角色之魅——經理人角色定位的思考

        中國傳統(tǒng)文化講“君君、臣臣、父父、子子”，其含義就是君要像一個君的樣子，臣要像一個臣的樣子，社會才能正常有序。管理者定位理論認為，只有委托人（上級）像一個委托人的樣子，代理人（下級）像一個代理人的樣子，各自扮演好自己的角色，企業(yè)才能搞好。

       然而，一些企業(yè)中，委托人（上級）不像一個委托人（上級）的樣子，代理人（下級）也不像一個代理人（下級）的樣子，管理者的角色出現(xiàn)各種錯位、缺位的現(xiàn)象：

      作為代理人的管理者，如總裁、副總裁、部門經理等等，理論上應當是其委托人如董事長、總裁、副總裁等等的代理人（下級），可是，在現(xiàn)實中，他們卻常常出現(xiàn)以下角色問題：錯位成“民意代表”，以民意代表自居，與委托人斗；向上錯位。整天為委托人殫精竭慮，自己本職工作卻一塌糊涂；錯位成“領主”，搞“獨立王國”；錯位成“自然人”。分不清職務行為與個人行為。

      作為委托人的管理者，如董事長、總裁、副總裁等等，理論上應當是其代理人如總裁、副總裁、部門經理的委托人（上級），可是，在現(xiàn)實中，他們卻往往出現(xiàn)以下角色問題：錯位成“主子”（官）。高高在上，唯我獨尊；角色個性化。朝令夕改、隨意性、情緒化；向下錯位。事必躬親、大包大攬；錯位成“老好人”。好好先生，原則不堅持，遇事無態(tài)度；角色重疊。委托人與代理人的角色交織重疊，內耗不斷；副職的角色。副職難當；多頭領導。委托人多、隨意、交織，代理人無所適從；角色缺位。高管一大堆，遇事無人管；對誰負責搞不清。屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？誰說了算？物質資本與人力資本的角色沖突。

     從現(xiàn)代管理的角度，如何解決這些問題？國內的管理學界和培訓界通常引用貝爾賓的團隊角色理論，或者明茨伯格的管理者角色理論來分析和解決，這樣做是錯誤的。

      1937年，科斯在《企業(yè)的性質》中提出，企業(yè)為什么會存在？他的回答是：交易費用。如果管理成本低于市場交易成本，則企業(yè)主就會委托代理人代替市場價格機制，這就形成了委托-代理關系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在企業(yè)中形成了股東-董事-董事長-總裁-副總裁-部門經理-基層經理-員工等等，復雜而漫長的委托-代理鏈。由于在委托人和代理人之間存在著三個不對稱——信息不對稱、目標不對稱、責任不對稱，代理人不會自動實現(xiàn)委托人目標。委托-代理理論認為，委托人可以通過設計出參與約束和激勵相容的契約，解決這些問題。       管理者定位理論認為，僅僅設計出好的委托-代理契約是不夠的，由于委托-代理契約是不完全契約，無法窮盡和約定雙方所有行為，在整個經營管理過程中，委托人和代理人都可能漂移雙方的契約角色，從而使某一方或雙方受損。顯然，在企業(yè)中，有兩種不同角色的管理者，一種管理者的角色是委托人，也叫上級，如董事長委托總裁、總裁委托副總裁、副總裁委托部門經理，這里，董事長、總裁、副總裁分別是被委托人的上級；另一種管理者的角色是代理人，也叫下級，如董事長是董事會的代理人、總裁是董事長的代理人、副總裁是總裁的代理人、部門經理是副總裁的代理人，前者是后者的下級。有的人既是委托人又是代理人，或是說既是上級又是下級，如總裁，對于董事長來說是代理人（下級），但是對于副總裁來說又是委托人（上級）。這兩類管理者——即作為委托人的管理者（上級）與作為代理人的管理者（下級），角色定位是不同的。委托人（上級）做決策，代理人（下級）做執(zhí)行，如董事長做決策，總裁做執(zhí)行。有的管理者如總裁作為董事長的代理人，角色是做執(zhí)行，但是在副總裁等代理人那里，又要做決策。顯然，整個管理活動過程中，作為委托人的管理者（上級）和作為代理人的管理者（下級）都應當在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、補位，各歸其位、各行其道、各守本分，作為委托人的管理者（上級）履行自己委托人（上級）的角色，作為代理人的管理者（下級）履行自己代理人（下級）的角色，雙方效用函數(shù)才可能同時最大化。

      從委托-代理理論出發(fā)的管理者定位理論，可以很好地分析和解決中國企業(yè)中存在的經理人角度定位問題。