曾子熙老師-核心課程-MTP管理者管理能力提升（8天版）

主講：曾子熙老師

課程規(guī)劃說明：

管理是科學、藝術與手藝的結合,MTP（英文全稱Management Training Program） 原義為管理訓練計劃，是美國企業(yè)管理研究機構與世界10余家著名跨國公司的企業(yè)管理人員合作，為有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套訓練課程。主要針對中、高階管理者所承擔的職責與任務形成兩個側重點不同的訓練體系。它的成功源于深厚的管理學、心理學、行為學基礎，MTP最突出的特點是完成了“知”、“行”合  一的訓練構架，注重實際管理問題的解決，對訓練成效給予明確的承諾和保證。其訓練方法強調在訓練目標上 MTP不僅注重現(xiàn)實問題的解決 同時強調參加者主動獲取知識、轉化信息能力的形成，我們認為一套合格的“管理才能訓練計劃”至少必須能針對以下幾項中，中基層管理者的素質及能力模型，經(jīng)由系列的訓練，得到一定程度的提高。

企業(yè)外部的環(huán)境不斷變化，對經(jīng)營者來說，今后的展望經(jīng)常難以預測。但是，為達成企業(yè)目的和目標，不斷適應新的變化是永恒的課題。為對應迅速變化的商務環(huán)境， 構筑高效高活力的經(jīng)營組織，關鍵在于培養(yǎng)人才！本課程是在MTP第12版框架的基礎上修訂。

課程特色

一、 講師具有專業(yè)魅力的表達技巧，課程活潑具啟發(fā)性。

二、 講師具備各類型課程的規(guī)劃與講授的實際經(jīng)驗，實踐性強。

三、 課程內(nèi)容深入淺出，幽默風趣、見解獨到。

四、 理論與實務兼具, 使學習輕松愉快。

五、 透過問卷分析及個案解說，輕易掌握課程內(nèi)容。

六、 由實際演練中得到隨學即用的效果。

課程特色及方式：

一、 體驗活動導入，身心感受創(chuàng)新，原理深入講解

二、 思維碰撞分享，互動學習參與，迷你案例研討

三、 小組觀點競賽，聚焦中心主題，付諸行動實踐

課程目標：

一、 掌握管理者的角色定位與認知，以及職責；

二、 掌握目標管理,目標設定,目標分解方法，績效考核，績效評估等;

三、 掌握工作管理技巧,計劃與控制技巧，以及時間管理技巧

四、 掌握工作管理技巧，分工與授權技巧；

五、 掌握分析問題的思路、方法；以積極態(tài)度尋找解決問題的方法，制定解決方案；

六、 掌握領導力，判斷跟隨者準度，學會因人而異的情境領導力

七、 掌握人員管理技巧，部屬的培育與激勵，處理問題員工的技巧

八、 掌握團隊管理技巧，溝通與團隊建設技巧

學員對象：中層，基層管理人員，新任經(jīng)理等。

授課時數(shù)：8天48小時（9:00-12:00；13:30-16:30），

推薦講師：曾子熙老師，澳大利亞南澳大學工商管理碩士MBA

課程安排：

序號 模塊 訓練課程名稱 時間

1 自我管理 管理者的定位與職責 6hr

2 工作管理 目標管理與績效考核 6hr

3 工作管理－計劃與控制 6hr

4 工作管理－分工與授權 6hr

5 問題分析與決策技巧 6hr

6 人員管理 領導力提升-情境領導 6hr

7 績效發(fā)展—員工激勵與部屬培育 6hr

8 團隊管理 高效團隊建設與溝通技巧 6hr

備注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

課程大綱

第一單元：認知管理—管理者的角色與職責

一、 引言

解決問題？或換問題？

新思考水平——經(jīng)營的眼光

復雜的問題沒有簡單的答案

錯的問題沒有對的答案

KCAB的循環(huán)-知識決定態(tài)度與行為

二、 管理的環(huán)境分析

互聯(lián)網(wǎng)時代需要的組織管理

外部環(huán)境的變化，顛覆了原有的競爭力

傳統(tǒng)管理的模式開始變遷

組織設計創(chuàng)新將會日新月異

中國式管理思想必然逐步建立

互聯(lián)網(wǎng)時代工作者的特性

成長背景的特殊性

工作動機與對工作心理預期的變遷

多元化的價值觀

與現(xiàn)有管理方式的沖突

新生代員工喜歡的管理方式

指導式管理，寬嚴結合

結果導向，有自己的創(chuàng)新空間

分工明確，責任清晰

寬松自由但不放縱

管理制度和方式人性化、開放化

民主化、科學化和公平化

創(chuàng)新、超前的管理文化

新生代員工希望企業(yè)提供什么

昨日管理者 VS. 今日管理者

三、 管理的基礎與原則

經(jīng)營與管理的不同本質

做對的事VS把事做對

經(jīng)營管理的任務

經(jīng)營決定方向

管理決定執(zhí)行

組織的目的

充分發(fā)揮人的長處

組織管理的三個重點

組織合理化

職位合理化

人員合理化

組織管理的原則

分工

控制幅度

責任與權力

統(tǒng)一指揮

授權

執(zhí)行與監(jiān)督分開

新時代-組織管理與實踐

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構的邊界

組織協(xié)作的實踐原理

改變等級體系的支點

調整橫向體系的做法

工作重心以客戶為中心

配置協(xié)作者角色與責任

四、 管理者的角色與職責

管理者的定位及任務

向上管理—輔佐上司

向下管理—管理下屬

平行管理—分工合作

對外管理—雙贏發(fā)展

管理的四大構面及工作

環(huán)境的預判

工作的管理

人員的管理

發(fā)揮領導力

管理思維的轉變

剛性和彈性的掌握

從管事到管人與事的轉變

建立管理的標準

外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉變

從個人到團隊

傾全力來幫助員工，讓他們達到您想要的目標

重新定義管理者與企業(yè)的關系  

重新定義管理者與部屬的關系

循序漸進的改變

五、 管理者做為下級的角色認知-向上管理

明確部門責任中心定位

與上級一致性的戰(zhàn)略執(zhí)行

明確自身的主管角色

直線指揮系統(tǒng)

行政系統(tǒng)

對人負責、對事負責

樹立上司的形象

明確方向與目標

管理的體制與地位

價值觀與形象

與上司溝通的原則

與上司報告的要點

清晰的表達

如實的匯報

條理與焦點

專業(yè)的建議

后續(xù)的方案

六、 管理者做為同事的角色認知-平行管理

角色定位分析

職責與角色

內(nèi)部客戶關系

內(nèi)部流程關系

銜接與聯(lián)動

公司水平體系問題剖析

部門主管之間常見現(xiàn)象誤區(qū)

內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的邊界模糊

總是抱怨流程與部門職責不明確

不懂換位思考

欠缺雙贏思維

知己不知彼

缺乏尊重與欣賞

缺乏專業(yè)以外的知識

本位主義

無全局觀點

創(chuàng)造水平和諧的原則

用流程取代結構

堅持以客戶為中心

以一種模式面對客戶

為服務客戶構建團隊

符合客戶需求的人才建設與儲備

跨團隊分享知識

跨部門溝通的要點與方式

尊重和欣賞

換位思考

知己知彼

如何有效的進行跨部門協(xié)作

強化全局視野

選擇適當?shù)臏贤ǚ绞?

運用對方的思考邏輯

尊重他人的主導權

爭取高層的支持

如何應對部門權限之間交叉地帶的事

管理理念的轉變-團隊運作的良性循環(huán)

合作目標

信任與依賴

個案研究

七、 管理者作為上司的角色定位-向下管理

建立領導力的關鍵

運用地位權力

培養(yǎng)個人權力

對下屬管理者工作全景分析

目標與計劃

職務分配

指令下達

進度與質量控制

協(xié)調

教導與激勵

績效評估與考核

明確目標與任務

明確指令下達

選擇適當?shù)娜藞?zhí)行命令

追蹤下達命令后的執(zhí)行狀況

協(xié)助部屬創(chuàng)造一個好的執(zhí)行環(huán)境

培養(yǎng)部屬能力

部屬分析

部屬培育

有效激勵員工

自身能力*被激勵的程度

運用授權技巧

評價員工績效

改進績效落差

致力于運作團隊

現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理的五大角色：案例互動演繹

管理者

領導者

教練

變革催生與帶領者

績效伙伴

職能盤點-您是合格的管理者嗎?

第二單元：目標管理與績效考核

一、 目標管理的含意與運轉結構

從戰(zhàn)略到目標管理的邏輯順序

戰(zhàn)略意圖-公司對持續(xù)發(fā)展的基本設想

市場洞察-對外部環(huán)境變化的敏銳觀察

戰(zhàn)略焦點-因應環(huán)境的有效舉措

描述目標-目標澄清-戰(zhàn)略地圖形成

衡量目標-指標與重點-平衡計分卡

功能目標-部門職責與價值鏈-結構型KPI

管理目標-責任分解-個人PBC

從戰(zhàn)略到目標管理的時間關聯(lián)

組織營運目標VS組織使命/愿景/價值

部門業(yè)務/目標VS部門任務/業(yè)務內(nèi)容

個人業(yè)務/工作目標VS個人職務說明

從戰(zhàn)略到目標管理的核心原則

縱向支撐

橫向協(xié)同

均衡性和導向性

責任層層落實

目標管理與績效發(fā)展

瞻前：溝通整合年度、部門目標

顧后：理清愿景、對策略提供改進回饋

企業(yè)使命與愿景之理清

二、 目標管理與設定

目標設定之依據(jù)來源

經(jīng)營策略規(guī)劃

組織功能性例行工作(職位說明書)

特定問題之改善

績效考核面談后之「績效改善目標」設定

上級主管臨時指示

平行部門要求支持事項

個人工作內(nèi)容目標

清晰企業(yè)的戰(zhàn)略意圖-我們的未來共識

我們的使命-我們的事業(yè)是什么?

我們對未來的愿景規(guī)劃-未來渴望成為的樣子

我們的經(jīng)營目標-中期與長

市場洞察的三大核心分析

宏觀分析

競爭動向

客戶分析

戰(zhàn)略焦點

未來業(yè)務組合

創(chuàng)新模式

資源取得與利用

業(yè)務設計

客戶選擇

價值主張

價值獲得

活動范圍

持續(xù)價值

風險管理

形成戰(zhàn)略焦點的工具與應用

企業(yè)資源/能力分析矩陣

業(yè)務優(yōu)先性評價：吸引力—競爭力分析

波士頓（BCG)矩陣

基于價值鏈的業(yè)務模型分析

SWOT整合分析與對策矩陣

利益相關者分析法

權力/動態(tài)性/利益矩陣分析法

三、 目標的分解與展開

目標描述

戰(zhàn)略地圖形成，基于平衡記分卡4個構面與內(nèi)在邏輯

目標的形成

發(fā)展策略性目標

發(fā)展與評選關鍵績效指標

依據(jù)關鍵成功因素發(fā)展行動方案

KPI 如何量化才可以有效衡量

領先指標與落后指標的定義與運用

「平衡計分卡」四大構面主要績效指標(KPI)解析

目標設定要領(S.M.A.R.T.)

目標分解的工具

價值樹分解法

系統(tǒng)圖分解法

目標分解的幾種思路

關鍵結果領域法-KRA

關鍵成功因素分析法-KSF

特定問題（短板）之改善：現(xiàn)狀型、競爭目標型、未來發(fā)展型。

工作板塊的描述。

OGSM-矩陣法

目標的分解與展開

公司目標如何分到各部門

各部門目標如何分到各職位

部門業(yè)務重點：與公司業(yè)務相互影響的因素

確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

如何針對不同職位進行目標分解

制定目標完成行動的計劃之步驟

整體目標體系化、徹底化

責任分解-個人PBC

業(yè)績目標

執(zhí)行過程

個人與團隊發(fā)展

合作與協(xié)同

如何針對不同職位進行目標分解

制定目標完成行動的計劃之步驟

整體目標體系化、徹底化

四、 績效考核與管理

為何需要進行績效考核？

企業(yè)競爭力與戰(zhàn)略的形成

為人事管理的基礎

進行人力資源發(fā)展

創(chuàng)造績效導向的企業(yè)文化

績效考核與管理的三大重點

Direction方向

Goal目標

Indicators指針

主要績效指針(KPI)的兩大方向

結果指針

行為指針

績效評估

評估的一般步驟和流程

如何將評估與公司考核制度相結合

績效評估的級別與評估結果分布

績效改善與績效發(fā)展面談技巧

績效改進面談與后續(xù)追蹤

績效面談技巧

績效面談的進行步驟

績效面談的注意事項

輔導員工個人績效發(fā)展

修正目標

評估之后：績效提高計劃

績效與潛力評鑒(Skill Inventory)

界定必須提升之績效

兼具過程（行為）與結果的評估

分析績效落差之原因

選擇提升之優(yōu)先次序

分析動機、技能、與意愿的欠缺

員工改善計劃

落地工具:OGSM-矩陣法,OKR關鍵目標結果領域法，系統(tǒng)圖

第三單元：工作管理－計劃與控制

一、 管理趨勢—策略性經(jīng)營制度

策略性績效衡量應由企業(yè)遠景、目標及策略開始，必須對企業(yè)中各管理階層提供持續(xù)的回饋，使經(jīng)營主管的遠景轉換成高階主管的策略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃

二、 工作管理五大循環(huán)

計劃

職務分配

指令下達

控制

協(xié)調  

三、 工作計劃

計劃的重要性

提供正確的方向

提供準備的參考

提供執(zhí)行的依據(jù)

提供控管的要點

提供評估的標準

計劃的三個特性

前瞻性

決策性

目標導向性

訂定計劃應注意的事項

要能配合上級主管的目標、方針

要能實現(xiàn)自己部門的任務

要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要基準

工作計劃內(nèi)容與工具

規(guī)劃決定范圍-工作分解結構(WBS)

時程決定進度-甘特圖

管制決定結果-PDPC法

計劃的程序

Step1確認目的：

Step2把握真實的現(xiàn)況

收集情報的方法與技巧

事實與意見的差異

運用5W2H將問題明確化

資料的分析與整理

Step3設定工作目標              

Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案

確認目標達成之手段與步驟

運用6W3H方式明確任務職掌分配

掌握成功關鍵要素，作成推動方案

考慮相關人員的期待與心理狀況

明訂時程表與管制計劃

事先排除阻礙計劃推動之因素(Empower)

預先規(guī)劃應變計劃以確保彈性

Step5落實執(zhí)行

全力以赴，以身作則

內(nèi)外資源的取得與運用

追蹤與調整

Step6檢討與結案

成果檢討與回饋

標準化/改善對策

下期工作計劃

工作協(xié)調技巧

掌握事實:陳述事實

明確的目標

選定正確的協(xié)調對象

發(fā)表及聽取彼此的意見，以求狀況共有

整合目標，使目標共有

秉持共同負責的立場，商討辦法

四、 控制技巧

何謂控制

比較、檢討事前的計劃和實施過程及結果，尋求必要的對策。

檢視計劃和其實行的過程之偏差。

控制的必要性

控制的原則

建立標準

掌握執(zhí)行的狀況：檢查、測試、調查、觀察，掌握現(xiàn)狀與標準的差異性。

采取矯正的行動：對偏差的部分，提出矯正措施，及時修正。

做到防范未然與防微杜漸

控制的適中原則

五、 計劃執(zhí)行后的復盤術

回顧目標，時刻別忘了當初出發(fā)的目的，需要一遍一遍地回顧和澄清

對照當初的目標回顧過程評估結果

刨根問底分析原因（成功的關鍵因素+失敗的關鍵）

總結規(guī)律和反思，并制訂下一步行動計劃

六、 時間管理技巧

認識時間管理

時間性格分析

管理人員時間管理的特點

認識時間管理

時間管理的正確態(tài)度

掌握自己的時間

診斷自己的時間

正向法則—善用時間

時間的替代法則

時間的ABC管理

時間管理三步曲

時間規(guī)劃的工具

時間管理的四象限法則

時間管理的20/80原則

活用零碎時間

如何培增時間

反面論證—克服誤區(qū)

找出時間的小偷

浪費時間的心魔

最常出現(xiàn)的時間殺手

拒絕的藝術

如何克服拖延習慣

提高工作效率

如何增加建設性時間

落地工具：OKR工作計劃執(zhí)行表，時間管理

第四單元：工作管理－分工與授權

一、 管理思維的轉變

管理職權的性質

職權與職責的平衡

職權與權力的責任

分工與專業(yè)化的目標

分工與專業(yè)化的工作設計和任務專業(yè)化

控制的幅度

分工與專業(yè)化的分權與集權

分工與專業(yè)化的委派

分工與專業(yè)化的直線與輔助關系原則

二、 管理者授權的要點

授權對組織的意義

授權的內(nèi)涵與準則

合理的分權與有效的授權

重心下移    

授權管理    

分層聯(lián)動    

重在分工

授權的要點

領導者應盡可能授權的工作

領導者不應當授權的工作

授權的層次

授權的要點與模式

主管決定授權項目

清楚界定員工的職權利

授權后，員工承擔的責任

三、 管理者授權的技巧

有效授權八個指導原則

確保受權者有能力承擔

提供必要的訓練與資源

明確說明對受權者期望結果

確保受權者知道績效衡量指標

透過會議報告控制進度監(jiān)督進展

大膽放手,出問題立即糾正

需要介入時及時介入(收權)

視情況獎勵,賦予更大權力

授權的要點與流程

授權工作的展開

目標設定          

結果預測  

溝通與派任        

改善與回饋

操控型授權的方式與作法-新手

教練型授權的方式與作法-初級手

顧問型授權的方式與作法-中級手

協(xié)調型授權的方式與作法-熟練

授權基本法則

目標必須明確，使對方知道該做些什么。

目標必須為授權對象充分了解及同意。

目標必須能夠達成，但又具有挑戰(zhàn)性。

目標必須跟團隊整體策略配合，使成員們知道何以要完成那件任務，并與團隊發(fā)展的大方向配合。

四、 管理者有效控權

控制活動的設計與實施

控制政策的建立    

實施與這些政策相符的控制程序    

確認控制政策被遵從

行為控制

實體控制

如何跟進授權？

何時收回授權？

避免收回授權

第五單元：問題分析與解決

一、 面對問題的心理建設

問題使主管的存在變得有價值

處理問題的基本原則

處理問題的基本動作

處理問題的基本要領

問題處理的三大難題

責任不明

狀況不明

缺乏技術

失敗的問題解決歸因

未明確定義問題，就妄下解決方案

未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗下解決方案

缺乏總體思考

未明確訂立改善的目標與解決對策

對于決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認

最佳的應對模式

跨功能協(xié)作

靈感運氣不可侍，真刀真槍真功夫

健康檢查好預防，項目管理才有效

二、 問題意識與問題解決

何謂問題

現(xiàn)象并不是問題

假設并不是結論

讓假設成為結論的唯一要素—證據(jù)

問題的型態(tài)

問題意識培養(yǎng)

解決問題應具備的基本技巧

解決問題的能力盤點

創(chuàng)意與解決問題的關聯(lián)

問題分析與決策的共通模式

引導問題意識創(chuàng)造改善空間

培養(yǎng)觀察力發(fā)掘問題之所在

三、 現(xiàn)狀評估與問題確認

如何掌握信息

如何將問題具體化

如何運用5W2H描述問題

全腦思考-三種問題思考路徑

系統(tǒng)性問題思考路徑-系統(tǒng)思考

結構化問題思考路徑-模型思考

非結構化問題思考路徑-創(chuàng)新思考

腦力激蕩法如何運用

KJ法運用的原則與效用

管理常用圖表分析（數(shù)據(jù)表述法）

四、 問題原因分析與真因確認

問題冰山

問題原因的追根究底

問題的核心原因探究

問題分析的應用工具

特性要因圖法

關連圖法

系統(tǒng)圖法

問題樹法

真因確認的工具與方法

排除法

關連圖法

柏拉圖法

相關統(tǒng)計方法

檢查表

五、 問題分解決方案擬訂

解決問題的基本思考

常用的問題解決方法

以創(chuàng)意來擬定解決方案

創(chuàng)意原理與案例示范

對策型頭腦風暴

水平思考-六帽思考

六、 決策的選定與行動預估、執(zhí)行、檢討

決策的工具運用

決策矩陣法

十等級法

加權指數(shù)法

決策的可行性分析

決策的具體化

決策潛伏問題的分析

建立問題分析與決策的良性循環(huán)

如何斷定決策實施成效

執(zhí)行檢查表建立

建立執(zhí)行成效偏失防范機制

決策執(zhí)行調整的方法

第六單元：領導力提升-情境領導力實踐

一、 管理與領導力

管理的概念、本質與職能-計劃、組織與控制

領導的概念、本質與職能-決策、溝通、協(xié)調與激勵

領導力內(nèi)涵的演繹

領導力是影響他人的過程

領導者的性格決定其領導風格。

情境是領導力發(fā)揮作用的前提

不同情境下做出不同的領導行為

四大領導力層級

吸引部屬追隨的能力（感召影響力）

面對面領導力（情境領導）

間接領導力（影響群體的能力）

組織決策力（建構可持續(xù)發(fā)展組織的能力）

雙驅動領導力構建-成就卓越個人與組織

個體領導力的結構-情境技術

群體領導力的結構-方向+承諾

二、 個人領導力提升方法-感召力

領導者的魅力來源及特質

自信              

堅定的愿景

敘述愿景的能力    

追求愿景的強烈決心

徹底了解自己的天賦專長且善用

領導遠見(Purpose)  

領導熱情(Passion)

自我定位(Place)    

優(yōu)先順序(Priority)

人才經(jīng)營(People)  

領導權力(Power)

領導者的權利來源

領導作風

建立領導地位

地位權利來自于有效的向上管理和合理的向下管理

地位權力與個人權力

地位權利來自職權

個人權利來自感召力（來自跟隨者的跟隨意愿）

最佳的權力基礎

運用地位權力

培養(yǎng)個人權力

領導者權利與跟隨者

試跟隨者準備度恰當運用權利

領導權利與組織和諧

領導者自評

360個人領導力分析

領導者風格測試

個人領導力優(yōu)劣項分析

個人權利的不同要素

先天性要素-領導特質所塑造的一種魅力

修煉性要素-經(jīng)過自身修煉而具有的氣質

經(jīng)驗性要素-從漫長的領導實踐經(jīng)驗中提煉出來的領導技巧、領導手段和領導智慧。

感召力修煉

具有堅定的信念和崇高的理想

具有真誠、以身作則、勇于負責的高尚人格

具有代表公司的倫理價值觀和臻于完善的修養(yǎng)

時時展現(xiàn)高質量的形象和行為規(guī)范

高度的自信，樂于挑戰(zhàn)，對所從事的事業(yè)充滿激情

領導者的人際關系法則

贏在影響力

? 人際關系法則一：不批評、不責備、不抱怨

? 人際關系法則二：給予真誠的贊賞與感謝

? 人際關系法則三：引發(fā)他人心中的渴望

? 人際關系法則四：給予真誠的贊賞與感謝

? 人際關系法則五：經(jīng)常微笑

? 人際關系法則六：記得別人的名字

? 人際關系法則七：聆聽。鼓勵他人多談自己的事

? 人際關系法則八：談論他人感興趣的話題

? 人際關系法則九：衷心讓別人覺得他很重要

雙贏思維→人際領導

知彼解己→強化交流

三、 面對面領導力-情境領導力

情境領導前言

管理、領導、教練角色演進

在領導情境中產(chǎn)生的不同結果

領導企圖造成之后果

與別人共同工作之技能

控制與操縱

定義跟隨者準備度

準備度——工作能力與意愿的分析

定義跟隨者分類

跟隨者準備度變量分析

跟隨者準備度周期分析

領導者的效能因素

跟隨者狀態(tài)之動態(tài)關系

跟隨者狀態(tài)的評估方法及工具

案例分析

動態(tài)領導模式理論——情境理論

工作行為與關系行為的分析

領導風格的分析

權力基礎與相對應的領導風格分析

實施情境領導的3個步驟

情境問題綜合研討

案例分析

情境領導模式分析

領導模式與跟隨者狀態(tài)的對應分析

情境領導下的教練模式分析

個人領導風格（主要和次要）診斷

領導風格應變度評析

領導風格改進建議

情境領導法

情境領導模式

情境領導模式之運用

作風與準備度之配合

情境領導應培養(yǎng)人才

如何做？

獎賞與懲罰

四、 運用領導力提升員工績效

績效問題

為何產(chǎn)生負面績效

如何解決負面績效問題

與跟隨者建立伙伴關系

建立伙伴關系的步驟

建立伙伴關系的關鍵

如何有效解決分歧

情境領導與員工績效

員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式

員工狀態(tài)退化循環(huán)模式

分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效

實戰(zhàn)模擬訓練

情境領導下的領導風格實戰(zhàn)運用

指導與分派

教練與傾聽

激勵與反饋

授權與控制

案例模擬演練

第七單元：部屬培育與激勵技巧

一、 部屬培育的基本原則

部屬培育的重要性與主管的職責

培育部屬的時機與特性

事前原則

重要性原則

錯誤原則

系統(tǒng)化原則

成年人學習的原理

成人學習的動機

成人學習的心態(tài)

成人學習的有效方法

成人學習的思維分析

對癥下藥

部屬學習需求的掌握

組織成長的需求分析

工作職務的需求分析

個人成長的需求分析

掌握成長需求步驟

掌握需求的手法

二、 部屬培育的三大支柱

OJT(在職訓練-On the Job Training)

OFF-JT(脫產(chǎn)集中培訓- Off-the-job Training)

SD(自我發(fā)展- Self Development)

三、 部屬培育的要點與步驟

明示培育目標→OJT的基本理念的建構

掌握培育的要點→如何實施OJT面談

制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃

訓練的實施→如何做好工作教導

成果的評估→OJT的推動與效果的評估

部屬的職涯發(fā)展與指導重點

四、 基于教練技術的部屬培育與輔導技巧

標準教練輔導流程

精準目標

理清現(xiàn)狀

關鍵價值鏈

確認教練需求和目標

商定具體開發(fā)要求

制定詳細的教練計劃

完成教練任務，開展教練活動

活動回顧與績效改善計劃

教練輔導四大技巧

傾聽技能                  

發(fā)問技能

區(qū)分技能

回應技能

教練輔導的專業(yè)工具

SMART技巧

理清現(xiàn)狀的管理教練技巧

FEBC管理教練技巧

關健價值鏈管理的教練技巧

訂立行動目標的三步曲教練技巧

制定行動計劃的管理教練技巧

面談技巧

行動中TOTEA管理教練技巧

行動后跟進的ABC的訓練技巧

五、 部屬激勵技巧

激勵基礎

人性假設及領導風格

人的行為規(guī)律和激勵工作

哪些是企業(yè)員工的真正需求

構建激勵管理系統(tǒng)

管理模式（目標管理，過程管理）

激勵模式（物質層面，精神層面，成長層面）

員工的有效激勵

工作績效=自身能力 × 被激勵的程度

員工激勵的目的

激勵：努力滿足某種需要的意愿。

員工激勵：員工為其工作的各個方面所愿支付的努力。

激勵的維度

激勵的方法來源

目標激勵法（目前被廣泛運用）

行為強化法

需要滿足法（馬斯洛需求層次理論）

工作激勵法（赫茲伯格雙因素理論）

期望引導法（效度X信度）

公平激勵法

企業(yè)文化與價值觀

贏家用人之道

讓員工自我啟發(fā)的重要性

了解激勵與激勵團隊成員

成員的需求分析

成員的個性分析

成員的情緒掌握

成員的心態(tài)分析

問題清單

了解下屬需求和動機的基本方法：羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析，直到發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次

分析抱怨

如何消除不滿意？

如何提高滿意度？

多元化激勵方法

榜樣激勵

目標激勵

授權激勵

尊重激勵

溝通激勵

信任激勵

寬容激勵

贊美激勵

情感激勵

競爭激勵

文化激勵

懲戒激勵

黃金圈模型法-領導者如何激勵每個人都行動技巧

Why-為什么

How-怎么做

What-做什么

稻盛和夫-調動員工積極性的七個關鍵

把員工當做經(jīng)營伙伴

讓員工愛戴你、迷戀你

闡述工作的意義

揭示高目標

明確企業(yè)的使命

不斷講述哲學

提升自己的心性

理念必須利他，讓員工的物質和精神兩個方面都得到滿足，貫徹理念，凝聚人心。

總結-最大的激勵

以心換心

信任和授權

協(xié)助員工自我了解

員工的自我規(guī)劃

設計有效的職業(yè)生涯

案例演練，情景練習

第八單元：高效團隊建設與溝通技巧

一、 高效團隊建設與管理

建立團隊的5PS

團隊的構成關鍵要素

建立共同愿景

凝聚力與共識的形成

團隊的使命與挑戰(zhàn)

目標的設定與承諾

專長特色與分工

信任與領導

團隊規(guī)范

有效溝通與協(xié)調

高效團隊發(fā)展的四個階段-不同管理方法

形成期

風暴期

規(guī)范期

表現(xiàn)期

團隊評量模式

團隊發(fā)展面

團隊管理面

團隊領導面

團隊潛能面

有效團隊的運作

知人善任的領導者

優(yōu)秀適合的團隊成員

成功團隊的綜合圖象

賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊

應對不確定性

建立有效組織

用韌性思維應對不確定性

獲得并提高調整適應能力

打破層級架構，構建網(wǎng)狀組織

建立互信和目標共享的團隊

信任基礎上的一致行動

鍛造團隊的自發(fā)智慧

小團隊構成的大團隊

打造體系思維-共享意識

信息“空隙”是無效組織的根源

控制信息與分享信息

連接信息斷點，了解系統(tǒng)全貌

將信息溝通機制擴展到整個體系

信息交叉分享使信息價值升值

賦能-應對不確定性

組織領導的能見度與控制力

賦能 = 做正確的事情

找到賦能的平衡點

快速決策中發(fā)揮的作用

像園丁一樣去團隊領導

案例演練，團隊游戲活動

二、 團隊管理中的溝通協(xié)作技巧

有效團隊溝通的模式

理性溝通的習慣建立

非理性溝通的省思

客觀周延且正向思維的溝通習慣

團隊溝通的技巧

上對下的溝通-教導與激勵

分工-情景下的溝通技巧

計劃-情景下的溝通技巧

命令-情景下的溝通技巧

輔導-情景下的溝通技巧

協(xié)調-情景下的溝通技巧

授權-情景下的溝通技巧

激勵-情景下的溝通技巧

下對上的溝通-報告與建議的技巧

平行的溝通 -會議及協(xié)調

對外的溝通- 應對進退的溝通

尊重和欣賞

人希望透過別人的贊賞以滿足自己

正確評價自己和別人

你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？

換位思考

其實誰都有理

雙贏思維

知己知彼

經(jīng)理人看專業(yè)知識

經(jīng)理人看專業(yè)知識和專業(yè)以外的知識

塑造團隊的正向思考環(huán)境

如何建立團隊真誠共同體

團隊的協(xié)助技巧

團隊沖突管理

沖突管理的意涵

沖突的形成

沖突處理的策略

沖突管理的行動準則

沖突管理應避免的想法

沖突的影響與作用

協(xié)商解決沖突的策略與過程

協(xié)商的定義        

分配協(xié)商與整合協(xié)商

協(xié)商區(qū)域          

協(xié)商過程

第三者協(xié)商

案例演練，情景練習，游戲活動

三、 團隊合作模式的良性循環(huán)

合作目標+信任與依賴

討論與雙贏

分享信息

了解對方的觀點

有效溝通與影響

支持對方

公開討論對立觀點

高質量的思考過程

邁向合作

達成任務

同意選擇高質量方案

降低壓力

對彼此有正面的態(tài)度

強化工作關系

未來合作具信心

案例演練，情景練習，游戲活動

四、 團隊的愿景構筑與策略落實

何謂愿景？何為文化？

構筑愿景的行動綱領

深入溝通與團隊認同

團隊共識與凝聚力塑造技巧

塑造共同的愿景

強化團隊成員價值觀的認同

強化組織成員共識

提升團隊運作共識、默契與習慣

提高個人及組織團隊的行動力

消除團隊的殺手

強調有紀律的文化