公司制度讓你變成好人還是壞人，勤快人還是懶惰人？

快人快語的郭凡生，聲情并茂，亦莊亦諧，嬉笑怒罵，妙語連珠。講到忘情處，眉飛色舞，手舞足蹈，絕無半點矜持與矯情，將一個性情中人汪洋自肆豪放倜儻的英雄本色畢露無遺。這就是那個馳騁商海呼風喚雨縱橫捭闔的郭凡生！聽眾們?nèi)绨V如醉的神態(tài)、如雷如潮的掌聲，更讓他的演講激情四射。

郭凡生說——

講到怎么留住人才，剛才講了家族企業(yè)，其實全世界最大的企業(yè)就是家族企業(yè)。沃爾瑪、微軟是典型的家族企業(yè)，今天來的除了國營企業(yè)之外全部是家族企業(yè)。今天的慧聰，也是我們家族控制的。因為有家族控制才真正有責任心而不胡亂鬧。同樣是家族企業(yè)，為什么人家微軟、沃爾瑪、Google做那么大，我們中關村的很多公司卻難以做大？

這是需要研究的，探討這些問題我們一定要講心里的話。

我們曾經(jīng)從培訓老師那里得到三個留人的概念：待遇留人，事業(yè)留人，文化留人，似乎有這三個就不錯了，很多企業(yè)家在這里面轉(zhuǎn)。

待遇留不了的時候，用未來的事業(yè)發(fā)展留，事業(yè)留不了文化留。請問沒有待遇怎么有事業(yè)？沒有待遇和事業(yè)怎么有文化？所以我問你是先有待遇、先有文化還是先有事業(yè)？這個循環(huán)好像先有雞先有蛋。在我經(jīng)營公司這將近20年時間里，我覺得我們一貫奉行的三三制理論根本不對！待遇留人什么待遇好？今天你給100萬，明年人家150萬招人走了；你的事業(yè)再好，人家Google進來拉人的時候，你的事業(yè)比Google好嗎？什么是文化，這幫人信伊斯蘭教，那幫人信圣經(jīng)，你怎么把兩種文化的人拉在一起？

其實最重要的是制度。中國搞改革開放，就是制度變革帶來了眾多變化。

　　企業(yè)留人靠什么？我覺得靠實力。我是學管理出身的，我學大學研究晉商，后來我變成了理論，在北京這一塊我變成了叫股份制的學說。我認為一定要對公司做股份制改造，而且要讓員工能夠通過勞動和知識擁有股份，這是一種更成熟的制度。于是乎我辦慧聰?shù)臅r候把這種制度帶來了。那個時候我也沒有錢，怎么留人是最大的問題。我們只籌了14.8萬，現(xiàn)在我總結是有錢了之后給分錢，沒錢了之后分希望。當時我是這樣分的，我們公司是幾個哥們兒出的錢，5個人占100%的股份。比如每年100萬的分紅，我們哥幾個只拿30萬，把70萬分給努力工作又沒有股份的人，我們叫做“勞動股份制”。當時我們也沒有錢，也沒有什么背景，但是用這種方式我們找到了慧聰成長的關鍵。中關村當時做商情的公司一大堆，那個時候康柏、IBM等中關村的電腦牌子好像只有10個、20個，但中關村的商情公司就會有80個。今天哪個做大了？沒了。因為他的制度不能跟高科技接軌。而我們當時發(fā)生了一件很有意思的事情。第一年給一個員工分了3000元錢，那個員工高興得夜不能寐，第二天就辭職走了。這個員工為什么要走？他認為你們根本不會真的給我們這樣分錢，我辭職走了，你們就不會把分出來的錢給我要走了。因為在1992年一個人一個月三、四百元的工資就是高的了，3000元錢跟郭為掙得差不多了。第一年員工是驚呆地看著我們分錢，第二年員工又企盼我們分錢，分了之后是當時北京最有錢的時候，第三年我們分錢的時候已經(jīng)是行業(yè)的老大了。

　　有錢的時候我們給員工買房子、買車，我們實行分紅。在北京實行的是全員勞動，這個制度延續(xù)了8年，直到我們拿進風險投資。風投進來之后不能這樣做了，我們把勞動股份制變成了能跟上市公司接軌的創(chuàng)業(yè)制，我們用創(chuàng)業(yè)制和期權來解決員工分錢。我們一開始就會把股份跟大家分清楚，進入、退出都說得很清楚。我覺得這個最重要。

　　《喬家大院》是我們出錢拍的，當時我們的核心思想是把晉商生活的制度跟大家說清楚。喬致庸的手下馬荀是個人才，喬致庸為了不讓他離開，給他年奉30兩，三年可以分紅240兩，一年可以分紅80兩，分紅比工資還高兩到三倍，結果馬荀很認真地說：“真要有這么些銀子賺，打死我也不走！馬荀不是給你喬致庸干，是給我馬荀自己干?！?/p>

　　請問我們講了半天的人才，哪個公司做到這種程度？做到這種程度，不用做什么政治思想工作。郭凡生當年就是這樣干的，無形中我們這樣的制度跟Google、微軟的創(chuàng)業(yè)制度是對接的。雅虎也是，當時沒有錢，中國叫“勞動股份制”，晉商叫身股，只有用這種制度才能真正留住人。我們拿了風投了，很多人不按規(guī)矩辦事了，我們提創(chuàng)業(yè)把期權定明白。我們按照上市公司的規(guī)則又劃了一個道理。

　　2003年我們香港上市，我們公司有126個人在公司上市的那天成為了百萬富翁，當時的記錄是前人沒有創(chuàng)造的。我們真是沒有一分的國有股份，僅靠自己的錢積累了上市。后來我把慧聰做完了，我們就做中搜，我們就做紅孩子，都是慧聰又出來的創(chuàng)業(yè)團隊。我們5年的時間拿到了1.2億美金。現(xiàn)在的慧聰任何事情要做的時候，第一考慮的事情是能給創(chuàng)業(yè)團隊多少，給也許不一定成功，但是不給的話一定不成功。一般我們給創(chuàng)業(yè)團隊，錢不多，給40%。如果公司已經(jīng)做到一定程度了，我們有利益平衡分析卡，從工資收入到我們給出的工資和期權比較一下，看看他滿意還是不滿意。

中關村也好，其他地方的也好，最大的問題不是老板不重視人，我們都重視人才，但問題是用什么樣的方法留住人才，卻有不同的想法和方式。有的人靠創(chuàng)造文化，過生日給蛋糕，平常給個紅包。那樣的話，記住，他永遠是打工的不會變成主人。家族企業(yè)的特征是靠親情傳遞財產(chǎn)，我們在座的很多老板都清楚掙了錢給老婆孩子。爹帶著兒子創(chuàng)業(yè)，兒子會拼命干，因為兒子知道這是在給自己干。但員工不是兒子，他清清楚楚地知道這不是給自己干，是給老板干的。

怎樣讓給老板干變成給自己干？這要靠制度。

我們完成香港上市之后回來，我跟這126個員工說，你們跟我不是親人勝親人，只有子女才能承接公司的利益，你們跟我無親無故，但是我們用制度讓你們變成了比郭凡生還富有的人，你們有了100萬、500萬之后，這個公司就是你們自己的。家族企業(yè)的一種制度是你和你老婆、孩子管公司，還有一種制度是變革的，用知識變革的方式把一批又一批優(yōu)秀的年輕人變成跟你不是親人勝似親人。這種制度是最重要的，不創(chuàng)建這種制度，所有的雕蟲小技80后、90后一眼就看出來了：你不就是想讓我好好干為你賺錢嗎？

直到今天，中關村沒有走出這條制度。海龍大廈一個產(chǎn)品有100家進入，這需要100家店嗎？不是，但是必須有100家老板。我一朋友說剛開始做汽車配件只有他做，現(xiàn)在一條街上800個都做汽車配件，他說這十幾年他公司的人才要是不外流，這條街都是他的。為什么這條街不是他的？他總結了很多東西，但是他沒有總結出最關鍵的一條：你是老板，別人不是老板。只有老板才能擁有很高的利益，你怎么樣把公司的一個老板變成十個老板、一百個老板？我經(jīng)常跟一些老板討論問題，你的公司，你是老板，你一人獨大。如果你們公司有能力的人，這么關心企業(yè)的人，不是你一個，變成了十個二十個甚至更多，你的利潤增長五倍也沒有關系。這是人才最重要的地方。

　　中國的人才管理從資本的制度人才管理，過渡到創(chuàng)業(yè)知識經(jīng)濟的人才管理，這需要一個過程。這是中國現(xiàn)在的企業(yè)制度跟現(xiàn)代最先進文明企業(yè)制度之間的差距。我覺得我做慧聰這些年能做到今天，而且今天我很心安理得地把公司甩給70后，讓80后為主流打工，讓90后拼命地在一起，靠的就是這樣的制度，無為而治。

如果我們能用一種制度把一批又一批優(yōu)秀的人才變得他不是親人勝是親人，何愁無人、何愁沒有企業(yè)、何愁沒有產(chǎn)品？所以我們總結，一個落后的制度會把聰明的人變笨，把勤勞的人變懶，把好人變成壞人。人民公社、國企就是這樣典型的例子。

　　講到制度的重要性，很多人說中國只有制造沒有創(chuàng)造。我們中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打敗了所有的美國公司，這不是創(chuàng)造嗎？雅虎被新浪、搜狐、QQ打敗了，敗得一塌糊涂，到現(xiàn)在賠了7、8億美金；Google進來了5、6年鬧不過李彥宏；李國慶的當當比亞馬遜厲害。所有進入到中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都失敗了。美國人也在研究這是為什么。原因在于這些在美國是屬于知識經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)制，在中國變成了職業(yè)化的雇傭制，是因為他們在制度上退化了。

　　因此中關村IT企業(yè)在總結自己人力資源制度的時候，最本質(zhì)的是把簡單的資本制度變成資本和知識結合的制度，在適當?shù)臅r機從資本為主的制度變成知識為主的制度。當這種制度建立之后，人才問題才能最終得到解決。

互動：

如何激勵才有效

聽眾：任何事物都有兩面性，您所津津樂道的員工股權激勵機制度是否存在消極的一面？如何揚長避短抑制消極的因素？

郭凡生：剛才說的激勵制度，分錢，解決的問題是鼓勵好的人。但是公司永遠有壞蛋，你永遠給他錢他還偷還拿，所以不光是激勵制度還有管理制度。比如我們用了王文京的很多產(chǎn)品，你的管理制度我在客戶上用ERP，你拿不到客戶；我用聯(lián)網(wǎng)的軟件來解決每筆錢進來、出去；我再用網(wǎng)上采購來解決采購的回扣問題。我建立了一套好的管理制度，激勵制度增加好人，管理制度消滅壞人。您問到的問題不是激勵制度本身的問題，是因為人有壞人。更好的制度是把激勵制度、管理制度結合起來。

聽眾：在變化的過程中呢？

　　郭凡生：為什么人不能變好能變壞呢？為什么不能變好？腐朽沒落的制度把聰明人變笨，勤勞人變懶。我們用好的制度把笨的人變聰明，把懶人變勤勞，壞人老想干壞事但是干不了，慢慢地，10年之后他就只會想怎么干好事，所以我們也把壞人變成了好人。

聽眾提問：股份主要是給哪些人？僅是給創(chuàng)業(yè)團隊還是領軍人物？怎么樣選出需要激勵的人才？

　　郭凡生：第一，給不想讓他離開的人；第二，給對你事業(yè)有很大貢獻的功臣；第三，給將來可能很有發(fā)展的人。這要根據(jù)不同的企業(yè)不同的人來決定。我非常同意王文京講的“按常識辦事”。我們公司戰(zhàn)略分為三種人，第一是制定戰(zhàn)略的人，第二是完善戰(zhàn)略的人，第三是執(zhí)行戰(zhàn)略的人。對公司來講大多數(shù)的人是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，我錯了你也得這樣做，不能走樣。這三者之中，我給制定戰(zhàn)略的人，完善戰(zhàn)略的人給一部分，執(zhí)行戰(zhàn)略的人基本不給。

討論

有錢了還有工作激情嗎

對于聽眾提出的“公司上市，創(chuàng)業(yè)成功的老員工、優(yōu)秀的管理人員獲得了很好的收益之后，工作動力會不會下降？怎么解決？”的問題，嘉賓們的回答產(chǎn)生了不同的觀點，但聽起來卻又都那么有道理。

　　王文京：人肯定是要分類的，有的人有很多錢但是還會繼續(xù)有激情，有的人可能上市之后有很好的收益之后可能激情會下降。我覺得只有兩個辦法，一個是給他一個相應的適合他的舞臺讓他再去做新的發(fā)揮。第二，他確實下降了也不要勉強，就換沒有下降的人或者是更有激情的人做。

郭為：針對這個問題我批評一下郭凡生的觀點。他認為有了股權就成就人了，這太單一了。

其實人的價值取向有很多方面，有的人就想成為行業(yè)的專家，有的人就想使自己有成就感，不能是唯一的做老板。有一些大學生問我，畢業(yè)之后是應該自己創(chuàng)業(yè)，還是到大公司里？是到民營還是到跨國公司？我說這沒有定論，完全取決于個人的意向，喜歡創(chuàng)業(yè)你就去創(chuàng)業(yè)，年輕人不要怕失敗；需要安全感的你就到跨國公司，但你放棄的是創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。因為年輕人可以有很多的東西，最終找到自己的愛好。一定要來自多樣性，創(chuàng)新來自多樣性，人的思想來自多樣性。

　　所以說，不都是有了股權就有了激情，這是郭凡生的一個誤導，有人雖然股權有了，但一上市反而激情沒了。

　　郭凡生：也許有了股權上市后有些人確實會沒有激情了，但是沒有股權你上不了市啊！你們選哪一方？一定選我這一方。

繼續(xù)深入這個問題，涉及到人才激勵成本，比如說他身家已經(jīng)是500萬了，再拿50萬激勵他，他不在乎。對這樣人的激勵需要達到一定的水準才行。我實行的方式是，我上市了，老一輩革命家就開始退休，給他們大談退休之后的幸福生活，而給小一批的革命家70后、80后則大談創(chuàng)業(yè)問題，只要你有制度告訴年輕人“你將來也跟他們一樣”，革命自有后來人。一個公司要創(chuàng)造一種順暢的機制，讓每個人在這里實現(xiàn)自己的階段目標之后，高高興興地離開，再讓那些沒有實現(xiàn)的人走進來。對于我來講是60后鬧完了70后，70后鬧完了80后，80后之后90后，因為越到后面的人越窮，越窮的人越好激勵，越激勵人越成功。所以我們能用80后不用70后，能用90后不用80后。

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郭凡生熱捧80后、90后

在回答聽眾“如何激發(fā)80后的責任心”時，郭凡生直言：誰說80后沒有責任心？他自己的錢包掉地上了馬上就會撿起來。為什么沒有責任心？因為他們更自我了。沒有自我的人不行。我覺得80后的人一定比我們強，就跟我比我爹強一樣的。所以不要說80后的人不行。我和郭為、王文京的公司是不可能更強的，真正世界500強的公司一定是80后、90后們做的。