人力資源管理要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換

六個關(guān)鍵的職業(yè)角色與人力資源管理者的工作范疇、工作關(guān)系密切銜接。人力資源專家角色涉及人力資源管理者自身的專業(yè)化技術(shù)能力建設(shè)；戰(zhàn)略伙伴涉及人力資源管理者對企業(yè)管理高層提供人力資源戰(zhàn)略性解決方案的支持性作為；業(yè)務(wù)伙伴涉及人力資源管理者對業(yè)務(wù)部門及直線經(jīng)理提供內(nèi)部人力資源咨詢服務(wù)與問題解決方案的支持性作為；員工服務(wù)者涉及人力資源管理者維護(hù)員工合法權(quán)益、建設(shè)和諧勞動關(guān)系的職能作為；知識管理者涉及人力資源管理者對組織內(nèi)外部知識和智力資源進(jìn)行整合創(chuàng)新、提升組織學(xué)習(xí)能力的工作作為；變革推動者涉及人力資源管理者有效傳導(dǎo)變革文化、建設(shè)變革流程、進(jìn)行變革溝通，促進(jìn)組織成功變革并維護(hù)組織管理系統(tǒng)彈性和動態(tài)化的工作角色。這六個角色，既具有人力資源管理者的專業(yè)化特征，也具有人力資源管理工作關(guān)系上的全面性特點(diǎn)；既保證了人力資源管理職能內(nèi)容的系統(tǒng)穩(wěn)定性，又強(qiáng)調(diào)了人力資源管理者維護(hù)管理機(jī)制動態(tài)性的作為。

人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換。

一、角色差距

1、工作重心偏離角色要求

人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù)性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。

2、工作方式背離角色要求

通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。

3、知識、能力遠(yuǎn)離角色要求

要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。在我國大量HR從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專業(yè)知識，同時又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；有一部分具有專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士雖然對業(yè)務(wù)、對行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

二、 如何彌補(bǔ)差距

1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色

目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營模式以及整個的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。
    2、調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變
    在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
    3、找準(zhǔn)客戶，滿足需求
    如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計劃開始實(shí)施。事實(shí)證明，這些激勵措施對于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；
第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊ㄟ^人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。
第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機(jī)會、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。

4、強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距

根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實(shí)施這些工作。HR部門只有通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運(yùn)用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

5、改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變

長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進(jìn)行“專家會診”。在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團(tuán)隊(duì)績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。

一、人力資源管理要服務(wù)于企業(yè)的管理
　　可能很多同行都會有同感，就是在很多企業(yè)中，人力資源管理工作經(jīng)常和行政后勤部門工作聯(lián)在一起，安置一個名稱為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經(jīng)理其實(shí)就是在做行政經(jīng)理。當(dāng)然，從性質(zhì)上來看，人力資源和行政管理都屬于服務(wù)部門，企業(yè)的老總第一重視銷售，第二重視供應(yīng)，第三重視財務(wù)，第四重視生產(chǎn)，而到第五、第六才重視人力資源，已是我們見怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理要充分發(fā)揮管理的職能，服務(wù)于企業(yè)管理的需要，是成就人力資源部門在企業(yè)老總心目中第一地位的一個重要步驟。
　　如果從人力資源的角度看，人力資源部門的“權(quán)力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評價人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容），但幾乎所有企業(yè)中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因?yàn)樗械钠髽I(yè)都在提倡“以人為本”，要知道，GE的首席執(zhí)行官韋爾奇先生就是親自接見及面試通用公司的幾千個管理層人員的。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，是每個成功企業(yè)家的夢想。企業(yè)家希望桃李滿天下，培養(yǎng)左臂右膀，培養(yǎng)接班人，目的也無非于延續(xù)自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無可厚非。
　　所以，人力資源管理工作其實(shí)是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進(jìn)退兩難。另外，人力資源部門也是處于老總統(tǒng)領(lǐng)之下的一個部門，你部門開展工作需要的資源，也是老總調(diào)撥給你，如果在企業(yè)里一個部門沒有資源，我相信神仙也無法開展工作；所以，作為人力資源經(jīng)理的你，一定要千方百計去跟老總打好關(guān)系，爭取更多的資源調(diào)撥，但又不能給老總認(rèn)為你是在跟他“爭權(quán)”，這是人力資源部門能不能在企業(yè)之中造就自己戰(zhàn)略地位的藝術(shù)。
　　打個不是很恰當(dāng)?shù)谋扔?，如果把企業(yè)老總們比喻成“皇帝”，筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門能不能成就戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。為什么這樣說呢，在資訊高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，老總們之所以能成為老總，肯定都有一些過人之處，不是“通”就是“?！?，或者是又“通”又“專”，所以，作為人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)人，你的專業(yè)水平或管理能力是可以給予老總“指點(diǎn)迷津”呢，還是要老總來給你“指導(dǎo)”，這種角色的不同，形成人力資源部門地位的不同。如果以市場化運(yùn)作的思維的考量，企業(yè)請一家咨詢顧問公司做咨詢顧問，費(fèi)用少說也有百來萬，但如果企業(yè)的人力資源部門能扮演起這種“帝師”的咨詢顧問角色，對于老總們來說，又何樂而不為，把人力資源部門的地位擺在第一位又有什么損失呢？！
　　二、要明確戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略之所以不同于戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)役，在于戰(zhàn)略有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，所以，人力資源部門要在企業(yè)中形成“戰(zhàn)略地位”，起點(diǎn)要高，因?yàn)橹挥懈咂瘘c(diǎn)，才有高標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理如果自己不能成為企業(yè)的總裁助理或人力資源總監(jiān)，那么最好是“邀請”企業(yè)的總經(jīng)理或至少是副總經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)這個職務(wù)，這樣，可以從企業(yè)的組織架構(gòu)上滿足和確定了人力資源部門的地位，這個地位，應(yīng)該是已經(jīng)達(dá)到戰(zhàn)略的目標(biāo)。而如果不設(shè)人力資源總監(jiān)，讓人力資源經(jīng)理只是和行政部經(jīng)理或其他部門經(jīng)理同級，那么，人力資源部門想成就所謂戰(zhàn)略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。
　　而特別是在一些比較大的企業(yè)中，部門比較齊備，人力資源部門的設(shè)置可能已由不得人力資源經(jīng)理來設(shè)定，那么，人力資源經(jīng)理如何去確立戰(zhàn)略地位，這則需要花費(fèi)一定的時間，人力資源經(jīng)理需要一定的耐性和目光來運(yùn)作。以筆者淺見，在這樣的情況下，人力資源部門要采取“有為”的策略，即企業(yè)中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做齊了。因?yàn)橹挥羞@樣，人力資源部門才可能在企業(yè)中爭得一個“不可或缺”的地位，也才能成就戰(zhàn)略地位。雖然這種操作，有些“爭權(quán)”的味道，但企業(yè)中組織架構(gòu)的調(diào)整其實(shí)也是權(quán)力重新分配的過程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。

　　三、人力資源部門也要創(chuàng)造利潤
　　負(fù)責(zé)任一點(diǎn)的說，人力資源部門之所以比較難于造就戰(zhàn)略地位，和人力資源部門是一個“花錢”部門有莫大關(guān)系，因?yàn)樾枰ㄥX，所以企業(yè)老總從經(jīng)濟(jì)效益方面考量，貫徹開源節(jié)流的方針，無可非議，人力資源部門也不能怨天尤人。但如果能夠改變這種先天不足，把人力資源部門也變成創(chuàng)造利潤的部門，那么人力資源部門的地位肯定可以另當(dāng)別論。
　　在企業(yè)管理中，如果人力資源部門能夠把考核模塊做精做透，也是一個可以衡量利潤創(chuàng)造的標(biāo)尺。會計學(xué)上有一道公式“利潤=（資產(chǎn)+收益）—（負(fù)債+費(fèi)用）”，人力資源的考核模塊如果做得好，可以真實(shí)地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機(jī)制，減少無效浪費(fèi)，這是可以立竿見影知道利潤創(chuàng)造的一個重要方面。而至于上述提到積極參與管理、提供咨詢等內(nèi)容，也屬于利潤創(chuàng)造的內(nèi)容，只是在衡量時比較難于量化而已。
　　相信，人力資源經(jīng)理們也都認(rèn)識到，考核模塊在人力資源管理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項(xiàng)內(nèi)容，而考核其實(shí)也已經(jīng)牽涉了企業(yè)的組織架構(gòu)、權(quán)力分配等多項(xiàng)重大內(nèi)容，做得好，人力資源部門的地位或?qū)哟危隙ú粫偷摹?br />     水無常形，兵無常勢，”人力資源管理作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，也是沒有一成不變的規(guī)律，“水可載舟，也能覆舟”，墨守成規(guī)肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業(yè)的不同特色，因勢利導(dǎo)，才是成功之源，人力資源部門的戰(zhàn)略地位能不能造就，也在于此。