浮動薪酬，一般有基數(shù)制與薪點制兩種方式?；鶖?shù)制對應一個確定的數(shù)，如采購崗的季度績效工資基數(shù)為3000，秘書崗為2500，根據績效表現(xiàn)上下浮動;薪點制對應一個系數(shù)，如采購崗對應1.5，秘書崗對應1.2，至于一個標準系數(shù)對應多少金額(如系數(shù)1對應多少錢)，則要隨公司整體經濟效益來變化，可能上個月是1000，下個月是800.基數(shù)制的好處在于明確。對員工而言，對自己的總體收入有較為確定的預期，可以合理籌劃自己的生活;對公司而言，薪酬水平便于與外部市場對接，比如采購崗標準年收入為10萬，用來指導招聘，或者根據市場水平來調整。如果采用浮動薪點制，總體的收入不好預計，只能給出歷史數(shù)據或預測數(shù)據。 但是，正是由于基數(shù)制使得員工有了預期，在整體效益不好的狀況下，可能造成員工因拿不到預定的錢而心理不平衡，進而產生抱怨：我干得不錯，公司整體效益不好，是別人的錯，憑什么扣我的錢?或者由于照顧員工心理而造成薪酬總額被突破，更加強化了員工“這錢就是我應得”的心理。

因此，浮動薪點制特別適用于兩類行業(yè)或企業(yè)：一類是受外部環(huán)境影響特別大的行業(yè)，一類是市場化意識不夠的企業(yè)。比如對于國有企業(yè)，尤其是下游配套企業(yè)而言，由于受上游或國家政策、外部環(huán)境的影響，企業(yè)效益的波動相對劇烈，建議采用薪點的模式：一來此類企業(yè)本身就薄利，控制成本是關鍵，薪點的靈活使得總額可控;二來也把收入與效益掛鉤的理念深入人心。而薪點值的確定，則要與具體的業(yè)務指標關聯(lián)起來。比如利潤、收入、一線產量、一線工人的平均工資等，如此也牽引管理部門關注業(yè)務，服務一線，減少官僚習氣。

那二線專業(yè)、職能管理人員的工作方式主要與專業(yè)能力相關，也不直接對最終產出負責，可以采用基數(shù)制吧?但是從實踐中來看，人崗不匹配是普遍存在的，所謂的專業(yè)管理人員并非能完全符合崗位說明書要求，大多數(shù)工作并非完全是“專業(yè)的”“有附加值”的工作，且官僚主義橫行，基數(shù)制旱澇保收，割裂了二線與一線的聯(lián)系，看上去很美，在現(xiàn)實中卻不管用，造成新的平均主義。