201X年公司績(jī)效管理工作在以往基礎(chǔ)上進(jìn)行了完善和創(chuàng)新，進(jìn)一步豐富了績(jī)效管理體系，理順了績(jī)效管理的各項(xiàng)流程，全面促進(jìn)了績(jī)效管理水平提升，有力地推動(dòng)了公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成以及管理水平的提高。同時(shí)，在實(shí)際工作中，績(jī)效管理工作也存在很多局限性，如績(jī)效的牽引和激勵(lì)作用沒有很好體現(xiàn)和發(fā)揮，為進(jìn)一步完善和健全公司的績(jī)效管理體系，特對(duì)公司現(xiàn)行的績(jī)效管理工作進(jìn)行一次全面診斷，同時(shí)對(duì)201Y年績(jī)效管理工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。
一、201X年績(jī)效管理工作問題概述
（一）較多單位對(duì)目前績(jī)效管理工作存在抱怨和質(zhì)疑
這些抱怨和質(zhì)疑諸如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、目標(biāo)值設(shè)定不合理、權(quán)重分配不相關(guān)、數(shù)據(jù)來(lái)源不匹配、強(qiáng)制分布不靈活、系數(shù)調(diào)整不規(guī)范、考核維度不實(shí)際等問題。表現(xiàn)最為突出的就是績(jī)效系數(shù)的強(qiáng)制分布和系數(shù)調(diào)整問題，他們認(rèn)為績(jī)效系數(shù)強(qiáng)制分布規(guī)定的太死板、不靈活，對(duì)于人數(shù)較少的部門進(jìn)行績(jī)效系數(shù)強(qiáng)制分布不夠合理，存在績(jī)效系數(shù)小于1.0的系數(shù)由部門內(nèi)成員輪流承擔(dān)的現(xiàn)象。而且，系數(shù)調(diào)整人數(shù)或范圍比例沒有明確的規(guī)定，調(diào)整系數(shù)時(shí)往往調(diào)整的人數(shù)/范圍比例、幅度比較大，很難控制制度要求的系數(shù)正態(tài)分布范圍。
由于這些問題地存在，使得有些經(jīng)理與職員對(duì)績(jī)效考核開始抱著無(wú)所謂的消極心態(tài)，逐漸淡化了對(duì)績(jī)效考核的管理意識(shí)。如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)（該考核的指標(biāo)沒有考核，不該考核的指標(biāo)卻要考核），目標(biāo)值設(shè)定不合理（目標(biāo)值設(shè)置過高或過低）、他們認(rèn)為考核沒有真正達(dá)到考核的目的，考核的內(nèi)容要么與他們的工作無(wú)關(guān)、要么就是目標(biāo)無(wú)法達(dá)到或者數(shù)據(jù)提供的不夠合理等。
（二）績(jī)效考核的牽引作用和激勵(lì)性不強(qiáng)，缺乏中長(zhǎng)期的激勵(lì)作用
有相當(dāng)一部分人（包括一些部門經(jīng)理）認(rèn)為績(jī)效考核就是計(jì)算他們當(dāng)月的績(jī)效工資，績(jī)效工資就那么點(diǎn)，最多能得1.2的系數(shù)，最少也能得0.8的系數(shù)，反正每月獎(jiǎng)金也多不了多少錢，也扣不了多少錢，使得他們對(duì)績(jī)效考核沒有引起足夠重視，甚至有人質(zhì)疑我們的績(jī)效考核是否有意義，是否值得我們這樣花費(fèi)精力去開展這項(xiàng)工作。
而且，績(jī)效結(jié)果用于計(jì)算當(dāng)月績(jī)效工作僅僅是績(jī)效考核的一個(gè)短期激勵(lì)，并且這種激勵(lì)效果不強(qiáng)，由于目前績(jī)效工資的基數(shù)偏低，績(jī)效系數(shù)的調(diào)整幅度區(qū)分不大（績(jī)效系數(shù)幅度0.8-1.2），績(jī)效工資的獎(jiǎng)罰幅度不大，使得這種激勵(lì)作用效果不明顯，沒有真正調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，讓大家能夠主動(dòng)去提高工作效率和業(yè)績(jī)。
二、201X年績(jī)效管理體系問題診斷
公司目前績(jī)效管理體系出現(xiàn)的以上問題都是一些可以看得見的表象問題，還有一些看不見的、更深層次的、決定這些問題根源的本質(zhì)問題，還需要我們更加深入的理解與分析公司的績(jī)效管理體系，要從目前的績(jī)效管理體系中跳出來(lái)，站在一個(gè)全新的角度來(lái)重新審視和分析，這樣才能對(duì)公司績(jī)效管理體系存在的問題看得更加清楚、更加透徹。
因此，我們首先就要明確績(jī)效管理的本質(zhì)，績(jī)效管理是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種有效工具，不斷激勵(lì)員工提高工作效率和績(jī)效，持續(xù)提升員工的綜合素質(zhì)和能力，保障公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠高質(zhì)高效得完成，從而提升公司的整體業(yè)績(jī)水平。 總監(jiān)級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)助考核采用內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，通過近一年的考核，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個(gè)問題： 1、考核形式固化，缺乏靈活性
目前總監(jiān)級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)助考核采用統(tǒng)一的表格，評(píng)價(jià)維度相同，內(nèi)容也一致，未根據(jù)各單位實(shí)際情況有針對(duì)性地制定評(píng)價(jià)內(nèi)容，因此有較多單位反映評(píng)價(jià)維度不符合該單位的現(xiàn)狀。 2、等級(jí)之間分?jǐn)?shù)固定，不能客觀反映真實(shí)情況
總監(jiān)級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)助考核共分為5個(gè)等級(jí)，最高分為25分，最低分為5分，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的是一個(gè)固定的分?jǐn)?shù)，而非一個(gè)區(qū)間，因此導(dǎo)致各單位不能客觀真實(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)，造成考核結(jié)果過于主觀，未真正反映實(shí)際情況。 3、評(píng)價(jià)單位提出的需改善內(nèi)容未得到落實(shí)
每月的考核中，評(píng)價(jià)單位都會(huì)向被評(píng)價(jià)單位提出本月需重點(diǎn)改善的內(nèi)容，5-9月份，評(píng)價(jià)單位對(duì)被評(píng)價(jià)單位共提出91條（含重復(fù)內(nèi)容）需改善的內(nèi)容，但此內(nèi)容并沒有真正得到落實(shí)、改善，被評(píng)價(jià)單位也未出具改善方案或具體措施。
（二）部門級(jí)（經(jīng)理級(jí)）績(jī)效考核模式診斷
201X年對(duì)部門級(jí)績(jī)效考核采用了兩種績(jī)效考核方式，一種是針對(duì)職能中心各部門的考核，采用“KPI考核+關(guān)鍵任務(wù)考核”考核方式，另一種是針對(duì)分公司/配件廠各部門的考核，采用“KPI考核+周邊績(jī)效考核”考核方式，下面對(duì)這三個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行診斷分析：
1、KPI考核項(xiàng)目
（1）職能中心非月度指標(biāo)偏多
整個(gè)職能中心目前有329條指標(biāo)（含重復(fù)指標(biāo)，下同），其中月度指標(biāo)148條，季度指標(biāo)150條，半年度指標(biāo)11條，年度指標(biāo)20條。其中非月度指標(biāo)就有182條，占整體的55.32%，因職能中心KPI整體達(dá)成情況較好，個(gè)別非月度指標(biāo)較多的部門基本上每月部門分?jǐn)?shù)都無(wú)法超過100分，整個(gè)中心部門經(jīng)理分?jǐn)?shù)排序，非月度指標(biāo)較多的經(jīng)理得分經(jīng)常排最后一位。
（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式與KPI責(zé)任狀定義不一致
在每月的績(jī)效數(shù)據(jù)稽查時(shí)，均會(huì)發(fā)現(xiàn)少數(shù)的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式與其定義不一致的現(xiàn)象。糾其原因，有的是因?yàn)閿?shù)據(jù)提供部門嫌考核指標(biāo)定義繁瑣，自行簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式；有的是因?yàn)橹笜?biāo)定義本身不清晰，導(dǎo)致數(shù)據(jù)提供部門理解錯(cuò)誤。雖然每次稽查發(fā)現(xiàn)此類問題均會(huì)責(zé)令其改正，但這種現(xiàn)象一直未杜絕。
（3）KPI計(jì)算公式有待商榷
當(dāng)目標(biāo)值≥某個(gè)數(shù)，目標(biāo)值為較高的百分?jǐn)?shù)指標(biāo)，實(shí)際值最高為100%時(shí)，其最高分理論上達(dá)不到120分（如：客戶驗(yàn)貨合格率，目標(biāo)值≥95%時(shí)，當(dāng)實(shí)際值達(dá)到100%時(shí)，計(jì)算得分無(wú)法達(dá)到120分）；
2、關(guān)鍵任務(wù)考核評(píng)分偏高
職能中心201X年4-8月關(guān)鍵任務(wù)考核得分，分?jǐn)?shù)段基本上集中在S、A、B三個(gè)等級(jí)上，從201X年5月開始已針對(duì)該問題，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了補(bǔ)充說(shuō)明，將每個(gè)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)顯示在考核表上，雖然S、A、B三個(gè)等級(jí)人數(shù)都較調(diào)整前月份有所下降，但評(píng)分結(jié)果仍基本上在B級(jí)以上。
關(guān)鍵任務(wù)考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，這是由于各單位負(fù)責(zé)人在評(píng)分時(shí)沒有一個(gè)合理的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果參考，更多的是憑主觀意識(shí)來(lái)評(píng)分，導(dǎo)致了關(guān)鍵任務(wù)考核得分比較高。在績(jī)效系數(shù)強(qiáng)制分布的情況下，對(duì)部門級(jí)績(jī)效系數(shù)確定影響并不大，但是對(duì)于部門內(nèi)部職員的績(jī)效系數(shù)評(píng)定卻有很大的影響，由于關(guān)鍵任務(wù)考核得分普遍偏高，KPI和關(guān)鍵任務(wù)加權(quán)后的得分也自然偏高，這樣使得職員績(jī)效系數(shù)評(píng)定普遍也會(huì)偏高。
3、周邊績(jī)效考核評(píng)分偏低
分公司及配件廠周邊績(jī)效考核得分，分?jǐn)?shù)段基本上集中在B、C兩個(gè)等級(jí)上，與職能中心關(guān)鍵任務(wù)考核形成較大反差，評(píng)價(jià)上走了兩個(gè)極端。分公司及配件廠怨聲較大，反映等級(jí)之間的分?jǐn)?shù)跨度太大，例如等級(jí)A與B之間，評(píng)價(jià)人認(rèn)為評(píng)A等還稍差一點(diǎn)，結(jié)果就選擇了B等，結(jié)果B等與A等相差了整整20分，認(rèn)為不合理。
從目前的實(shí)施情況來(lái)看，周邊績(jī)效考核的效果值得肯定，雖然分?jǐn)?shù)偏，但對(duì)于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門確實(shí)起到了督促作用，只不過在等級(jí)之間的分?jǐn)?shù)差距上需要進(jìn)一步完善。
（三）職員績(jī)效考核模式診斷
目前，公司職員績(jī)效考核工作已在各單位全面開展，經(jīng)過“考核框架的搭建——考核效果的驗(yàn)證——考核體系的完善——考核效果的再驗(yàn)證”等循環(huán)過程，職員績(jī)效考核體系也逐漸完善，績(jī)效考核操作表和各職員的KPI也都建立起來(lái)，但在實(shí)操中仍存在以下幾方面的問題：
1、個(gè)別單位的部門指標(biāo)沒有細(xì)分到個(gè)人，而是實(shí)行集體捆綁考核，結(jié)果導(dǎo)致部分做得好的員工也會(huì)因捆綁考核而被扣系數(shù)，在一定程度上影響了考核的公平性。
2、職員績(jī)效系數(shù)趨中問題較明顯。從201X年3-8月職員績(jī)效系數(shù)的分布情況可看出，各單位職員績(jī)效系數(shù)分布趨中趨勢(shì)比較明顯。每月的獎(jiǎng)：平：罰比例大概為15%：70%：15%，跟理想中的20%：60%：20%還有一定的差距。
3、結(jié)果反饋不到位。部分單位未將職員考核結(jié)果及得分反饋給員工，員工不清楚自己的績(jī)效考核得分和系數(shù)。另外，有部分單位未實(shí)施職員績(jī)效面談，只是將面談資料打印好后給員工簽字。
4、紙質(zhì)考核表浪費(fèi)紙張且存檔困難。目前職員考核全部采用紙質(zhì)考核表，因參與考核的人數(shù)較多，每月均需打印個(gè)人考核表，所以紙張消耗量較大，且考核結(jié)果的存檔比較困難。
（四）績(jī)效系數(shù)強(qiáng)制分布與系數(shù)調(diào)整診斷
公司在確定各級(jí)人員的績(jī)效系數(shù)時(shí)是根據(jù)上級(jí)績(jī)效得分與之對(duì)應(yīng)的分布比例強(qiáng)制分布來(lái)確定，即部門級(jí)人員的績(jī)效系數(shù)是根據(jù)各單位的績(jī)效得分，按照規(guī)定的強(qiáng)制分布比例以分?jǐn)?shù)從高到低排序來(lái)確定績(jī)效系數(shù)；職員級(jí)績(jī)效系數(shù)是根據(jù)各部門的績(jī)效得分，按照規(guī)定的強(qiáng)制分布比例以分?jǐn)?shù)從高到低排序來(lái)確定績(jī)效系數(shù)，并且各單位負(fù)責(zé)人/部門負(fù)責(zé)人可在±0.1以內(nèi)調(diào)整部門級(jí)/職員級(jí)的績(jī)效系數(shù)，但調(diào)整后的結(jié)果要完全符合強(qiáng)制分布的比例。具體內(nèi)容和規(guī)定如下圖所示：
判斷這種以強(qiáng)制正態(tài)分布來(lái)確定績(jī)效系數(shù)的模式是否合理，應(yīng)該從這兩個(gè)方面來(lái)考慮，一是這個(gè)模式本身是否有問題，二是強(qiáng)制分布的比例規(guī)定是否合理。關(guān)于強(qiáng)制分布本身的合理性，我們應(yīng)當(dāng)予以肯定，因?yàn)樗芎玫慕鉀Q了在確定績(jī)效等級(jí)使出現(xiàn)的趨中、過低或過高等現(xiàn)象，在一定程度上減少了人為主觀因素。
至于強(qiáng)制分布的比例規(guī)定是否合理需要進(jìn)一步探討，根據(jù)公司目前的實(shí)際考核經(jīng)驗(yàn)，這種強(qiáng)制分布對(duì)于人數(shù)較多的部門來(lái)說(shuō)是比較科學(xué)合理的。但是對(duì)于人數(shù)很少的部門就有些牽強(qiáng)，特別是在職員KPI和部門KPI關(guān)聯(lián)性不十分緊密的情況下更不合理，甚至?xí)霈F(xiàn)承擔(dān)導(dǎo)致部門KPI績(jī)效低的責(zé)任職員通過強(qiáng)制分布后得出的績(jī)效系數(shù)反而比其他職員的績(jī)效系數(shù)高的情況。而且有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)小于1.0的系數(shù)在部門內(nèi)輪流由職員承擔(dān)的現(xiàn)象。因此，目前這種強(qiáng)制分布的比例和強(qiáng)制分布的形式仍未做到盡善盡美。
（五）考核結(jié)果應(yīng)用診斷
公司目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用在月度績(jī)效工資的核算、年度績(jī)效工資的評(píng)定、工資晉升級(jí)職務(wù)晉升者四個(gè)方面，下面就針對(duì)這四個(gè)方面應(yīng)用的效果和范圍進(jìn)行診斷：
1、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤方式
績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤主要指與月度績(jī)效工資掛鉤，具體與各級(jí)人員薪酬掛鉤方式如下所示：
通過對(duì)工資結(jié)構(gòu)和績(jī)效工資的計(jì)算方式分析可以看出，當(dāng)月工資是由工資總額的兩部分組成，一部分是基本工資，另一部分是績(jī)效工資，而績(jī)效工資是由工資總額與基本工資相減后乘以績(jī)效系數(shù)得出，即績(jī)效工資是從工資總額中抽取一定比例的工資作為考核的工資基數(shù)來(lái)進(jìn)行考核。通過計(jì)算可得出，績(jī)效考核工資增扣幅度太小，僅為4%或6%的工資總額，而且增扣的工資都是從自己工資總額中抽出來(lái)的，對(duì)個(gè)人的短期工作激勵(lì)作用不大，缺乏牽引和激勵(lì)員工努力達(dá)成高績(jī)效。
2、績(jī)效考核結(jié)果與工資晉升和職務(wù)晉升
目前績(jī)效考核結(jié)果真正應(yīng)用到工資晉升和職務(wù)晉升的很少，雖然制度有明確的規(guī)定，但是卻沒有很好的執(zhí)行，一是執(zhí)行力度不夠，沒有具體的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到工資晉升和職務(wù)晉升的執(zhí)行細(xì)則。二是公司目前的現(xiàn)狀和管理水平還沒有真正達(dá)到工資晉升和職務(wù)晉升以績(jī)效考核結(jié)果為導(dǎo)向，使得績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用效果不明顯。
通過以上診斷，可以看出目前的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用范圍不夠廣泛，應(yīng)用效果不明顯，缺乏中長(zhǎng)期績(jī)效效果，需要擴(kuò)展績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，豐富績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用內(nèi)容，增強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用效果。
作者：余金焱
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào)
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
