走向戰(zhàn)略營銷--中國優(yōu)秀企業(yè)如何突破“增長困境”

不懂得重點與放棄,就沒有真正的戰(zhàn)略營銷

       所謂戰(zhàn)略就是精確打擊。比如日本能夠把質(zhì)量做到世界一流,很大程度是因為日本公司接受了質(zhì)量大師戴明的一個觀點：質(zhì)量不是靠檢驗出來的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問題是在設計階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過程，糾正失誤的損失就是一百，而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會是一千甚至一萬。

產(chǎn)品的設計階段決定了產(chǎn)品質(zhì)量的80%，這就叫戰(zhàn)略質(zhì)量――通過戰(zhàn)略性的措施提高質(zhì)量，就此而論，中國相當一部分企業(yè)的質(zhì)量其實已經(jīng)走到了盡頭。不在技術(shù)上加大投入，不強化專業(yè)設計部門的能力，企圖通過嚴格檢驗來達到質(zhì)量的提高，永遠不可能有世界級的質(zhì)量。

同樣，中國企業(yè)要提高自己的營銷水平，也要從源頭抓起。真正優(yōu)秀的營銷不是靠制造階段的“策劃”獲得的，甚至不是執(zhí)行出來的，盡管營銷的策劃與執(zhí)行都很重要。

真正的營銷要從源頭出發(fā)：你能夠為客戶提供什么樣的價值？這就是戰(zhàn)略：你懂得哪些價值對客戶和對你都重要，你同時更要懂得哪些價值對客戶很重要，但對你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒有放棄你就不可能有真正的重點。

所以，不僅那些滿足所有客戶的營銷行為是沒有戰(zhàn)略的，就是滿足目標客戶的所有需求，也是一種沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

因而，從戰(zhàn)略的層面上講，營銷水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準備做什么。問題是憑什么放棄？又憑什么要集中？回答是，我們假定客戶的需求是不同且易變的，所以，每家企業(yè)只能在某一個方面集中精力才能做到極至，進而形成自己獨特的能力。

如果真是這樣，市場會出現(xiàn)什么情況？市場會出現(xiàn)由若干“特色公司”組成的競爭格局。比如，世界汽車市場有豐田，福特，通用這批做中檔車優(yōu)秀的公司，也有專注做高檔的奔馳，寶馬，沃爾沃，還有做低端市場的現(xiàn)代，大宇，馬自達等等。

幾乎在每一個成熟市場，競爭的格局就是如此。我們很難說做高端就一定比做中端的公司好到哪，因為尺有所長，寸有所短，大家在不同的方向上競爭，就不會、也不可能出現(xiàn)價格戰(zhàn)。

從這一邏輯，我們大家也很容易為中國企業(yè)目前的營銷水平打分。不客氣地說，中國企業(yè)營銷就整體而言，基本上是沒有戰(zhàn)略的競爭，因為我們大家都往一個方向走，結(jié)果就都只能培養(yǎng)出兩種能力：市場炒作和價格戰(zhàn)。

這就是今天中國市場的現(xiàn)實：有一家公司做了個功能飲料“脈動”成功了，就會引來無數(shù)跟風。有一家公司做房地產(chǎn)發(fā)財了，就會有無數(shù)公司覺得自己做的東西沒意思，千方百計想擠進房地產(chǎn)行列。

當然，如果這種現(xiàn)象是以一種整體性方式出現(xiàn)的時候，我們也不能過分苛求其中的企業(yè)。當一個市場主要是機會型市場，１３億大市場做什么都賺錢的時候，不跟風豈不是傻子？當中國的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地產(chǎn)的時候，你說不進房地產(chǎn)的企業(yè)家是不是的確有點傻？

但是,企業(yè)的興盛與衰亡有其基本的邏輯,有時候你贏了反而是輸了,而有時候你輸了反而是贏了。

為什么聯(lián)想興起而長城衰退?戰(zhàn)略營銷的中國版本

當最近聯(lián)想宣布接管IBM的全球PC業(yè)務的時候,我想并沒有很多人意外,但這個消息一定讓一家公司感到失落,這就是長城。

大約10年前，當人們提起國產(chǎn)電腦，長城的名字是排在聯(lián)想前面的。然而如今，聯(lián)想已發(fā)展成為中國企業(yè)的一面旗幟，長城卻被聯(lián)想遠遠地拋在了后面。毫不客氣地說，長城品牌目前已經(jīng)到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我們不禁想問：是什么原因?qū)е铝酥嘘P(guān)村這兩家公司如此大的差距？

如果我們將視線往前推進十多年，你會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在中關(guān)村只是一個跨國公司的代理商而已，在聯(lián)想周圍有著至少20家大大小小的同類公司，它們的主營業(yè)務不過就是通過組裝計算機或代理IBM、HP、康柏等等跨國巨頭的計算機，從中獲利。

那是一個真正“賺錢”的年代。與聯(lián)想生長在同一年的，除了長城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來這之中最基本的一點，就是聯(lián)想不甘于與那些中關(guān)村的“倒爺”為伍，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸，聯(lián)想對自己說：我想做一家有戰(zhàn)略的公司！

當一家公司的發(fā)展落腳點歸于“客戶價值”而不是“機會(賺錢)”的時候，這家公司就是我所說的有戰(zhàn)略的公司。因為企業(yè)的競爭無非就是針對客戶價值的競爭。憑什么你能夠持續(xù)？結(jié)論是你能夠把握客戶價值及其趨勢，這樣才能凝聚起一支有戰(zhàn)斗力的隊伍。

基于此，聯(lián)想將營略戰(zhàn)略定位于“渠道增值”。當計算機行業(yè)的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護“核心技術(shù)（如方正，四通）”，為了利潤拼命讓代理商相互爭斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。這時聯(lián)想選擇了渠道整合，通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。

反觀長城，我們發(fā)現(xiàn)這些年來，長城一直在圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢上徘徊，力圖通過產(chǎn)品優(yōu)勢來獲得它在行業(yè)中的地位突破。沒有在客戶價值上的專注，而希望在產(chǎn)品或技術(shù)上獲得突破，這就有了長城這6年換帥5次也無濟于事。

同樣，中關(guān)村的另一些公司，如四通，方正等等的衰退也是同樣的道理。張瑞敏講過一句話，叫做經(jīng)營企業(yè)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。我覺得這句話應當用到消費者價值上：對消費者要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，這對中國企業(yè)的營銷會更有價值。這樣說的原因是，我們之所以能夠獲得財富，是因為我們能夠為消費者提供價值。如果我們不能為消費者提供價值，那么無論是技術(shù)或是規(guī)?；蚴瞧渌裁矗际强坎蛔〉?。從本質(zhì)上講，消費者是不可知的，我們永遠不可能完全實現(xiàn)對消費者的把握，所以，要想真正把握消費者，就得“隨需應變”。沒有對消費者未來變化趨勢的把握，就不可能有真正的戰(zhàn)略。

 非?？蓸烦晒α藛幔恐匦露x圍繞產(chǎn)品的競爭

實上，企業(yè)的競爭是圍繞產(chǎn)品豐富的內(nèi)含進行的：經(jīng)濟屬性提供了產(chǎn)品的功能價值，社會屬性提供了消費者的價值，而組織屬性則提供了企業(yè)形象本身！圍繞產(chǎn)品經(jīng)濟屬性是所謂的價格戰(zhàn)，圍繞社會屬性是品牌戰(zhàn)，而圍繞組織屬性則是全球行業(yè)領(lǐng)導權(quán)的歸屬：這時候的企業(yè)已經(jīng)不再是一個單純的經(jīng)濟組織，它同時是我們這個時代潮流的領(lǐng)跑者！

市場競爭法則也清楚地說明了這三種屬性不同的價值：我們只愿意給產(chǎn)品的經(jīng)濟屬性付很少的錢，而我們愿意給社會屬性與組織屬性付更多的錢。這就是所謂的品牌溢價，即由于我們對這些品牌抱有好感（社會屬性），由于我們對這些公司肅然起敬（組織屬性），我們愿意為他們的產(chǎn)品多花錢！

到目前為止，中國公司之間的競爭主要是在產(chǎn)品經(jīng)濟屬性之間展開的。為什么娃哈哈等一批消費品公司，要不斷地推新產(chǎn)品沖擊市場？答案也很簡單，我們沒有能力去創(chuàng)造產(chǎn)品在社會屬性與組織屬性方面更多的“溢價”。此時的新產(chǎn)品與創(chuàng)新沒有多大關(guān)系，因為沒有新產(chǎn)品，這些公司就基本上只有價格戰(zhàn)一條路了。

相反的是，可口可樂幾十年來，就是那么幾種產(chǎn)品，寶潔的海飛絲也已經(jīng)賣了三十多年，麥當勞更是將漢堡賣向全世界，但你會覺得他們過時，會擔心他們會打價格戰(zhàn)嗎？

 “非常可樂”是國內(nèi)一個經(jīng)典的挑戰(zhàn)案例，娃哈哈宣布非常可樂的銷售量已經(jīng)占到了可樂類的五分之一，并進而宣布娃哈哈將與兩樂一爭高下。我們非常敬重娃哈哈在非?？蓸飞先〉玫某煽?，但非?？蓸氛娴某晒α藛?？

如果從產(chǎn)品的社會屬性看，非?？蓸啡绾味x它的屬性？我們知道在產(chǎn)品中導入文化概念，很大程度上是建立在“消費價值觀、生活形態(tài)與未來趨勢”的調(diào)查或研究上的，如果不是建立在這種系統(tǒng)性的消費知識管理上，單純的一兩個“好點子”只會傷害公司的長期競爭能力。

而從產(chǎn)品的組織屬性看，娃哈哈是一家什么公司？宗慶后認為娃哈哈選擇的“先通路后品牌、先農(nóng)村后城市”，這一策略在和國際大品牌的競爭中發(fā)揮了獨特的優(yōu)勢，在市場競爭中能夠做到“游刃有余”。

無疑，娃哈哈在農(nóng)村市場是成功的，可是，當可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶的時候，娃哈哈在農(nóng)村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會構(gòu)成它進入城市的阻礙，道理很簡單，城里人總得用什么東西來說明他是個城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉(xiāng)差別？！

與此對應的是可口可樂?？煽诳蓸吩谒茉炱放茣r，背后是對不同國家消費者生活形態(tài)與消費觀念的把握能力,當可口可樂強調(diào)從買得到（Available）轉(zhuǎn)為無處不在（Pervasiveness），實際上是在強調(diào)渠道要更加廣泛和接近顧客；從樂得買（Acceptable）轉(zhuǎn)為心中首選（Preference），實際上是在更加強調(diào)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，買得起（Affordable）轉(zhuǎn)為物有所值（Price to value），實際上是在強調(diào)產(chǎn)品的增值價值以及對消費者的尊重，而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來的崛起有關(guān)。

因此，可口可樂核心競爭能力真正的體現(xiàn)，顯然潛藏于它對消費趨勢的把握能力與行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力之中，這才有永遠的可口可樂。

從可口可樂能夠持續(xù)百年的原因上面，我們也許可以懂得一個基本的道理：消費品的競爭完全不在產(chǎn)品本身，而在于產(chǎn)品之外的消費者價值，在于核心競爭能力的打造，一個單純的品牌知名度并不能說明什么，所謂的渠道也不是決勝的關(guān)鍵，消費品行業(yè)中的競爭對消費者的強調(diào)并不是外在的“廣告”，而是內(nèi)在的對產(chǎn)品背后消費文化內(nèi)涵的把握，以及與競爭對手一起對行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力。

 永遠恪守公平回報底線：國美應當向哪里努力？

 在我們這個快速變革的時代,經(jīng)營一家公司經(jīng)常會受到一種誘惑,機會的誘惑:即你會碰到很多機會,只要你善于經(jīng)營其中某種機會,就可能在一夜之間“發(fā)達”。

發(fā)達有什么不好？有錢當然好，但問題的關(guān)鍵在于兩個基本的問題：第一，這個世界沒有免費午餐。當你得到什么的時候，你必須去問你要付出什么代價？第二，從長周期看，所有企業(yè)的回報都是公平回報，公平意味著報酬是與能力成正比的，當市場在懲罰你的時候，說明的可能是兩點：第一，你正在為過去的“高回報”付代價，第二，市場提醒你正在面臨新的機會。

１９９８年,我還在摩托羅拉公司擔任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，當時的CEO高爾文提出了一個問題：如何振興已經(jīng)陷入低谷的摩托羅拉公司？對此,他的回答是,我們是在低谷，但現(xiàn)在市場競爭中產(chǎn)品的生命周期,大致只有18個月，這意味著對手的優(yōu)勢也很短暫，只要我們作好精心準備，我們就能再次成功。

這種在企業(yè)生命周期背后,對產(chǎn)品趨勢與消費趨勢的深刻把握，我覺得是那些優(yōu)秀公司能夠持續(xù)增長的理由。

在中國，國美無論從那方面看，都是高速增長的典型，同時也是中國改革造就的一個財富神話。1987年，黃光裕還是北京珠市口一家電器店的小老板，2003年他已經(jīng)是《中國百富榜》第27名，２００４年，一躍取代首富丁磊成為中國內(nèi)地新權(quán)貴，個人財富達105億元，年僅35歲。

這一切不禁讓人想起沃爾瑪，那也是一個零售業(yè)巨頭，那也是美國首富。只不過不同的是，沃爾瑪已經(jīng)40多歲，國美才２０歲，只不過，沃爾瑪已經(jīng)是全球第一大公司，而國美不過是個中大型公司。

不同的不僅僅是外在的規(guī)模，不同的也不僅僅歲月的年輪，真正的不同在我們的內(nèi)心。如果你去與同樣繁榮的沃爾瑪和國美員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于繁榮中的沃爾瑪員工也許會依然相信十年后沃爾瑪?shù)妮x煌，而繁榮中的國美國員工卻無法足夠自信地回答十年后國美的未來是什么。

這才是真正的差別或不同。事實上，我覺得真正的比較不是外在要素，真正值得比較的我們的內(nèi)心――我們經(jīng)營企業(yè)的方式，我們的價值體系，我們的贏利模式，以及我們對快速增長源泉的不同認識。

這在一點上，全世界所有的公司都在同一條線上，這樣的比較也才能夠使我們真正懂得，什么樣的成功是真正的基業(yè)長青，什么樣的成功注定會曇花一現(xiàn)。

國美到目前為止所有成功，都是在中國經(jīng)濟高速增長的背景下成長起來的：

第一, 改革開放使中國家庭消費從“生存型”轉(zhuǎn)向“溫飽型”。溫飽階段的主要特征，就是家庭設備的現(xiàn)代化：對電視，冰箱，空調(diào)“大件家電”以及若干小家電的大量消費。這種轉(zhuǎn)型，造就了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉(zhuǎn)移。

過去占據(jù)零售主流的“百貨商店”，是消費水平不高時的“大而全”：地處黃金地段，什么都有無所不包,但又什么都不夠多，采購成本和經(jīng)營成本居高不下?！斑B鎖專營”通過統(tǒng)購分銷、通過場地低租金（不需要百貨商店）以及品種規(guī)格的“多而全”，給消費者帶來了更大的利益。

第二，                改革開放使供求關(guān)系從短缺走向過剩。過剩時期最重要的就不是生產(chǎn)什么，而是消費者需求什么。這一過程中最重要的標志就是權(quán)力從制造商轉(zhuǎn)向渠道商。在供過于求的大環(huán)境下，制造商不得不“委曲”地接受經(jīng)銷商的擠壓，這才演繹出國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，十多年后即成為中國首富的故事。

 但市場不會永遠這么好，市場法則從來都是，從市場獲得的暴利，通常都會歸還市場，所有持續(xù)百年的企業(yè)獲得的都是市場平均利潤而不是暴利。

所以，當２００４年６月，在經(jīng)歷了A 股上市的擱淺和H 股上市的漫長等待之后，黃光裕要把國美電器送進資本市場的夢想終于成真，國美電器在香港曲線上市成功。也正是這一上市是使黃光裕成為市值最高的大陸首富。

然而，黃光裕比誰都清楚，成為公眾公司之后，財富就成為了社會資本，水可載舟,亦可覆舟。在上市之后，國美電器首先做的，就是對公司結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，幾個月后，2004 年10月，黃光裕即率領(lǐng)國美集團總部高層、全國28個分部的總經(jīng)理齊聚日本東京，召開神秘的代號為QM的國美東京會議。黃光裕選擇日本，無疑是他懂得，比起美國來，日本零售業(yè)的競爭格局，與中國更加類似，所以，學習日本成熟的零售業(yè)態(tài)和先進的管理經(jīng)驗，以求獲得新的突破。

這一點國美并不違言，他們聲稱：“國美此次變革的動因并非來自國內(nèi)競爭對手的壓力，我國加入WTO后，流通行業(yè)對外資全面開放日期的臨近，中國的家電流通行業(yè)已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時期，零售業(yè)極為發(fā)達的日本和美國的現(xiàn)狀昭示著中國家電零售的未來?！?

從聯(lián)想的興盛到娃哈哈的徘徊，再到國美的反省，這一切都告訴我們，中國最優(yōu)秀的一批公司已經(jīng)來到了一個關(guān)口。在這樣一個關(guān)口，我們如果要用一句話，來描述未來十年中國企業(yè)營銷的使命，我奉獻給大家的是：通過尊重客戶價值走向戰(zhàn)略營銷，培養(yǎng)核心能力開創(chuàng)真正的中國時代！