人力資本價(jià)值管理時(shí)代、以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本、小人物也能大創(chuàng)新、粉絲人力資源、人才客戶(hù)價(jià)值體驗(yàn)……這些關(guān)鍵詞提煉于先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐，也代表著未來(lái)人力資源及其管理的發(fā)展方向。 最新的理論都是從最新的實(shí)踐中提煉出來(lái)的，企業(yè)在應(yīng)對(duì)和解決企業(yè)的實(shí)際困難時(shí)，往往就是在進(jìn)行變革和創(chuàng)新發(fā)明，然后總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)形成新的管理方式。
這幾年，國(guó)內(nèi)外一些先進(jìn)企業(yè)在應(yīng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)格局和商業(yè)大環(huán)境變化時(shí)，就誕生了很多新理念，進(jìn)行了很多探索實(shí)踐。對(duì)此，我從理論角度進(jìn)行了歸納、提煉，形成了以下一些判斷和觀點(diǎn)。我認(rèn)為，這些趨勢(shì)和關(guān)鍵詞比較全面地代表了未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的一段時(shí)間內(nèi)人力資源發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)值得所有現(xiàn)代大企業(yè)和新興企業(yè)的管理者去關(guān)注和思考。 中國(guó)人力資源管理經(jīng)過(guò)人事行政管理階段、人力資源專(zhuān)業(yè)職能管理階段、戰(zhàn)略人力資源管理階段，現(xiàn)在已邁入人力資本價(jià)值管理階段，進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代。這個(gè)判斷一方面是因?yàn)橛腥A為的虛擬有限持股計(jì)劃、萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制等最優(yōu)實(shí)踐，另一方面，也基于宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的幾個(gè)變化： 一是創(chuàng)新與人力資本已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。隨著人口紅利消失，中國(guó)企業(yè)要從過(guò)去追求低廉勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾咚刭|(zhì)人才的人力資本優(yōu)勢(shì)，以尋求企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終取決于人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力。 二是人力資本真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素，尤其是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。這就改變了資本與勞動(dòng)的博弈關(guān)系：人力資本從被動(dòng)依附于貨幣資本，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)與貨幣資本共創(chuàng)、共享、共治的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。 在人力資本價(jià)值管理時(shí)代，人力資源管理的核心目標(biāo)是關(guān)注人的價(jià)值創(chuàng)造，使每個(gè)員工成為價(jià)值創(chuàng)造者，使每個(gè)員工有價(jià)值地工作，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值。從機(jī)制體制上講，要建立共創(chuàng)、共享、共治機(jī)制，使得人力資本和貨幣資本共同創(chuàng)造價(jià)值、共享剩余價(jià)值、共同治理企業(yè)。從管理技術(shù)方法上看，信息的對(duì)稱(chēng)與互聯(lián)互通，使人力資本的價(jià)值衡量與人力資本計(jì)量管理成為可能。如引入會(huì)計(jì)核算體系，以及用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價(jià)值。 與人力資本價(jià)值管理相適應(yīng)的是，人力資源效能管理成為人力資源管理的核心任務(wù)。沒(méi)有人力資源效能的提升，就難以化解勞動(dòng)力成本持續(xù)上升的壓力，就難以從低勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢(shì)。 人力資源效能管理包含效率、效益和價(jià)值增值等內(nèi)容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十條舉措”。 兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高人力資本單位產(chǎn)出;二是提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能量與人力資本增加值。 十條舉措包括量化人力資源價(jià)值創(chuàng)造，驅(qū)動(dòng)員工自主經(jīng)營(yíng)與管理;回歸科學(xué)管理與職業(yè)化，剔除人力資源浪費(fèi)，讓員工有價(jià)值地工作;優(yōu)化人力資源配置，建立標(biāo)準(zhǔn)職位與勝任力管理系統(tǒng)等等。這方面的最優(yōu)實(shí)踐有中糧的人力資源效能評(píng)價(jià)體系、神華的人力資源效能全面監(jiān)督羅盤(pán)等。 三、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)HR
互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說(shuō)話的決策方式成為可能，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。 數(shù)據(jù)化HR體現(xiàn)在：大數(shù)據(jù)為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè);為人力資源的決策與計(jì)量管理提供充分的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐;基于大數(shù)據(jù)建立人力資源共享平臺(tái)、進(jìn)行人力資源職能優(yōu)化與產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付。 典型實(shí)踐如谷歌基于大數(shù)據(jù)平臺(tái)分析和重新定義HR的職能，基于大數(shù)據(jù)的員工管理模式。(見(jiàn)圖1：谷歌HRM的10大模式)
四、以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本
企業(yè)究竟以誰(shuí)為本?我認(rèn)為應(yīng)該以客戶(hù)價(jià)值為本，而客戶(hù)價(jià)值來(lái)源于人的價(jià)值創(chuàng)造，因而企業(yè)同時(shí)也要以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本。
以人為本，并不是簡(jiǎn)單的以人性為本、以人權(quán)為本。企業(yè)是一個(gè)功利組織，不能養(yǎng)懶人、庸人、不創(chuàng)造價(jià)值的人，這是企業(yè)生存的基本法則。以人為本，必須是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本、以持續(xù)奮斗者為本。
以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本就是要尊重人的價(jià)值創(chuàng)造，讓價(jià)值創(chuàng)造者、持續(xù)貢獻(xiàn)者獲得回報(bào);通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制讓價(jià)值創(chuàng)造者有幸福感、有成就感;機(jī)會(huì)和資源要向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造活力與能力。
五、HR業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
在新的商業(yè)環(huán)境下，人力資源管理要推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。在業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向下，人力資源管理部門(mén)的職能需要重構(gòu)?，F(xiàn)在在西方國(guó)家大企業(yè)里實(shí)施較為普遍的是“三支柱模型”，即把人力資源部門(mén)分為業(yè)務(wù)伙伴(BP)、專(zhuān)家中心(COE)、共享服務(wù)中心(SSC)。 基于三支柱模型，人力資源管理的三大職責(zé)就比較清晰了。一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)。人力資源專(zhuān)家根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)，以及人力資源方案設(shè)計(jì);二是業(yè)務(wù)思維。企業(yè)的人才管理流程要和業(yè)務(wù)流程管理融為一體，要把經(jīng)營(yíng)人才當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)，把專(zhuān)家中心設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)交付給業(yè)務(wù)部門(mén)，并推動(dòng)其實(shí)施。三是建立共享服務(wù)中心，集中處理常規(guī)的人力資源事務(wù)性工作，如薪酬、福利、保險(xiǎn)等，提高效率，進(jìn)一步釋放出人力資源的專(zhuān)業(yè)能量去支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。(見(jiàn)圖2：華為的HRBP模型) 六、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)
宏觀上來(lái)看，未來(lái)中國(guó)要在全球具有競(jìng)爭(zhēng)能力，就要靠?jī)煞矫妫簞?chuàng)新驅(qū)動(dòng)和人力資本驅(qū)動(dòng)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)力源泉也是來(lái)自這兩方面。因此，激發(fā)人才的價(jià)值創(chuàng)新活力與貢獻(xiàn)是人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)所向。 激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能量，第一是要建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，為員工提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)，如海爾提倡的“員工創(chuàng)客化”。第二要尊重員工的微創(chuàng)新，尤其是非核心人員的微創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。第三企業(yè)還要加大研發(fā)投入與技術(shù)創(chuàng)新投入。
七、全面認(rèn)可激勵(lì)
全面認(rèn)可激勵(lì)是指全面、及時(shí)承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時(shí)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。
一方面，隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿(mǎn)足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。 另一方面是激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能量的需要。要構(gòu)建一個(gè)契合員工需求的、牽引員工發(fā)展的全面認(rèn)可激勵(lì)體系。讓評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，使員工在企業(yè)所做的一切有利于工作、有利于業(yè)務(wù)和有利于個(gè)人成長(zhǎng)的行為都能得到認(rèn)可。
八、群體智慧行動(dòng)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)里的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”可能不再是企業(yè)高管，而是在微博、微信、社區(qū)里有影響力的小人物。他可能就是企業(yè)里的一個(gè)普通員工，卻可以召集一個(gè)龐大的群體，發(fā)起群體行為。對(duì)企業(yè)而言，就要學(xué)會(huì)和“意見(jiàn)領(lǐng)袖”有效溝通，深入了解員工價(jià)值訴求，主動(dòng)去影響社區(qū)，防范于未然。這是從勞資關(guān)系的角度來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)下的員工集體行動(dòng)。
同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)也可以產(chǎn)生群體智慧行動(dòng)，比如企業(yè)遇到某一個(gè)問(wèn)題，就可以在員工社區(qū)里面互動(dòng)，通過(guò)集思廣益解決問(wèn)題。還如，構(gòu)建交互式的人才社區(qū)，把不同地域的同一專(zhuān)業(yè)人才，或不同地域的不同專(zhuān)業(yè)人才匯聚一起共同進(jìn)行智慧行動(dòng)，像在線學(xué)習(xí)、眾包、眾籌、公民科學(xué)等。對(duì)人力資源管理者來(lái)說(shuō)，要意識(shí)到集體智慧行動(dòng)所產(chǎn)生的巨大效應(yīng)，并且要學(xué)會(huì)如何運(yùn)用集體智慧，擴(kuò)大人力資源的效用邊際。 九、智能機(jī)器人勞動(dòng)替代
隨著技術(shù)的創(chuàng)新，智能機(jī)器人成本越來(lái)越低，替代勞動(dòng)者成為最廉價(jià)的勞動(dòng)力。未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)是大量的制造企業(yè)由智能機(jī)器人進(jìn)行勞動(dòng)替代，勢(shì)必帶來(lái)勞動(dòng)組織模式的革命，進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代。體現(xiàn)在：一是技術(shù)創(chuàng)新替代人力，二是靠智能機(jī)器人節(jié)約、替代人力。勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值將向知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值過(guò)渡，勞動(dòng)者真正實(shí)現(xiàn)由體力勞動(dòng)到腦力勞動(dòng)的轉(zhuǎn)變。 工業(yè)4.0時(shí)代，操作類(lèi)員工要從過(guò)去的勞動(dòng)效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉(zhuǎn)變。 十、勞動(dòng)關(guān)系合規(guī)守法成本
勞資關(guān)系的和諧與否，決定一個(gè)企業(yè)人力資源投入的效能。勞資關(guān)系緊張勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)勞動(dòng)力成本增加，影響勞動(dòng)者內(nèi)在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現(xiàn)，會(huì)帶來(lái)人力資本價(jià)值損耗以及資方財(cái)產(chǎn)損失。 因此未來(lái)企業(yè)在勞資關(guān)系方面，一是要從股東價(jià)值優(yōu)先策略(把勞動(dòng)者當(dāng)作成本)轉(zhuǎn)向股東價(jià)值和人力資本價(jià)值平衡的人力資源管理策略;二是從鉆法律空子的思路轉(zhuǎn)變?yōu)楹弦?guī)守法，減少企業(yè)的違法成本。對(duì)于企業(yè)而言，在嚴(yán)格遵守《勞動(dòng)法》的前提下，要建立工會(huì)、集體協(xié)商、職工代表大會(huì)等勞動(dòng)關(guān)系制度，并建立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制。 未來(lái)HR必須掌握的關(guān)鍵詞
企業(yè)反腐倡廉
企業(yè)越做越大的同時(shí)，高管擁有的資源也越來(lái)越多，如果高管缺乏廉潔自律，不能做到“利出一孔”，企業(yè)的衰落就成必然。隨著國(guó)家“反腐”浪潮浩蕩洶涌，企業(yè)反腐也越來(lái)越成為對(duì)高管行為進(jìn)行有效約束的重要手段。這方面已有的實(shí)踐如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合規(guī)部”;京東的“內(nèi)控合規(guī)部”、高管輪職輪訓(xùn);萬(wàn)向的“員工舉報(bào)”制度;萬(wàn)科的“自律申報(bào)”制度;華為的“自律宣言/自律聯(lián)盟”等。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新生代員工登上職業(yè)舞臺(tái)，新思維、新方法、新需求涌現(xiàn)，這就要求管理者摒棄“閉門(mén)造車(chē)”，而是到員工中去、到客戶(hù)中去，挖掘員工需求，根據(jù)需求提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品或服務(wù)。在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化、提高、完善，不斷迭代更新，滿(mǎn)足新形勢(shì)、新群體、新需求。 人才互聯(lián)共同體與區(qū)域一體化
在價(jià)值創(chuàng)造背景一致的情況下，價(jià)值創(chuàng)造的路徑和方式也將趨于一致，人才將真正地實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。企業(yè)對(duì)于人才的訴求，可以不再是“人才為我所有”，而應(yīng)是“人才為我所用”，形成人才互聯(lián)共同體。即企業(yè)與企業(yè)做聯(lián)盟，人才在企業(yè)間自由流動(dòng)。
區(qū)域人才一體化，則源自政府轉(zhuǎn)變職能，變招商引資為招商引知，知本取代資本;人才優(yōu)先發(fā)展，人才引領(lǐng)發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了區(qū)域人才一體化的現(xiàn)象，比如杭州是電商人才聚集地，成都是手游人才集中營(yíng)等。
碎片時(shí)間管理與微時(shí)代
“碎片時(shí)間”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)顯著特征與趨勢(shì)，企業(yè)人力資源管理不如轉(zhuǎn)變理念和思路，在適度控制的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行碎片時(shí)間管理的方法引導(dǎo)。并且，可以對(duì)員工碎片時(shí)間進(jìn)行有效集成和模式創(chuàng)新，挖掘碎片時(shí)間的人力資源價(jià)值創(chuàng)造能量。在“碎片時(shí)間”趨勢(shì)下，事物的微化趨勢(shì)突顯，如微組織、微合作、微協(xié)同、微團(tuán)隊(duì)、微學(xué)習(xí)、微薪酬，等等。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了，兩者之間角色可互換，人才價(jià)值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了。如企業(yè)人力資源產(chǎn)品和服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶(hù);客戶(hù)可以和員工一起進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，形成交互式價(jià)值創(chuàng)造社區(qū)。 企業(yè)的粉絲具有雙重意義，他們既是企業(yè)業(yè)務(wù)的重大推動(dòng)力，也具有人力資本價(jià)值。粉絲的人力資本價(jià)值體現(xiàn)在群體智慧協(xié)同價(jià)值和碎片時(shí)間集成管理價(jià)值上。 “灰度領(lǐng)導(dǎo)力”是指在混沌的、不確定狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者要告別過(guò)去那種非競(jìng)爭(zhēng)即合作、非生即死、非黑即白等沖突式的思維和方法，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能在各種復(fù)雜因素交織的運(yùn)動(dòng)中控制自己的步伐節(jié)奏、在黑與白之間能夠平滑過(guò)渡的思維方式和方法。 “去企業(yè)忠誠(chéng)”與“非員工敬業(yè)度”
現(xiàn)在一些企業(yè)提出，并不需要員工一直忠誠(chéng)，只要他能忠誠(chéng)于自己的專(zhuān)業(yè)和職責(zé)，幫企業(yè)解決階段性的發(fā)展問(wèn)題，把他的人力資本價(jià)值貢獻(xiàn)出來(lái)就可以了。有一些老板甚至認(rèn)為人才持續(xù)用五年的話，其人力資本邊際效益就會(huì)遞減，會(huì)導(dǎo)致組織活力的衰減。從這個(gè)角度來(lái)講，現(xiàn)在不再過(guò)分要求對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，而是提出“去人才私有化”，“去企業(yè)忠誠(chéng)”，員工只需要對(duì)專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)、對(duì)職業(yè)忠誠(chéng)。 另外隨著個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者、粉絲人力資源等非企業(yè)員工的出現(xiàn)，如何提升他們的敬業(yè)度和價(jià)值創(chuàng)造能量，也是人力資源管理要關(guān)注的問(wèn)題。 移動(dòng)互聯(lián)學(xué)習(xí)網(wǎng)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，學(xué)習(xí)真正變成一種生活方式：邊走邊學(xué)、邊娛樂(lè)邊學(xué)、邊工作邊學(xué)，學(xué)習(xí)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。對(duì)企業(yè)來(lái)講，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工學(xué)習(xí)的帷幕才剛剛拉開(kāi)。未來(lái)幾年，互聯(lián)網(wǎng)思維、90后管理、移動(dòng)學(xué)習(xí)、社區(qū)化、游戲化等新元素將會(huì)以更加多元的形式存在于員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)領(lǐng)域，將帶來(lái)一場(chǎng)新的學(xué)習(xí)變革。
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