角色之魅——企業(yè)高管角色定位課程 市場需要定位，產(chǎn)品需要定位，高管也需要定位 一、課程對象 二、課程特色 三、課程目標(biāo) 四、課程設(shè)置 五、關(guān)注的問題 六、課程簡介 七、主講人 八、課程大綱 一、課程對象 企業(yè)高管（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）。 二、課程特色 1、從問題出發(fā)。中國問題、國際視野。 2、理論與實戰(zhàn)相結(jié)合。 3、互動式教學(xué)。 三、課程目標(biāo) 1、使企業(yè)高管認(rèn)識到，管理者定位與企業(yè)定位、市場定位同等重要。 2、學(xué)習(xí)和了解相關(guān)的理論和觀點。 3、掌握解決和改進管理者角色問題的思路和方法。 四、課程設(shè)置 課 時： 2-3天（每天6小時）。 授課方式： 理論講解、案例分析、小組討論、專題研究、角色演練。 參加人數(shù)： 內(nèi)訓(xùn)不超過40人；公開課不限。 五、高管角色定位問題癥狀 高管角色定位上常見的問題： 問題1：主子（官）。把自己當(dāng)成下屬的主子或父母官，高高在上，以勢壓人，唯我獨尊； 問題2：個性化。朝令夕改、變來變?nèi)?，管理上隨意性、情緒化； 問題3：向下錯位。事必躬親、大包大攬，搞得下屬無所適從； 問題4：老好人。你好我好大家都好，原則不堅持，遇事無態(tài)度； 問題5：民意代表。自以為代表了下面的意見，自以為要替下面說話，自以為最了解下面，把自己當(dāng)做群眾的化身，站在下面的立場，以民意代表自居，與股東斗，與董事會斗，與管理團隊斗； 問題6：向上錯位。所謂“地命海心”，即吃地溝油的命，操中南海的心。整天操董事長的心，操總裁的心，自己的工作卻想得少，干的少； 問題7：領(lǐng)主。搞“獨立王國”，“水潑不進、針插不進”，誰也管不了； 問題8：自然人。分不清職務(wù)行為與個人行為。小動作多，不職業(yè)； 問題9：角色重疊。有的人又是股東、董事、家族成員，又是管理者，既是雇主又是雇員，角色交織重疊，大事吵，小事鬧，誰也不服誰，內(nèi)耗不斷； 問題10：副職問題。副職難當(dāng)，角色不好把握，要么無足輕重，要么功高蓋主； 問題11：多頭領(lǐng)導(dǎo)。你下個命令，我作個指示，婆婆一大堆，領(lǐng)導(dǎo)多，想法多，要求多，下面不知該聽誰的； 問題12：角色缺位。公司里高管一大堆，吃飯一桌坐不下，可是，真正關(guān)心公司發(fā)展，為公司殫精竭慮，敢于愿意承擔(dān)責(zé)任的高管，卻寥寥無幾； 問題13：對誰負(fù)責(zé)？高管應(yīng)當(dāng)對誰負(fù)責(zé)？股東？董事會？老板？上級？員工？客戶？政府？屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？ 問題14：誰說了算？投資人說了算？不對，他們不懂；管理團隊說了算？不對，他們空口白牙，拿別人的錢打水漂。到底誰說了算？: 六、課程簡介 1937年，科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中提出，企業(yè)為什么會存在？他的回答是：交易費用。如果管理成本低于市場交易成本，則企業(yè)主就會委托代理人代替市場價格機制，這就形成了委托-代理關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在企業(yè)中形成了股東-董事-董事長-總裁-副總裁-部門經(jīng)理-基層經(jīng)理-員工等等，復(fù)雜而漫長的委托-代理鏈。由于在委托人和代理人之間存在著三個不對稱——信息不對稱、目標(biāo)不對稱、責(zé)任不對稱，代理人不會自動實現(xiàn)委托人目標(biāo)。委托-代理理論認(rèn)為，委托人可以通過設(shè)計出參與約束和激勵相容的契約，解決這些問題。 管理者定位理論認(rèn)為，僅僅設(shè)計出好的委托-代理契約是不夠的，由于委托-代理契約是不完全契約，無法窮盡和約定雙方所有行為，在整個經(jīng)營管理過程中，委托人和代理人都可能漂移雙方的契約角色，從而使某一方或雙方受損。顯然，在企業(yè)中，有兩種不同角色的管理者，一種管理者的角色是委托人，也叫上級，如董事長委托總裁、總裁委托副總裁、副總裁委托部門經(jīng)理，這里，董事長、總裁、副總裁分別是被委托人的上級；另一種管理者的角色是代理人，也叫下級，如董事長是董事會的代理人、總裁是董事長的代理人、副總裁是總裁的代理人、部門經(jīng)理是副總裁的代理人，前者是后者的下級。有的人既是委托人又是代理人，或是說既是上級又是下級，如總裁，對于董事長來說是代理人（下級），但是對于副總裁來說又是委托人（上級）。這兩類管理者——即作為委托人的管理者（上級）與作為代理人的管理者（下級），角色定位是不同的。委托人（上級）做決策，代理人（下級）做執(zhí)行，如董事長做決策，總裁做執(zhí)行。有的管理者如總裁作為董事長的代理人，角色是做執(zhí)行，但是在副總裁等代理人那里，又要做決策。顯然，整個管理活動過程中，作為委托人的管理者（上級）和作為代理人的管理者（下級）都應(yīng)當(dāng)在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、補位，各歸其位、各行其道、各守本分，作為委托人的管理者（上級）履行自己委托人（上級）的角色，作為代理人的管理者（下級）履行自己代理人（下級）的角色，雙方效用函數(shù)才可能同時最大化。這就是管理者定位理論。 中國傳統(tǒng)文化講“君君、臣臣、父父、子子”，其含義就是君要像一個君的樣子，臣要像一個臣的樣子，社會才能正常有序。管理者定位理論認(rèn)為，只有委托人（上級）像一個委托人的樣子，代理人（下級）像一個代理人的樣子，各自扮演好自己的角色，企業(yè)才能搞好。 然而，一些企業(yè)中，委托人（上級）不像一個委托人（上級）的樣子，代理人（下級）也不像一個代理人（下級）的樣子，管理者的角色出現(xiàn)各種錯位、缺位的現(xiàn)象： 作為代理人的管理者，如總裁、副總裁、部門經(jīng)理等等，理論上應(yīng)當(dāng)是其委托人如董事長、總裁、副總裁等等的代理人（下級），可是，在現(xiàn)實中，他們卻常常出現(xiàn)以下角色問題：錯位成“民意代表”，以民意代表自居，與委托人斗；向上錯位。整天為委托人殫精竭慮，自己本職工作卻一塌糊涂；錯位成“領(lǐng)主”，搞“獨立王國”；錯位成“自然人”。分不清職務(wù)行為與個人行為。 作為委托人的管理者，如董事長、總裁、副總裁等等，理論上應(yīng)當(dāng)是其代理人如總裁、副總裁、部門經(jīng)理的委托人（上級），可是，在現(xiàn)實中，他們卻往往出現(xiàn)以下角色問題：錯位成“主子”（官）。高高在上，唯我獨尊；角色個性化。朝令夕改、隨意性、情緒化；向下錯位。事必躬親、大包大攬；錯位成“老好人”。好好先生，原則不堅持，遇事無態(tài)度；角色重疊。委托人與代理人的角色交織重疊，內(nèi)耗不斷；副職的角色。副職難當(dāng)；多頭領(lǐng)導(dǎo)。委托人多、隨意、交織，代理人無所適從；角色缺位。高管一大堆，遇事無人管； 對誰負(fù)責(zé)搞不清。屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？誰說了算？物質(zhì)資本與人力資本的角色沖突。 針對以上管理者角色定位問題，本課程分為五個單元研究理論和探討實戰(zhàn)方法。第一單元，從委托-代理理論出發(fā)，確定作為委托人的管理者（上級）與作為代理人的管理者（下級），其角色定位應(yīng)當(dāng)是什么；第二單元，探討作為代理人的管理者（下級）在角色定位中的問題以及解決方法；第三單元，探討作為委托人的管理者（上級）常見的四種角色錯位以及解決方法；第四單元，探討作為委托人的管理團隊（“班子”）常見的角色問題以及改進方法；第五單元，探討關(guān)于委托人的幾個重要論爭。 本課程涉及管理者定位理論、企業(yè)理論、委托-代理理論、契約理論、公司治理理論、產(chǎn)權(quán)理論，結(jié)合16個實戰(zhàn)專題討論、19個國內(nèi)外經(jīng)典案例分析以及多次角色演練、角色對話等等互動式教學(xué)，以期企業(yè)高管對于管理者定位有一個理論和實戰(zhàn)方法方面的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。 本課程各個主要單元和內(nèi)容，已經(jīng)在企業(yè)管理者培訓(xùn)課程中講授10余年。本資料《角色之魅——企業(yè)高管角色定位專題課程》是課程的2014年版。 七、主講人 章哲 經(jīng)濟學(xué)博士 著名管理培訓(xùn)專家 1995年起從事管理培訓(xùn)和咨詢工作，具有20年企業(yè)管理培訓(xùn)資歷，是國內(nèi)管理培訓(xùn)界從業(yè)最早、獲得企業(yè)諸多好評和研究成果最多的專家之一。 在管理經(jīng)驗上，章哲曾任職企業(yè)總經(jīng)理六年，具有企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。 在學(xué)術(shù)上，在國內(nèi)最早提出“執(zhí)行力”（2001年），并提出行動學(xué)習(xí)的C5教練法和職業(yè)經(jīng)理資格標(biāo)準(zhǔn)。主要著作有：《高績效的中層管理》（100萬字）、《職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練》（80萬字）。 在課程研發(fā)上，針對中國企業(yè)的問題創(chuàng)新設(shè)計出了——“角色之魅——企業(yè)高管角色定位研究與實戰(zhàn)”、“100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”和“職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練”等著名自主版權(quán)課程。 在授課上，20年來為上千家中外企業(yè)提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，如中國移動、中國聯(lián)通、TCL集團、三峽總公司、東風(fēng)汽車、徐工集團、三一重工、北京奔馳、烽火科技、金風(fēng)科技、火箭股份、中國人壽、平安保險，武漢中商、杭州解百、廈門國貿(mào)、紫金礦業(yè)、深圳水務(wù)、神華集團、南方電網(wǎng)、安踏、中石油、中國兵器集團……。 八、附件：課程大綱 附件： 《角色之魅——企業(yè)高管角色定位課程》課程大綱 第一單元 管理者定位 ——從委托-代理的角度 一、為什么會有企業(yè)？為什么會有管理者？ 科斯問題 案例1：可口可樂、順豐速遞的成長 二、委托-代理關(guān)系 從組織圖談起 專題1：誰是委托人？ 專題2：誰是代理人？ 三、委托人與代理人之間的三個不對稱 1、目標(biāo)不對稱 案例2：雅虎、匯源 2、責(zé)任不對稱 案例3：“臨時工”現(xiàn)象、渤海灣漏油事件 3、信息不對稱 代理人的問題 委托人的問題 四、委托-代理理論 1、委托-代理均衡的兩個條件 參與約束 激勵相容 2、委托-代理的幾個模型 3、不完備合同 五、管理者的角色定位 1、作為代理人的管理者（下級） 2、作為委托人的管理者（上級） 第二單元 管理者（代理人）的角色定位 一、管理者（代理人）的職業(yè)準(zhǔn)則 四項基本職業(yè)準(zhǔn)則 二、角色錯位1——“民意代表” 1、什么是“民意代表”的錯位？ 專題3：“民意”與“上意”發(fā)生沖突時，怎么處理？ 2、誰能代表“民意”？ 3、改進方法——如何避免“民意代表”的錯位 三、角色錯位2——向上錯位 1、向上錯位表現(xiàn)1：替委托人操心 案例4：“萬言書”事件 2、向上錯位表現(xiàn)2：替委托人做決定 專題4：管理者是正確地做事，還是做正確的事？ 3、改進方法——委托人錯了怎么辦 四、角色錯位3——“領(lǐng)主”錯位 1、“領(lǐng)主”錯位1：善意的 2、“領(lǐng)主”錯位2：無意的 3、“領(lǐng)主”錯位3：有意的 4、內(nèi)部人控制 青木昌彥的研究 案例5：張裕改制 5、內(nèi)部人控制——反控制 五、角色錯位4——自然人 1、職務(wù)行為與個人行為 2、自然人錯位的種種表現(xiàn) 3、改進方法 專題5：如何處理人際溝通與組織溝通之間的關(guān)系？ 第三單元 管理者（委托人）的角色定位——四種錯位分析 一、管理者（委托人）的角色定位 基本職業(yè)準(zhǔn)則 二、角色錯位1：“主子”（官） 專題6：為什么代理人聽命于你？ 1、委托-代理的契約涵義 2、錯位成“主子”（官）的種種表現(xiàn) 3、權(quán)力分析 權(quán)力的三個特性 4、影響力與不完全契約 5、權(quán)力與影響力的對比分析 演練：給領(lǐng)導(dǎo)畫像 6、權(quán)力的戒律 7、建立影響力 三、角色錯位2：個性化 1、規(guī)則與約束 2、個性化錯位的種種表現(xiàn) 3、組織化、制度化、職業(yè)化 4、專題6：可信承諾 5、專題7：領(lǐng)導(dǎo)就是要讓人猜不透？ 四、角色錯位3：向下錯位 1、向下錯位的種種表現(xiàn) 2、向下錯位分析 發(fā)展階段 領(lǐng)導(dǎo)方式 代理人成長狀況 3、改進方法1：角色回歸 4、改進方法2：授權(quán) 5、改進方法3：提升領(lǐng)導(dǎo)力 案例6：一個來自基層的請示 五、角色錯位4：老好人（好好先生） 1、老好人（好好先生）的表現(xiàn) 2、老好人（好好先生）造成的問題 3、改進1：角色認(rèn)知 案例7：CEO的角色（杰克.韋爾奇） 4、改進2：處理好職務(wù)與人際之間的關(guān)系 專題8：如何理解“職業(yè)距離”？ 5、改進3：授權(quán)賦能 古彥云：手中無米，喚雞雞不來；今彥云：參謀不帶長。。。 6、改進4：激勵相容 激勵不相容諸現(xiàn)象： 專題9：激勵不相容——民主評議 專題10：激勵不相容——推諉現(xiàn)象分析 激勵相容——強化理論 7、改進5：霹靂手段——懲戒代理人的方法 火爐原理 專題11：懲戒有什么高招？ 第四單元 管理者（委托人）的角色定位——管理團隊（“班子”）問題 一、角色重疊問題 1、角色重疊1：家族企業(yè) 案例8：反目為仇的弟兄 2、角色重疊2：國有企業(yè) 專題12：“主人翁精神”在今天 3、角色重疊3：合伙企業(yè) 4、改進1：區(qū)分委托人與代理人的角色 5、改進2：制度與組織設(shè)計 二、副職問題 1、副職難當(dāng)？ 2、副職的角色 3、作為代理人的副職 演練：正職-副職對話會 分工，還是分權(quán)？ 4、作為委托人的副職 三、多頭領(lǐng)導(dǎo)問題 1、多頭領(lǐng)導(dǎo)的5種情況 2、改進1：組織設(shè)計 3、改進2：領(lǐng)導(dǎo)方式 4、專題13：項目管理中的多頭領(lǐng)導(dǎo) “矩陣式管理”分析 監(jiān)督、約束與激勵 5、專題14：越級問題 案例9：一個越級引發(fā)的沖突 向下越級及改進 向上越級及改進 第五單元 委托人之爭 一、委托人缺位問題 1、誰是委托人1——基于國有企業(yè)的爭論 2、誰是委托人2——基于“集體領(lǐng)導(dǎo)”的爭論 3、誰是委托人3——基于民營企業(yè)的爭論 案例10：雷士照明控制權(quán)之爭 4、公司治理結(jié)構(gòu) 二、委托人之爭1——利益相關(guān)者與利益攸關(guān)者 1、利益相關(guān)者理論 案例11：默克公司、殼牌石油公司 案例12：阿里巴巴的理念 2、利益攸關(guān)者 案例13：張維迎引發(fā)的爭論 3、誰來擔(dān)任委托人？ 三、委托人之爭2——物質(zhì)資本與人力資本 1、誰說了算——基于物質(zhì)資本的角度 2、誰說了算——基于人力資本的角度 3、資本與知識的對話 案例14：谷歌公司 案例15：“對賭協(xié)議” 4、安排模型 專題15：如何看待資本與知識的爭論？ 四、委托人之爭3——資本方與勞動者 1、股東至上——曼徹斯特資本主義 案例16：美式公司治理 2、勞資合作——萊茵資本主義 案例17：德國的市場社會主義 3、沉默的雇員 五、契約與人情——管理者角色的中國問題 1、冷冰冰的契約？ 2、人性化管理的誘惑 案例18：中式人性化管理 案例19：西式人性化管理 3、制度與人情之爭 專題16：如何看待和處理契約與人情的關(guān)系？ 4、契約精神，適合中國嗎 代理模型 結(jié)束語 聯(lián)系方式： 郵 箱：zhangzhe010@sina.com 微信號：zz60326032