2010年11月25日11:33     競(jìng)爭(zhēng)力           _COUNT_人評(píng)論

　　蘋(píng)果公司成功的秘密在哪里？這是每個(gè)人都想弄明白的問(wèn)題。然而，上至喬布斯，下至蘋(píng)果公司的普通一兵，都沒(méi)有向外界提供一個(gè)明確的答案。有的或許是諱莫如深，無(wú)可奉告，而更多的人則是認(rèn)為：蘋(píng)果的成功天經(jīng)地義。

　　終于，蘋(píng)果一個(gè)高管偶然接受采訪(fǎng)的一句話(huà)泄露了天機(jī)：“蘋(píng)果成功的秘密在于把最好的軟件裝在最好的硬件里?！?/p>

　　最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言往往直指人心，蘋(píng)果如此誘人的秘密就在于其創(chuàng)造的商業(yè)模式。商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，有時(shí)其功力絲毫不亞于偉大的技術(shù)發(fā)明。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個(gè)行業(yè)格局。沃爾瑪、百思買(mǎi)、西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。

　　從1998年到2007年，成功晉級(jí)《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　一個(gè)完整的商業(yè)模式由四個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶(hù)價(jià)值、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。其中，客戶(hù)價(jià)值是指你能為客戶(hù)帶來(lái)什么不可替代的價(jià)值，贏利模式是指你如何從為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中獲得利潤(rùn)，關(guān)鍵資源是指企業(yè)內(nèi)部如何匯聚資源來(lái)為客戶(hù)提供價(jià)值，關(guān)鍵流程則是指企業(yè)如何在內(nèi)部以制度和文化確保客戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?？蛻?hù)價(jià)值主張和盈利模式分別明確了客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值。

　　蘋(píng)果公司稱(chēng)霸世界科技企業(yè)的原因，絕不僅僅在于它為評(píng)論者所稱(chēng)道的時(shí)尚設(shè)計(jì)，也不僅僅在于表面上的明星產(chǎn)品創(chuàng)新，更關(guān)鍵的是，蘋(píng)果創(chuàng)造了一個(gè)屬于新時(shí)代的卓越商業(yè)模式。正是商業(yè)模式的改變讓蘋(píng)果改變了過(guò)去傳統(tǒng)電腦廠(chǎng)商的暮氣，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)航者。

　　客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造最重要

　　蘋(píng)果連出重拳，iPod + iTunes，iPhone + App Store，iPad，先后改變了傳統(tǒng)音樂(lè)、手機(jī)和出版行業(yè)，建立了這三個(gè)行業(yè)的新秩序，而蘋(píng)果自己也因?yàn)檎莆樟擞布?、軟件和服?wù)的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而有成為一統(tǒng)江山的新世界軸心之勢(shì)。

　　一個(gè)成功的商業(yè)模式，最根本的就是要提供新的客戶(hù)價(jià)值。對(duì)于蘋(píng)果而言，用戶(hù)價(jià)值以前意味著蘋(píng)果公司為他們提供超出同業(yè)的最新技術(shù)，而自從喬布斯歸來(lái)，蘋(píng)果開(kāi)始重新審視客戶(hù)價(jià)值，破除封閉的老思維，兼收并蓄，縱橫捭闔，將先進(jìn)的技術(shù)、合適的成本和出眾的營(yíng)銷(xiāo)技巧相結(jié)合。

　　蘋(píng)果的產(chǎn)品并沒(méi)有什么特別前沿的技術(shù)，也往往不是業(yè)界第一個(gè)吃螃蟹的人，但是能夠在合適的時(shí)機(jī)將合適的技術(shù)以最適合消費(fèi)者體驗(yàn)的方式設(shè)計(jì)出來(lái)，從而取得成功。

　　例如，最早推出數(shù)字音樂(lè)播放器的公司并不是蘋(píng)果，而是一家名為“鉆石多媒體”的公司，他們?cè)缭?998 年就推出了數(shù)字音樂(lè)播放器，比蘋(píng)果公司早了整整3 年。

　　贏利模式創(chuàng)新最關(guān)鍵

　　成功商業(yè)模式的第二步就是明確贏利模式。蘋(píng)果公司的主要有兩個(gè)贏利路徑：一是靠賣(mài)硬件產(chǎn)品來(lái)獲得一次性的高額利潤(rùn)，這在目前為蘋(píng)果提供了絕大部分的利潤(rùn)來(lái)源；二是靠賣(mài)音樂(lè)和應(yīng)用程序來(lái)獲得重復(fù)性購(gòu)買(mǎi)的持續(xù)利潤(rùn)，以及獲得運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的報(bào)酬。

　　這兩個(gè)贏利方式還會(huì)互相加強(qiáng)，形成良性循環(huán)。由于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，以及超過(guò)10 萬(wàn)計(jì)的音樂(lè)和應(yīng)用程序的支持，無(wú)論是iPod、 iPhone 還是iPad，都要比同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的利潤(rùn)高很多。同樣，由于有卓越硬件和蘋(píng)果高銷(xiāo)量的支持，那些應(yīng)用程序也更有價(jià)值，也就更能促進(jìn)新程序和軟件的開(kāi)發(fā)，拉動(dòng)更多更好的內(nèi)容進(jìn)入蘋(píng)果的供應(yīng)鏈。

　　更讓微軟、谷歌等新老對(duì)手惱火的是，過(guò)去一直小眾和封閉的蘋(píng)果如今不僅完成了大眾化的轉(zhuǎn)身，而且仍然自成一體，牢牢掌控核心資源和核心能力后，對(duì)內(nèi)開(kāi)放，對(duì)外封閉，很像是龍卷風(fēng)。

　　蘋(píng)果控制了這個(gè)產(chǎn)業(yè)中最核心的，也是利潤(rùn)率最高的設(shè)計(jì)、渠道和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，而且蘋(píng)果的硬件、操作軟件和iTunes、App Store 等渠道平臺(tái)只適用于蘋(píng)果帝國(guó)自身，對(duì)外界的廠(chǎng)商實(shí)行技術(shù)封閉。因此，蘋(píng)果帝國(guó)的壯大也意味著蘋(píng)果的贏利能力越強(qiáng)，從而在業(yè)內(nèi)強(qiáng)者越強(qiáng)。

　　以iTunes 為例，2005-2009 年，音樂(lè)下載服務(wù)的收入一直保持較高增長(zhǎng)，即使在ipod 銷(xiāo)售量減緩的2009 年，音樂(lè)下載服務(wù)的收入仍然增長(zhǎng)21%，收入總額升至40.36 億美元，在音樂(lè)類(lèi)服務(wù)板塊中的收入占比也從2005 年的16.4% 上升到33.3%。

　　再看App Store。截至2010 年6 月，App Store已經(jīng)為用戶(hù)提供了超過(guò)40 億次的免費(fèi)下載，付費(fèi)軟件的下載比例約19%，平均價(jià)格為1.49 美元。蘋(píng)果從用戶(hù)的每次下載中可以獲得29 美分的分成。從2008 年上線(xiàn)以來(lái)，App Store 既為第三方軟件開(kāi)發(fā)商帶來(lái)10 多億美元收入，也為蘋(píng)果增收約4.28 億美元。

　　資源流程最基礎(chǔ)

　　蘋(píng)果公司如何實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值，獲得贏利？這就要靠關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

　　蘋(píng)果公司的關(guān)鍵資源就是它擁有一個(gè)出類(lèi)拔萃的CEO 喬布斯，一個(gè)代表電腦產(chǎn)業(yè)歷史和獨(dú)立精神的高端品牌，還有一批業(yè)界領(lǐng)先，非常有創(chuàng)新能力和完美精神的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員。

　　因?yàn)樵诠韫群秃萌R塢的豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，喬布斯成為游走于IT 和電影產(chǎn)業(yè)之間的幾乎獨(dú)一無(wú)二的CEO，一個(gè)集技術(shù)、藝術(shù)和戰(zhàn)略才華三位一體的CEO。如果電影和音樂(lè)界非要在IT 界選一個(gè)代言人的話(huà)，那無(wú)疑就是喬布斯。只有喬布斯才能意識(shí)到內(nèi)容需要網(wǎng)絡(luò)，才能在網(wǎng)絡(luò)需要內(nèi)容的適當(dāng)時(shí)機(jī)將信任自己的電影和音樂(lè)界綁到自己的船上來(lái)。

　　盡管蘋(píng)果公司在上個(gè)世紀(jì)90 年代漸趨衰落，但是其品牌仍然在很多人心中光芒萬(wàn)丈，不可替代。還是以iPod 為例，iPod 在設(shè)計(jì)上的唯美，加上完整的價(jià)格體系，覆蓋高、中、低端的產(chǎn)品線(xiàn)，出色的銷(xiāo)售方案，Apple的品牌形象達(dá)到了空前高度。作為時(shí)尚新寵，iPod 吸引了各界的關(guān)注，在短短不到6 年的時(shí)間，iPod 累計(jì)銷(xiāo)售量已經(jīng)接近1.1 億臺(tái)，更有超過(guò)1000 家公司皈依到iPod 門(mén)下。到第6 代iPod 亮相，iPod 已經(jīng)穩(wěn)固地成為全球化商業(yè)和群體性流行趨勢(shì)的頭號(hào)恒星。

　　蘋(píng)果公司的人才資源也很重要。要知道能夠適應(yīng)喬布斯工作風(fēng)格和嚴(yán)酷要求的研發(fā)人員不好找。他必須得忍受喬布斯的吹毛求疵，一遍遍地修改產(chǎn)品，甚至是徹底否定，必須得忍受喬布斯略嫌粗魯?shù)恼Z(yǔ)言方式，必須得跟上喬布斯這個(gè)半藝術(shù)家的跳躍思維。喬布斯曾要求一位設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)新的電腦時(shí)，外表不能看到一顆螺絲。后來(lái)，設(shè)計(jì)出的模型里有一顆螺絲稍微露了出來(lái)，結(jié)果喬布斯立刻就把那位設(shè)計(jì)師開(kāi)除了。喬布斯總是抓住核心人員，而蘋(píng)果總是擁有或控制著他們所有的核心技術(shù)。一名剛進(jìn)入蘋(píng)果公司的設(shè)計(jì)師年薪在20 萬(wàn)美元左右，比行業(yè)平均水平高50%。十年的人才積累，使得蘋(píng)果公司的精英們?yōu)橄M(fèi)者中的精英設(shè)計(jì)了傻瓜般的優(yōu)秀產(chǎn)品。

　　蘋(píng)果公司的關(guān)鍵流程包括蘋(píng)果公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和研發(fā)管理工作，這些流程確保蘋(píng)果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴(kuò)展性，從而不斷開(kāi)發(fā)出類(lèi)似于iPhone 和iPad 這樣的產(chǎn)品，也確保蘋(píng)果能夠不斷地開(kāi)辟新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并將自己的創(chuàng)新商業(yè)模式復(fù)制到這些領(lǐng)域。