本文發(fā)表在【人力資源】雜志2009年第2期（上半月） 向左走還是向右走
企業(yè)在制定員工激勵(lì)方案過程中，企業(yè)文化對(duì)激勵(lì)規(guī)則有如下影響：一是激勵(lì)對(duì)象到底傾向于個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)？員工個(gè)人和集體的視角不同，意見無法達(dá)成一致；二是獎(jiǎng)勵(lì)制度是推行公平競(jìng)爭，還是堅(jiān)持平均主義？薪酬提升到底應(yīng)該延續(xù)論資排輩的方式，還是以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)？在現(xiàn)實(shí)中，這些激勵(lì)規(guī)則都或多或少地融合了這兩種文化因素，表現(xiàn)出“論功行賞”與“大家共享”之間的對(duì)立統(tǒng)一（見表1）。到底向左走還是向右走，這似乎是一個(gè)選擇。 表1：兩種企業(yè)文化對(duì)于激勵(lì)方案的影響 獎(jiǎng)勵(lì)制度 公平競(jìng)爭 平均分享
獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ) 價(jià)值貢獻(xiàn) 員工需求
薪酬變化 業(yè)績 論資排輩
在影響企業(yè)業(yè)績的因素方面，世界著名的質(zhì)量管理專家戴明博士(W.Edwards.Deming)在他的一篇著作中明確地揭示了體制的作用。他將影響企業(yè)效益的原因分為兩種：普遍原因和個(gè)體原因。他認(rèn)為，企業(yè)無論是盈利或虧損，這一結(jié)果與普遍原因的關(guān)系較大，過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人會(huì)使激勵(lì)薪酬變得更為隨意。事實(shí)上，這是過份獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人方法最根本的缺陷，公司常?；乇芷潴w制自身的矛盾和問題，將企業(yè)的虧損歸罪于個(gè)人，懲罰過重。但從國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀、管理水平以及發(fā)展歷史來看，在長期平均主義思想影響下，員工的積極性、主動(dòng)性都有待提高，團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該不斷加強(qiáng)，在此背景下，提倡業(yè)績導(dǎo)向的薪酬分配還是很有必要的。 激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，它決定了獎(jiǎng)勵(lì)的覆蓋范圍不能太廣泛，因而在薪酬績效管理體系中就應(yīng)該體現(xiàn)出員工之間的差別?？陀^地說，由于企業(yè)文化的不同，有時(shí)過分推崇個(gè)人英雄主義往往會(huì)引起一些弊端：比如在沒有業(yè)績文化氛圍的企業(yè)里，給予某個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)過高，可能會(huì)引起“紅眼病”， 而個(gè)人激勵(lì)性過強(qiáng)的薪酬績效體系也會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響，導(dǎo)致員工為了獎(jiǎng)勵(lì)而工作，違背了企業(yè)激勵(lì)的目的。因此，在制定具體薪酬績效方案時(shí)，必須對(duì)企業(yè)文化的考量納入其中，將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)綜合起來，充分考慮和權(quán)衡兩者的關(guān)系，以適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的要求。 筆者在一次薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目中就深刻體驗(yàn)到了企業(yè)文化對(duì)員工激勵(lì)方案的深刻影響。 項(xiàng)目背景
C公司是某國有集團(tuán)企業(yè)所屬招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，主要從事招標(biāo)代理、進(jìn)出口貿(mào)易、實(shí)業(yè)投資和網(wǎng)絡(luò)信息化等業(yè)務(wù)。公司依托國有企業(yè)集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)，在國內(nèi)招標(biāo)代理行業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前擁有中央投資項(xiàng)目招標(biāo)甲級(jí)資質(zhì)、政府采購項(xiàng)目招標(biāo)甲級(jí)資質(zhì)、工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)甲級(jí)資質(zhì)和國際招標(biāo)項(xiàng)目招標(biāo)甲級(jí)資質(zhì)。由于近些年招標(biāo)代理行業(yè)競(jìng)爭加劇，公司面臨著眾多新興企業(yè)的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，因母公司股東有所變動(dòng)而處于戰(zhàn)略調(diào)整期。為了在未來戰(zhàn)略調(diào)整中爭取有利的形勢(shì)，近期開始著手在開發(fā)新業(yè)務(wù)和強(qiáng)化內(nèi)部管理兩個(gè)方面做規(guī)劃調(diào)整。公司高層希望通過對(duì)現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)，建立一套相應(yīng)的薪酬績效管理體系，以激發(fā)員工的工作熱情，從而提高公司整體績效的目的。 解決方案
我們經(jīng)過多次與C公司高管、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和部分普通座談，同時(shí)開展問卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現(xiàn)狀，并做出了一個(gè)基本判斷。公司目前必須通過薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整來進(jìn)行變革，我們明確項(xiàng)目的整體思路：首先，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)、薪酬定級(jí)以及調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，重點(diǎn)解決公司的薪酬內(nèi)部平衡問題；其次，完善績效考核體系，加強(qiáng)過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據(jù)總公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立適用性強(qiáng)的績效考核體系和指標(biāo)體系，從而使績效管理體系與薪酬體系有機(jī)結(jié)合、互為支撐，最終達(dá)到激勵(lì)員工、提高整體績效水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。 在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，我們采取了以下幾個(gè)步驟：
一． 梳理崗位體系并進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)。在C公司有關(guān)人員的配合下，對(duì)公司現(xiàn)有崗位
體系進(jìn)行梳理，建立統(tǒng)一規(guī)范的崗位管理體系。對(duì)所有崗位設(shè)計(jì)劃分為項(xiàng)目管理和職能管理兩大系列，職能管理崗位包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、部門主管、員工層級(jí)；項(xiàng)目管理崗位包括高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、主管項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理層級(jí)。同時(shí)，采用28因素對(duì)所有崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)定。崗位評(píng)價(jià)因素包括責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和環(huán)境因素。四項(xiàng)因素總薪點(diǎn)為1000，其中責(zé)任因素9小項(xiàng)375分，知識(shí)技能因素11小項(xiàng)375分，崗位性質(zhì)因素6小項(xiàng)200分，環(huán)境因素2小項(xiàng)50分。
二、薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查和薪酬水平設(shè)計(jì)。首先對(duì)典型崗位薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查，并結(jié)合典型崗位價(jià)值評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)繪制市場(chǎng)薪酬線，然后制定公司薪酬水平政策，繪制出公司薪酬政策線。以前期崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，在參考行業(yè)薪酬水平和整個(gè)集團(tuán)企業(yè)薪酬水平的基礎(chǔ)上，構(gòu)建薪酬體系。我們將公司崗位職等級(jí)別劃分為8個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)間薪酬差距充分考慮行業(yè)特點(diǎn)、公司經(jīng)營發(fā)展趨勢(shì)以及員工需求，在此基礎(chǔ)上對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整，確定各部門固定薪酬部分和浮動(dòng)薪酬的比例，大幅度提高了固定薪酬部分的比例，同時(shí)將崗位薪酬中的一部分與績效考核掛鉤，明確公司管理政策以及各部分薪酬支付的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)解決薪酬管理的內(nèi)部平衡問題和激勵(lì)性問題。 三、建立組織績效模型和績效考核指標(biāo)庫。我們對(duì)C公司所處行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì)、總公司發(fā)展戰(zhàn)略及整個(gè)企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行價(jià)值分析，通過剖析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，構(gòu)建組織績效模型、績效管理體系和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞和價(jià)值創(chuàng)造過程的清晰化，解決績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵(lì)性問題。績效考核指標(biāo)庫結(jié)合各種類型考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和操作簡便性，既重視結(jié)果指標(biāo)的應(yīng)用，又通過過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)各種工作過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控。整個(gè)考核體系的重點(diǎn)在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標(biāo)的可操作性，重視績效管理人員尤其是直線經(jīng)理對(duì)整個(gè)體系和考核指標(biāo)的深入理解與具體應(yīng)用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳遞和對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用。 四、構(gòu)建個(gè)人能力素質(zhì)模型和能力素質(zhì)考核表。在對(duì)各部門的工作流程和各崗位的工作要求進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提煉出C公司各崗位所需員工的核心素質(zhì)以及能力要求，構(gòu)建了個(gè)人能力素質(zhì)模型。針對(duì)不同部門的不同崗位，編制出個(gè)性化的員工能力素質(zhì)考核表。
五、強(qiáng)化應(yīng)用培訓(xùn)。在與客戶充分溝通的基礎(chǔ)上，就各部門和崗位績效考核指標(biāo)庫達(dá)成一致。為了使各級(jí)考核者和被考核者更好地理解和應(yīng)用績效考核指標(biāo)，深入分析，對(duì)各部門和各崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行了初選，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的績效考核表單。最后，就整個(gè)項(xiàng)目成果向C公司中高層管理者進(jìn)行了匯報(bào)，對(duì)如何具體實(shí)施項(xiàng)目為各級(jí)管理者做了培訓(xùn)，獲得了一致的認(rèn)可。 通過這個(gè)案例可以看到，企業(yè)文化雖然貌似看不見摸不著，但在企業(yè)管理中卻自始至終起著潛移默化的作用。只有深刻理解和把握了企業(yè)文化，才能制定出真正切合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬績效管理方案。當(dāng)然，這里所說的企業(yè)文化與激勵(lì)方案的影響不是單方面的，它們的作用應(yīng)該是相互的。不是說管理變革必須順應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的文化，而是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略重新塑造良性的企業(yè)文化，使之適應(yīng)企業(yè)變革的需要，否則企業(yè)只能原地踏步甚至倒退。
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