公司制度讓你變成好人還是壞人，勤快人還是懶惰人？

快人快語(yǔ)的郭凡生，聲情并茂，亦莊亦諧，嬉笑怒罵，妙語(yǔ)連珠。講到忘情處，眉飛色舞，手舞足蹈，絕無(wú)半點(diǎn)矜持與矯情，將一個(gè)性情中人汪洋自肆豪放倜儻的英雄本色畢露無(wú)遺。這就是那個(gè)馳騁商海呼風(fēng)喚雨縱橫捭闔的郭凡生！聽(tīng)眾們?nèi)绨V如醉的神態(tài)、如雷如潮的掌聲，更讓他的演講激情四射。

郭凡生說(shuō)——

講到怎么留住人才，剛才講了家族企業(yè)，其實(shí)全世界最大的企業(yè)就是家族企業(yè)。沃爾瑪、微軟是典型的家族企業(yè)，今天來(lái)的除了國(guó)營(yíng)企業(yè)之外全部是家族企業(yè)。今天的慧聰，也是我們家族控制的。因?yàn)橛屑易蹇刂撇耪嬲胸?zé)任心而不胡亂鬧。同樣是家族企業(yè)，為什么人家微軟、沃爾瑪、Google做那么大，我們中關(guān)村的很多公司卻難以做大？

這是需要研究的，探討這些問(wèn)題我們一定要講心里的話。

我們?cè)?jīng)從培訓(xùn)老師那里得到三個(gè)留人的概念：待遇留人，事業(yè)留人，文化留人，似乎有這三個(gè)就不錯(cuò)了，很多企業(yè)家在這里面轉(zhuǎn)。

待遇留不了的時(shí)候，用未來(lái)的事業(yè)發(fā)展留，事業(yè)留不了文化留。請(qǐng)問(wèn)沒(méi)有待遇怎么有事業(yè)？沒(méi)有待遇和事業(yè)怎么有文化？所以我問(wèn)你是先有待遇、先有文化還是先有事業(yè)？這個(gè)循環(huán)好像先有雞先有蛋。在我經(jīng)營(yíng)公司這將近20年時(shí)間里，我覺(jué)得我們一貫奉行的三三制理論根本不對(duì)！待遇留人什么待遇好？今天你給100萬(wàn)，明年人家150萬(wàn)招人走了；你的事業(yè)再好，人家Google進(jìn)來(lái)拉人的時(shí)候，你的事業(yè)比Google好嗎？什么是文化，這幫人信伊斯蘭教，那幫人信圣經(jīng)，你怎么把兩種文化的人拉在一起？

其實(shí)最重要的是制度。中國(guó)搞改革開(kāi)放，就是制度變革帶來(lái)了眾多變化。

　　企業(yè)留人靠什么？我覺(jué)得靠實(shí)力。我是學(xué)管理出身的，我學(xué)大學(xué)研究晉商，后來(lái)我變成了理論，在北京這一塊我變成了叫股份制的學(xué)說(shuō)。我認(rèn)為一定要對(duì)公司做股份制改造，而且要讓員工能夠通過(guò)勞動(dòng)和知識(shí)擁有股份，這是一種更成熟的制度。于是乎我辦慧聰?shù)臅r(shí)候把這種制度帶來(lái)了。那個(gè)時(shí)候我也沒(méi)有錢，怎么留人是最大的問(wèn)題。我們只籌了14.8萬(wàn)，現(xiàn)在我總結(jié)是有錢了之后給分錢，沒(méi)錢了之后分希望。當(dāng)時(shí)我是這樣分的，我們公司是幾個(gè)哥們兒出的錢，5個(gè)人占100%的股份。比如每年100萬(wàn)的分紅，我們哥幾個(gè)只拿30萬(wàn)，把70萬(wàn)分給努力工作又沒(méi)有股份的人，我們叫做“勞動(dòng)股份制”。當(dāng)時(shí)我們也沒(méi)有錢，也沒(méi)有什么背景，但是用這種方式我們找到了慧聰成長(zhǎng)的關(guān)鍵。中關(guān)村當(dāng)時(shí)做商情的公司一大堆，那個(gè)時(shí)候康柏、IBM等中關(guān)村的電腦牌子好像只有10個(gè)、20個(gè)，但中關(guān)村的商情公司就會(huì)有80個(gè)。今天哪個(gè)做大了？沒(méi)了。因?yàn)樗闹贫炔荒芨呖萍冀榆?。而我們?dāng)時(shí)發(fā)生了一件很有意思的事情。第一年給一個(gè)員工分了3000元錢，那個(gè)員工高興得夜不能寐，第二天就辭職走了。這個(gè)員工為什么要走？他認(rèn)為你們根本不會(huì)真的給我們這樣分錢，我辭職走了，你們就不會(huì)把分出來(lái)的錢給我要走了。因?yàn)樵?span style="font-family:Calibri;">1992年一個(gè)人一個(gè)月三、四百元的工資就是高的了，3000元錢跟郭為掙得差不多了。第一年員工是驚呆地看著我們分錢，第二年員工又企盼我們分錢，分了之后是當(dāng)時(shí)北京最有錢的時(shí)候，第三年我們分錢的時(shí)候已經(jīng)是行業(yè)的老大了。

　　有錢的時(shí)候我們給員工買房子、買車，我們實(shí)行分紅。在北京實(shí)行的是全員勞動(dòng)，這個(gè)制度延續(xù)了8年，直到我們拿進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)投進(jìn)來(lái)之后不能這樣做了，我們把勞動(dòng)股份制變成了能跟上市公司接軌的創(chuàng)業(yè)制，我們用創(chuàng)業(yè)制和期權(quán)來(lái)解決員工分錢。我們一開(kāi)始就會(huì)把股份跟大家分清楚，進(jìn)入、退出都說(shuō)得很清楚。我覺(jué)得這個(gè)最重要。

　　《喬家大院》是我們出錢拍的，當(dāng)時(shí)我們的核心思想是把晉商生活的制度跟大家說(shuō)清楚。喬致庸的手下馬荀是個(gè)人才，喬致庸為了不讓他離開(kāi)，給他年奉30兩，三年可以分紅240兩，一年可以分紅80兩，分紅比工資還高兩到三倍，結(jié)果馬荀很認(rèn)真地說(shuō)：“真要有這么些銀子賺，打死我也不走！馬荀不是給你喬致庸干，是給我馬荀自己干?！?/p>

　　請(qǐng)問(wèn)我們講了半天的人才，哪個(gè)公司做到這種程度？做到這種程度，不用做什么政治思想工作。郭凡生當(dāng)年就是這樣干的，無(wú)形中我們這樣的制度跟Google、微軟的創(chuàng)業(yè)制度是對(duì)接的。雅虎也是，當(dāng)時(shí)沒(méi)有錢，中國(guó)叫“勞動(dòng)股份制”，晉商叫身股，只有用這種制度才能真正留住人。我們拿了風(fēng)投了，很多人不按規(guī)矩辦事了，我們提創(chuàng)業(yè)把期權(quán)定明白。我們按照上市公司的規(guī)則又劃了一個(gè)道理。

　　2003年我們香港上市，我們公司有126個(gè)人在公司上市的那天成為了百萬(wàn)富翁，當(dāng)時(shí)的記錄是前人沒(méi)有創(chuàng)造的。我們真是沒(méi)有一分的國(guó)有股份，僅靠自己的錢積累了上市。后來(lái)我把慧聰做完了，我們就做中搜，我們就做紅孩子，都是慧聰又出來(lái)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。我們5年的時(shí)間拿到了1.2億美金。現(xiàn)在的慧聰任何事情要做的時(shí)候，第一考慮的事情是能給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多少，給也許不一定成功，但是不給的話一定不成功。一般我們給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，錢不多，給40%。如果公司已經(jīng)做到一定程度了，我們有利益平衡分析卡，從工資收入到我們給出的工資和期權(quán)比較一下，看看他滿意還是不滿意。

中關(guān)村也好，其他地方的也好，最大的問(wèn)題不是老板不重視人，我們都重視人才，但問(wèn)題是用什么樣的方法留住人才，卻有不同的想法和方式。有的人靠創(chuàng)造文化，過(guò)生日給蛋糕，平常給個(gè)紅包。那樣的話，記住，他永遠(yuǎn)是打工的不會(huì)變成主人。家族企業(yè)的特征是靠親情傳遞財(cái)產(chǎn)，我們?cè)谧暮芏嗬习宥记宄炅隋X給老婆孩子。爹帶著兒子創(chuàng)業(yè)，兒子會(huì)拼命干，因?yàn)閮鹤又肋@是在給自己干。但員工不是兒子，他清清楚楚地知道這不是給自己干，是給老板干的。

怎樣讓給老板干變成給自己干？這要靠制度。

我們完成香港上市之后回來(lái)，我跟這126個(gè)員工說(shuō)，你們跟我不是親人勝親人，只有子女才能承接公司的利益，你們跟我無(wú)親無(wú)故，但是我們用制度讓你們變成了比郭凡生還富有的人，你們有了100萬(wàn)、500萬(wàn)之后，這個(gè)公司就是你們自己的。家族企業(yè)的一種制度是你和你老婆、孩子管公司，還有一種制度是變革的，用知識(shí)變革的方式把一批又一批優(yōu)秀的年輕人變成跟你不是親人勝似親人。這種制度是最重要的，不創(chuàng)建這種制度，所有的雕蟲(chóng)小技80后、90后一眼就看出來(lái)了：你不就是想讓我好好干為你賺錢嗎？

直到今天，中關(guān)村沒(méi)有走出這條制度。海龍大廈一個(gè)產(chǎn)品有100家進(jìn)入，這需要100家店嗎？不是，但是必須有100家老板。我一朋友說(shuō)剛開(kāi)始做汽車配件只有他做，現(xiàn)在一條街上800個(gè)都做汽車配件，他說(shuō)這十幾年他公司的人才要是不外流，這條街都是他的。為什么這條街不是他的？他總結(jié)了很多東西，但是他沒(méi)有總結(jié)出最關(guān)鍵的一條：你是老板，別人不是老板。只有老板才能擁有很高的利益，你怎么樣把公司的一個(gè)老板變成十個(gè)老板、一百個(gè)老板？我經(jīng)常跟一些老板討論問(wèn)題，你的公司，你是老板，你一人獨(dú)大。如果你們公司有能力的人，這么關(guān)心企業(yè)的人，不是你一個(gè)，變成了十個(gè)二十個(gè)甚至更多，你的利潤(rùn)增長(zhǎng)五倍也沒(méi)有關(guān)系。這是人才最重要的地方。

　　中國(guó)的人才管理從資本的制度人才管理，過(guò)渡到創(chuàng)業(yè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人才管理，這需要一個(gè)過(guò)程。這是中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)制度跟現(xiàn)代最先進(jìn)文明企業(yè)制度之間的差距。我覺(jué)得我做慧聰這些年能做到今天，而且今天我很心安理得地把公司甩給70后，讓80后為主流打工，讓90后拼命地在一起，靠的就是這樣的制度，無(wú)為而治。

如果我們能用一種制度把一批又一批優(yōu)秀的人才變得他不是親人勝是親人，何愁無(wú)人、何愁沒(méi)有企業(yè)、何愁沒(méi)有產(chǎn)品？所以我們總結(jié)，一個(gè)落后的制度會(huì)把聰明的人變笨，把勤勞的人變懶，把好人變成壞人。人民公社、國(guó)企就是這樣典型的例子。

　　講到制度的重要性，很多人說(shuō)中國(guó)只有制造沒(méi)有創(chuàng)造。我們中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打敗了所有的美國(guó)公司，這不是創(chuàng)造嗎？雅虎被新浪、搜狐、QQ打敗了，敗得一塌糊涂，到現(xiàn)在賠了7、8億美金；Google進(jìn)來(lái)了5、6年鬧不過(guò)李彥宏；李國(guó)慶的當(dāng)當(dāng)比亞馬遜厲害。所有進(jìn)入到中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司都失敗了。美國(guó)人也在研究這是為什么。原因在于這些在美國(guó)是屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)制，在中國(guó)變成了職業(yè)化的雇傭制，是因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫壬贤嘶恕?/p>

　　因此中關(guān)村IT企業(yè)在總結(jié)自己人力資源制度的時(shí)候，最本質(zhì)的是把簡(jiǎn)單的資本制度變成資本和知識(shí)結(jié)合的制度，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)從資本為主的制度變成知識(shí)為主的制度。當(dāng)這種制度建立之后，人才問(wèn)題才能最終得到解決。

互動(dòng)：

如何激勵(lì)才有效

聽(tīng)眾：任何事物都有兩面性，您所津津樂(lè)道的員工股權(quán)激勵(lì)機(jī)制度是否存在消極的一面？如何揚(yáng)長(zhǎng)避短抑制消極的因素？

郭凡生：剛才說(shuō)的激勵(lì)制度，分錢，解決的問(wèn)題是鼓勵(lì)好的人。但是公司永遠(yuǎn)有壞蛋，你永遠(yuǎn)給他錢他還偷還拿，所以不光是激勵(lì)制度還有管理制度。比如我們用了王文京的很多產(chǎn)品，你的管理制度我在客戶上用ERP，你拿不到客戶；我用聯(lián)網(wǎng)的軟件來(lái)解決每筆錢進(jìn)來(lái)、出去；我再用網(wǎng)上采購(gòu)來(lái)解決采購(gòu)的回扣問(wèn)題。我建立了一套好的管理制度，激勵(lì)制度增加好人，管理制度消滅壞人。您問(wèn)到的問(wèn)題不是激勵(lì)制度本身的問(wèn)題，是因?yàn)槿擞袎娜?。更好的制度是把激?lì)制度、管理制度結(jié)合起來(lái)。

聽(tīng)眾：在變化的過(guò)程中呢？

　　郭凡生：為什么人不能變好能變壞呢？為什么不能變好？腐朽沒(méi)落的制度把聰明人變笨，勤勞人變懶。我們用好的制度把笨的人變聰明，把懶人變勤勞，壞人老想干壞事但是干不了，慢慢地，10年之后他就只會(huì)想怎么干好事，所以我們也把壞人變成了好人。

聽(tīng)眾提問(wèn)：股份主要是給哪些人？?jī)H是給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是領(lǐng)軍人物？怎么樣選出需要激勵(lì)的人才？

　　郭凡生：第一，給不想讓他離開(kāi)的人；第二，給對(duì)你事業(yè)有很大貢獻(xiàn)的功臣；第三，給將來(lái)可能很有發(fā)展的人。這要根據(jù)不同的企業(yè)不同的人來(lái)決定。我非常同意王文京講的“按常識(shí)辦事”。我們公司戰(zhàn)略分為三種人，第一是制定戰(zhàn)略的人，第二是完善戰(zhàn)略的人，第三是執(zhí)行戰(zhàn)略的人。對(duì)公司來(lái)講大多數(shù)的人是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，我錯(cuò)了你也得這樣做，不能走樣。這三者之中，我給制定戰(zhàn)略的人，完善戰(zhàn)略的人給一部分，執(zhí)行戰(zhàn)略的人基本不給。

討論

有錢了還有工作激情嗎

對(duì)于聽(tīng)眾提出的“公司上市，創(chuàng)業(yè)成功的老員工、優(yōu)秀的管理人員獲得了很好的收益之后，工作動(dòng)力會(huì)不會(huì)下降？怎么解決？”的問(wèn)題，嘉賓們的回答產(chǎn)生了不同的觀點(diǎn)，但聽(tīng)起來(lái)卻又都那么有道理。

　　王文京：人肯定是要分類的，有的人有很多錢但是還會(huì)繼續(xù)有激情，有的人可能上市之后有很好的收益之后可能激情會(huì)下降。我覺(jué)得只有兩個(gè)辦法，一個(gè)是給他一個(gè)相應(yīng)的適合他的舞臺(tái)讓他再去做新的發(fā)揮。第二，他確實(shí)下降了也不要勉強(qiáng)，就換沒(méi)有下降的人或者是更有激情的人做。

郭為：針對(duì)這個(gè)問(wèn)題我批評(píng)一下郭凡生的觀點(diǎn)。他認(rèn)為有了股權(quán)就成就人了，這太單一了。

其實(shí)人的價(jià)值取向有很多方面，有的人就想成為行業(yè)的專家，有的人就想使自己有成就感，不能是唯一的做老板。有一些大學(xué)生問(wèn)我，畢業(yè)之后是應(yīng)該自己創(chuàng)業(yè)，還是到大公司里？是到民營(yíng)還是到跨國(guó)公司？我說(shuō)這沒(méi)有定論，完全取決于個(gè)人的意向，喜歡創(chuàng)業(yè)你就去創(chuàng)業(yè)，年輕人不要怕失?。恍枰踩械哪憔偷娇鐕?guó)公司，但你放棄的是創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。因?yàn)槟贻p人可以有很多的東西，最終找到自己的愛(ài)好。一定要來(lái)自多樣性，創(chuàng)新來(lái)自多樣性，人的思想來(lái)自多樣性。

　　所以說(shuō)，不都是有了股權(quán)就有了激情，這是郭凡生的一個(gè)誤導(dǎo)，有人雖然股權(quán)有了，但一上市反而激情沒(méi)了。

　　郭凡生：也許有了股權(quán)上市后有些人確實(shí)會(huì)沒(méi)有激情了，但是沒(méi)有股權(quán)你上不了市??！你們選哪一方？一定選我這一方。

繼續(xù)深入這個(gè)問(wèn)題，涉及到人才激勵(lì)成本，比如說(shuō)他身家已經(jīng)是500萬(wàn)了，再拿50萬(wàn)激勵(lì)他，他不在乎。對(duì)這樣人的激勵(lì)需要達(dá)到一定的水準(zhǔn)才行。我實(shí)行的方式是，我上市了，老一輩革命家就開(kāi)始退休，給他們大談退休之后的幸福生活，而給小一批的革命家70后、80后則大談創(chuàng)業(yè)問(wèn)題，只要你有制度告訴年輕人“你將來(lái)也跟他們一樣”，革命自有后來(lái)人。一個(gè)公司要?jiǎng)?chuàng)造一種順暢的機(jī)制，讓每個(gè)人在這里實(shí)現(xiàn)自己的階段目標(biāo)之后，高高興興地離開(kāi)，再讓那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的人走進(jìn)來(lái)。對(duì)于我來(lái)講是60后鬧完了70后，70后鬧完了80后，80后之后90后，因?yàn)樵降胶竺娴娜嗽礁F，越窮的人越好激勵(lì)，越激勵(lì)人越成功。所以我們能用80后不用70后，能用90后不用80后。

插入文中適當(dāng)位置

郭凡生熱捧80后、90后

在回答聽(tīng)眾“如何激發(fā)80后的責(zé)任心”時(shí)，郭凡生直言：誰(shuí)說(shuō)80后沒(méi)有責(zé)任心？他自己的錢包掉地上了馬上就會(huì)撿起來(lái)。為什么沒(méi)有責(zé)任心？因?yàn)樗麄兏晕伊?。沒(méi)有自我的人不行。我覺(jué)得80后的人一定比我們強(qiáng)，就跟我比我爹強(qiáng)一樣的。所以不要說(shuō)80后的人不行。我和郭為、王文京的公司是不可能更強(qiáng)的，真正世界500強(qiáng)的公司一定是80后、90后們做的。