(shè)和諧勞動(dòng)關(guān)系的職能作為；知識(shí)管理者涉及人力資源管理者對(duì)組織內(nèi)外部知識(shí)和智力資源進(jìn)行整合創(chuàng)新、提升組織學(xué)習(xí)能力的工作作為；變革推動(dòng)者涉及人力資源管理者有效傳導(dǎo)變革文化、建設(shè)變革流程、進(jìn)行變革溝通，促進(jìn)組織成功變革并維護(hù)組織管理系統(tǒng)彈性和動(dòng)態(tài)化的工作角色。這六個(gè)角色，既具有人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)化特征，也具有人力資源管理工作關(guān)系上的全面性特點(diǎn)；既保證了人力資源管理職能內(nèi)容的系統(tǒng)穩(wěn)定性，又強(qiáng)調(diào)了人力資源管理者維護(hù)管理機(jī)制動(dòng)態(tài)性的作為。

人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換。

一、角色差距

1、工作重心偏離角色要求

人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。根本沒(méi)有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無(wú)暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計(jì)劃的制定。從六種角色模型來(lái)看，充其量只是一個(gè)日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。

2、工作方式背離角色要求

通常情況下，HR部門(mén)接到老板和直線(xiàn)經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì)不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷(xiāo)售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷(xiāo)售人員的士氣不高，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大副下降，希望給銷(xiāo)售人員漲工資以激勵(lì)大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會(huì)在工資總額允許的前提下開(kāi)始履行工資晉升的程序，填寫(xiě)表格，通知財(cái)務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒(méi)有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個(gè)“大藥房”的角色，即按直線(xiàn)經(jīng)理的處方“賣(mài)藥”而已。這種被動(dòng)式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。

3、知識(shí)、能力遠(yuǎn)離角色要求

要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。在我國(guó)大量HR從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；有一部分具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但缺乏對(duì)企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門(mén)的人士雖然對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識(shí)到HR工作的專(zhuān)業(yè)性或者由HR開(kāi)始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

二、 如何彌補(bǔ)差距

1、轉(zhuǎn)變觀(guān)念，回歸角色

目前制約HR部門(mén)成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀(guān)念問(wèn)題。首先，許多企業(yè)老板還沒(méi)有想到將HR部門(mén)當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會(huì)從人力資源角度評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門(mén)將自己的職能僅僅定位于HR角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營(yíng)模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)觀(guān)和大局觀(guān)。從以上分析可以看出，HR部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀(guān)念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源部門(mén)的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。
    2、調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變
    在許多人的印象中，HR部門(mén)大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒(méi)有關(guān)系似的。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門(mén)背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門(mén)本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jī)的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢(shì)來(lái)看，越來(lái)越多的行政事務(wù)將由專(zhuān)業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作，比如說(shuō)員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測(cè)評(píng)等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門(mén)的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇，作為公司的HR部門(mén)關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
    3、找準(zhǔn)客戶(hù)，滿(mǎn)足需求
    如果老板和HR們均克服了觀(guān)念障礙，那么HR如何做才能滿(mǎn)足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度思考這一問(wèn)題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶(hù)，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足他們。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)的顧客有三類(lèi)：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國(guó)大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場(chǎng)（在行業(yè)市場(chǎng)上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來(lái)發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個(gè)雇員每天都高高興興來(lái)上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競(jìng)爭(zhēng)者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)），另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高，從而為雇員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會(huì)，但前提是公司績(jī)效必須有所改善。這種浮動(dòng)工資由以下兩個(gè)部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎(jiǎng)金支票；②利潤(rùn)分享計(jì)劃。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤(rùn)分享計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。事實(shí)證明，這些激勵(lì)措施對(duì)于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營(yíng)利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；
第二類(lèi)顧客是公司的直線(xiàn)經(jīng)理，他們希望獲得高績(jī)效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問(wèn)。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)；理解直線(xiàn)經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線(xiàn)經(jīng)理的招聘效率，可以通過(guò)建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽(tīng)他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來(lái)解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門(mén)中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開(kāi)展人力匹配等工作?？傊?，通過(guò)人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)績(jī)水平，成為其真正的合作伙伴。
第三類(lèi)顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競(jìng)爭(zhēng)力的、相對(duì)公平的報(bào)酬、公平的晉升機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及在發(fā)展方面的專(zhuān)業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門(mén)只有在正確識(shí)別客戶(hù)和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來(lái)滿(mǎn)足他們的需求。

4、強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距

根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門(mén)要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，或者從組織戰(zhàn)略的角度來(lái)組織和實(shí)施這些工作。HR部門(mén)只有通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個(gè)方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶(hù)的需求，知道客戶(hù)的問(wèn)題發(fā)生在哪里，然后運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)提供解決方案或者給他們提供專(zhuān)業(yè)建議。

5、改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變

長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源部門(mén)總是在充當(dāng)一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門(mén)提出、員工培訓(xùn)需求由直線(xiàn)經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶(hù)“開(kāi)處方”，而且還要與客戶(hù)一起進(jìn)行“專(zhuān)家會(huì)診”。在前面銷(xiāo)售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷(xiāo)售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷(xiāo)售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無(wú)力解決造成業(yè)績(jī)下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，而銷(xiāo)售人員反映之后得不到技術(shù)部門(mén)的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷(xiāo)售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺(jué)部門(mén)氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績(jī)工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，使個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工感覺(jué)不公平等，通過(guò)全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、銷(xiāo)售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)等諸多方面的建議，通過(guò)管理層協(xié)調(diào)將問(wèn)題攻克，在這一過(guò)程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

HR部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來(lái)指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動(dòng)的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動(dòng)中成長(zhǎng)。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來(lái)企業(yè)組織能力和整體績(jī)效的提升。

一、人力資源管理要服務(wù)于企業(yè)的管理
　　可能很多同行都會(huì)有同感，就是在很多企業(yè)中，人力資源管理工作經(jīng)常和行政后勤部門(mén)工作聯(lián)在一起，安置一個(gè)名稱(chēng)為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經(jīng)理其實(shí)就是在做行政經(jīng)理。當(dāng)然，從性質(zhì)上來(lái)看，人力資源和行政管理都屬于服務(wù)部門(mén)，企業(yè)的老總第一重視銷(xiāo)售，第二重視供應(yīng)，第三重視財(cái)務(wù)，第四重視生產(chǎn)，而到第五、第六才重視人力資源，已是我們見(jiàn)怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理要充分發(fā)揮管理的職能，服務(wù)于企業(yè)管理的需要，是成就人力資源部門(mén)在企業(yè)老總心目中第一地位的一個(gè)重要步驟。
　　如果從人力資源的角度看，人力資源部門(mén)的“權(quán)力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評(píng)價(jià)人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容），但幾乎所有企業(yè)中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因?yàn)樗械钠髽I(yè)都在提倡“以人為本”，要知道，GE的首席執(zhí)行官韋爾奇先生就是親自接見(jiàn)及面試通用公司的幾千個(gè)管理層人員的。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，是每個(gè)成功企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)家希望桃李滿(mǎn)天下，培養(yǎng)左臂右膀，培養(yǎng)接班人，目的也無(wú)非于延續(xù)自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無(wú)可厚非。
　　所以，人力資源管理工作其實(shí)是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進(jìn)退兩難。另外，人力資源部門(mén)也是處于老總統(tǒng)領(lǐng)之下的一個(gè)部門(mén)，你部門(mén)開(kāi)展工作需要的資源，也是老總調(diào)撥給你，如果在企業(yè)里一個(gè)部門(mén)沒(méi)有資源，我相信神仙也無(wú)法開(kāi)展工作；所以，作為人力資源經(jīng)理的你，一定要千方百計(jì)去跟老總打好關(guān)系，爭(zhēng)取更多的資源調(diào)撥，但又不能給老總認(rèn)為你是在跟他“爭(zhēng)權(quán)”，這是人力資源部門(mén)能不能在企業(yè)之中造就自己戰(zhàn)略地位的藝術(shù)。
　　打個(gè)不是很恰當(dāng)?shù)谋扔鳎绻哑髽I(yè)老總們比喻成“皇帝”，筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門(mén)能不能成就戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。為什么這樣說(shuō)呢，在資訊高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，老總們之所以能成為老總，肯定都有一些過(guò)人之處，不是“通”就是“專(zhuān)”，或者是又“通”又“專(zhuān)”，所以，作為人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人，你的專(zhuān)業(yè)水平或管理能力是可以給予老總“指點(diǎn)迷津”呢，還是要老總來(lái)給你“指導(dǎo)”，這種角色的不同，形成人力資源部門(mén)地位的不同。如果以市場(chǎng)化運(yùn)作的思維的考量，企業(yè)請(qǐng)一家咨詢(xún)顧問(wèn)公司做咨詢(xún)顧問(wèn)，費(fèi)用少說(shuō)也有百來(lái)萬(wàn)，但如果企業(yè)的人力資源部門(mén)能扮演起這種“帝師”的咨詢(xún)顧問(wèn)角色，對(duì)于老總們來(lái)說(shuō)，又何樂(lè)而不為，把人力資源部門(mén)的地位擺在第一位又有什么損失呢？！
　　二、要明確戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略之所以不同于戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)役，在于戰(zhàn)略有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，所以，人力資源部門(mén)要在企業(yè)中形成“戰(zhàn)略地位”，起點(diǎn)要高，因?yàn)橹挥懈咂瘘c(diǎn)，才有高標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理如果自己不能成為企業(yè)的總裁助理或人力資源總監(jiān)，那么最好是“邀請(qǐng)”企業(yè)的總經(jīng)理或至少是副總經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)，這樣，可以從企業(yè)的組織架構(gòu)上滿(mǎn)足和確定了人力資源部門(mén)的地位，這個(gè)地位，應(yīng)該是已經(jīng)達(dá)到戰(zhàn)略的目標(biāo)。而如果不設(shè)人力資源總監(jiān)，讓人力資源經(jīng)理只是和行政部經(jīng)理或其他部門(mén)經(jīng)理同級(jí)，那么，人力資源部門(mén)想成就所謂戰(zhàn)略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。
　　而特別是在一些比較大的企業(yè)中，部門(mén)比較齊備，人力資源部門(mén)的設(shè)置可能已由不得人力資源經(jīng)理來(lái)設(shè)定，那么，人力資源經(jīng)理如何去確立戰(zhàn)略地位，這則需要花費(fèi)一定的時(shí)間，人力資源經(jīng)理需要一定的耐性和目光來(lái)運(yùn)作。以筆者淺見(jiàn)，在這樣的情況下，人力資源部門(mén)要采取“有為”的策略，即企業(yè)中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做齊了。因?yàn)橹挥羞@樣，人力資源部門(mén)才可能在企業(yè)中爭(zhēng)得一個(gè)“不可或缺”的地位，也才能成就戰(zhàn)略地位。雖然這種操作，有些“爭(zhēng)權(quán)”的味道，但企業(yè)中組織架構(gòu)的調(diào)整其實(shí)也是權(quán)力重新分配的過(guò)程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。

　　三、人力資源部門(mén)也要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)
　　負(fù)責(zé)任一點(diǎn)的說(shuō)，人力資源部門(mén)之所以比較難于造就戰(zhàn)略地位，和人力資源部門(mén)是一個(gè)“花錢(qián)”部門(mén)有莫大關(guān)系，因?yàn)樾枰ㄥX(qián)，所以企業(yè)老總從經(jīng)濟(jì)效益方面考量，貫徹開(kāi)源節(jié)流的方針，無(wú)可非議，人力資源部門(mén)也不能怨天尤人。但如果能夠改變這種先天不足，把人力資源部門(mén)也變成創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)，那么人力資源部門(mén)的地位肯定可以另當(dāng)別論。
　　在企業(yè)管理中，如果人力資源部門(mén)能夠把考核模塊做精做透，也是一個(gè)可以衡量利潤(rùn)創(chuàng)造的標(biāo)尺。會(huì)計(jì)學(xué)上有一道公式“利潤(rùn)=（資產(chǎn)+收益）—（負(fù)債+費(fèi)用）”，人力資源的考核模塊如果做得好，可以真實(shí)地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機(jī)制，減少無(wú)效浪費(fèi)，這是可以立竿見(jiàn)影知道利潤(rùn)創(chuàng)造的一個(gè)重要方面。而至于上述提到積極參與管理、提供咨詢(xún)等內(nèi)容，也屬于利潤(rùn)創(chuàng)造的內(nèi)容，只是在衡量時(shí)比較難于量化而已。
　　相信，人力資源經(jīng)理們也都認(rèn)識(shí)到，考核模塊在人力資源管理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項(xiàng)內(nèi)容，而考核其實(shí)也已經(jīng)牽涉了企業(yè)的組織架構(gòu)、權(quán)力分配等多項(xiàng)重大內(nèi)容，做得好，人力資源部門(mén)的地位或?qū)哟?，肯定不?huì)低的。
     水無(wú)常形，兵無(wú)常勢(shì)，”人力資源管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，也是沒(méi)有一成不變的規(guī)律，“水可載舟，也能覆舟”，墨守成規(guī)肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業(yè)的不同特色，因勢(shì)利導(dǎo)，才是成功之源，人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略地位能不能造就，也在于此。