201X年公司績效管理工作在以往基礎上進行了完善和創(chuàng)新，進一步豐富了績效管理體系，理順了績效管理的各項流程，全面促進了績效管理水平提升，有力地推動了公司各項經(jīng)營目標的達成以及管理水平的提高。同時，在實際工作中，績效管理工作也存在很多局限性，如績效的牽引和激勵作用沒有很好體現(xiàn)和發(fā)揮，為進一步完善和健全公司的績效管理體系，特對公司現(xiàn)行的績效管理工作進行一次全面診斷，同時對201Y年績效管理工作進行系統(tǒng)規(guī)劃。
一、201X年績效管理工作問題概述
（一）較多單位對目前績效管理工作存在抱怨和質疑
這些抱怨和質疑諸如指標設置不科學、目標值設定不合理、權重分配不相關、數(shù)據(jù)來源不匹配、強制分布不靈活、系數(shù)調整不規(guī)范、考核維度不實際等問題。表現(xiàn)最為突出的就是績效系數(shù)的強制分布和系數(shù)調整問題，他們認為績效系數(shù)強制分布規(guī)定的太死板、不靈活，對于人數(shù)較少的部門進行績效系數(shù)強制分布不夠合理，存在績效系數(shù)小于1.0的系數(shù)由部門內(nèi)成員輪流承擔的現(xiàn)象。而且，系數(shù)調整人數(shù)或范圍比例沒有明確的規(guī)定，調整系數(shù)時往往調整的人數(shù)/范圍比例、幅度比較大，很難控制制度要求的系數(shù)正態(tài)分布范圍。
由于這些問題地存在，使得有些經(jīng)理與職員對績效考核開始抱著無所謂的消極心態(tài)，逐漸淡化了對績效考核的管理意識。如指標設置不科學（該考核的指標沒有考核，不該考核的指標卻要考核），目標值設定不合理（目標值設置過高或過低）、他們認為考核沒有真正達到考核的目的，考核的內(nèi)容要么與他們的工作無關、要么就是目標無法達到或者數(shù)據(jù)提供的不夠合理等。
（二）績效考核的牽引作用和激勵性不強，缺乏中長期的激勵作用
有相當一部分人（包括一些部門經(jīng)理）認為績效考核就是計算他們當月的績效工資，績效工資就那么點，最多能得1.2的系數(shù)，最少也能得0.8的系數(shù)，反正每月獎金也多不了多少錢，也扣不了多少錢，使得他們對績效考核沒有引起足夠重視，甚至有人質疑我們的績效考核是否有意義，是否值得我們這樣花費精力去開展這項工作。
而且，績效結果用于計算當月績效工作僅僅是績效考核的一個短期激勵，并且這種激勵效果不強，由于目前績效工資的基數(shù)偏低，績效系數(shù)的調整幅度區(qū)分不大（績效系數(shù)幅度0.8-1.2），績效工資的獎罰幅度不大，使得這種激勵作用效果不明顯，沒有真正調動大家的工作積極性，讓大家能夠主動去提高工作效率和業(yè)績。
二、201X年績效管理體系問題診斷
公司目前績效管理體系出現(xiàn)的以上問題都是一些可以看得見的表象問題，還有一些看不見的、更深層次的、決定這些問題根源的本質問題，還需要我們更加深入的理解與分析公司的績效管理體系，要從目前的績效管理體系中跳出來，站在一個全新的角度來重新審視和分析，這樣才能對公司績效管理體系存在的問題看得更加清楚、更加透徹。
因此，我們首先就要明確績效管理的本質，績效管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種有效工具，不斷激勵員工提高工作效率和績效，持續(xù)提升員工的綜合素質和能力，保障公司的戰(zhàn)略目標能夠高質高效得完成，從而提升公司的整體業(yè)績水平。 （一）總監(jiān)級團隊協(xié)助考核模式診斷 總監(jiān)級團隊協(xié)助考核采用內(nèi)部客戶評價的方式進行，通過近一年的考核，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個問題： 1、考核形式固化，缺乏靈活性
目前總監(jiān)級團隊協(xié)助考核采用統(tǒng)一的表格，評價維度相同，內(nèi)容也一致，未根據(jù)各單位實際情況有針對性地制定評價內(nèi)容，因此有較多單位反映評價維度不符合該單位的現(xiàn)狀。 2、等級之間分數(shù)固定，不能客觀反映真實情況
總監(jiān)級團隊協(xié)助考核共分為5個等級，最高分為25分，最低分為5分，每個等級對應的是一個固定的分數(shù)，而非一個區(qū)間，因此導致各單位不能客觀真實地進行評價，造成考核結果過于主觀，未真正反映實際情況。 3、評價單位提出的需改善內(nèi)容未得到落實
每月的考核中，評價單位都會向被評價單位提出本月需重點改善的內(nèi)容，5-9月份，評價單位對被評價單位共提出91條（含重復內(nèi)容）需改善的內(nèi)容，但此內(nèi)容并沒有真正得到落實、改善，被評價單位也未出具改善方案或具體措施。
（二）部門級（經(jīng)理級）績效考核模式診斷
201X年對部門級績效考核采用了兩種績效考核方式，一種是針對職能中心各部門的考核，采用“KPI考核+關鍵任務考核”考核方式，另一種是針對分公司/配件廠各部門的考核，采用“KPI考核+周邊績效考核”考核方式，下面對這三個考核項目進行診斷分析：
1、KPI考核項目
（1）職能中心非月度指標偏多
整個職能中心目前有329條指標（含重復指標，下同），其中月度指標148條，季度指標150條，半年度指標11條，年度指標20條。其中非月度指標就有182條，占整體的55.32%，因職能中心KPI整體達成情況較好，個別非月度指標較多的部門基本上每月部門分數(shù)都無法超過100分，整個中心部門經(jīng)理分數(shù)排序，非月度指標較多的經(jīng)理得分經(jīng)常排最后一位。
（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與KPI責任狀定義不一致
在每月的績效數(shù)據(jù)稽查時，均會發(fā)現(xiàn)少數(shù)的考核指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與其定義不一致的現(xiàn)象。糾其原因，有的是因為數(shù)據(jù)提供部門嫌考核指標定義繁瑣，自行簡化數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式；有的是因為指標定義本身不清晰，導致數(shù)據(jù)提供部門理解錯誤。雖然每次稽查發(fā)現(xiàn)此類問題均會責令其改正，但這種現(xiàn)象一直未杜絕。
（3）KPI計算公式有待商榷
當目標值≥某個數(shù)，目標值為較高的百分數(shù)指標，實際值最高為100%時，其最高分理論上達不到120分（如：客戶驗貨合格率，目標值≥95%時，當實際值達到100%時，計算得分無法達到120分）；
2、關鍵任務考核評分偏高
職能中心201X年4-8月關鍵任務考核得分，分數(shù)段基本上集中在S、A、B三個等級上，從201X年5月開始已針對該問題，對系統(tǒng)進行了補充說明，將每個等級所對應的分數(shù)顯示在考核表上，雖然S、A、B三個等級人數(shù)都較調整前月份有所下降，但評分結果仍基本上在B級以上。
關鍵任務考核分數(shù)普遍偏高，這是由于各單位負責人在評分時沒有一個合理的評分標準和結果參考，更多的是憑主觀意識來評分，導致了關鍵任務考核得分比較高。在績效系數(shù)強制分布的情況下，對部門級績效系數(shù)確定影響并不大，但是對于部門內(nèi)部職員的績效系數(shù)評定卻有很大的影響，由于關鍵任務考核得分普遍偏高，KPI和關鍵任務加權后的得分也自然偏高，這樣使得職員績效系數(shù)評定普遍也會偏高。
3、周邊績效考核評分偏低
分公司及配件廠周邊績效考核得分，分數(shù)段基本上集中在B、C兩個等級上，與職能中心關鍵任務考核形成較大反差，評價上走了兩個極端。分公司及配件廠怨聲較大，反映等級之間的分數(shù)跨度太大，例如等級A與B之間，評價人認為評A等還稍差一點，結果就選擇了B等，結果B等與A等相差了整整20分，認為不合理。
從目前的實施情況來看，周邊績效考核的效果值得肯定，雖然分數(shù)偏，但對于業(yè)務關聯(lián)部門確實起到了督促作用，只不過在等級之間的分數(shù)差距上需要進一步完善。
（三）職員績效考核模式診斷
目前，公司職員績效考核工作已在各單位全面開展，經(jīng)過“考核框架的搭建——考核效果的驗證——考核體系的完善——考核效果的再驗證”等循環(huán)過程，職員績效考核體系也逐漸完善，績效考核操作表和各職員的KPI也都建立起來，但在實操中仍存在以下幾方面的問題：
1、個別單位的部門指標沒有細分到個人，而是實行集體捆綁考核，結果導致部分做得好的員工也會因捆綁考核而被扣系數(shù)，在一定程度上影響了考核的公平性。
2、職員績效系數(shù)趨中問題較明顯。從201X年3-8月職員績效系數(shù)的分布情況可看出，各單位職員績效系數(shù)分布趨中趨勢比較明顯。每月的獎：平：罰比例大概為15%：70%：15%，跟理想中的20%：60%：20%還有一定的差距。
3、結果反饋不到位。部分單位未將職員考核結果及得分反饋給員工，員工不清楚自己的績效考核得分和系數(shù)。另外，有部分單位未實施職員績效面談，只是將面談資料打印好后給員工簽字。
4、紙質考核表浪費紙張且存檔困難。目前職員考核全部采用紙質考核表，因參與考核的人數(shù)較多，每月均需打印個人考核表，所以紙張消耗量較大，且考核結果的存檔比較困難。
（四）績效系數(shù)強制分布與系數(shù)調整診斷
公司在確定各級人員的績效系數(shù)時是根據(jù)上級績效得分與之對應的分布比例強制分布來確定，即部門級人員的績效系數(shù)是根據(jù)各單位的績效得分，按照規(guī)定的強制分布比例以分數(shù)從高到低排序來確定績效系數(shù)；職員級績效系數(shù)是根據(jù)各部門的績效得分，按照規(guī)定的強制分布比例以分數(shù)從高到低排序來確定績效系數(shù)，并且各單位負責人/部門負責人可在±0.1以內(nèi)調整部門級/職員級的績效系數(shù)，但調整后的結果要完全符合強制分布的比例。具體內(nèi)容和規(guī)定如下圖所示：
判斷這種以強制正態(tài)分布來確定績效系數(shù)的模式是否合理，應該從這兩個方面來考慮，一是這個模式本身是否有問題，二是強制分布的比例規(guī)定是否合理。關于強制分布本身的合理性，我們應當予以肯定，因為它很好的解決了在確定績效等級使出現(xiàn)的趨中、過低或過高等現(xiàn)象，在一定程度上減少了人為主觀因素。
至于強制分布的比例規(guī)定是否合理需要進一步探討，根據(jù)公司目前的實際考核經(jīng)驗，這種強制分布對于人數(shù)較多的部門來說是比較科學合理的。但是對于人數(shù)很少的部門就有些牽強，特別是在職員KPI和部門KPI關聯(lián)性不十分緊密的情況下更不合理，甚至會出現(xiàn)承擔導致部門KPI績效低的責任職員通過強制分布后得出的績效系數(shù)反而比其他職員的績效系數(shù)高的情況。而且有時還會出現(xiàn)小于1.0的系數(shù)在部門內(nèi)輪流由職員承擔的現(xiàn)象。因此，目前這種強制分布的比例和強制分布的形式仍未做到盡善盡美。
（五）考核結果應用診斷
公司目前績效考核結果主要應用在月度績效工資的核算、年度績效工資的評定、工資晉升級職務晉升者四個方面，下面就針對這四個方面應用的效果和范圍進行診斷：
1、績效考核結果與薪酬掛鉤方式
績效考核結果與薪酬掛鉤主要指與月度績效工資掛鉤，具體與各級人員薪酬掛鉤方式如下所示：
通過對工資結構和績效工資的計算方式分析可以看出，當月工資是由工資總額的兩部分組成，一部分是基本工資，另一部分是績效工資，而績效工資是由工資總額與基本工資相減后乘以績效系數(shù)得出，即績效工資是從工資總額中抽取一定比例的工資作為考核的工資基數(shù)來進行考核。通過計算可得出，績效考核工資增扣幅度太小，僅為4%或6%的工資總額，而且增扣的工資都是從自己工資總額中抽出來的，對個人的短期工作激勵作用不大，缺乏牽引和激勵員工努力達成高績效。
2、績效考核結果與工資晉升和職務晉升
目前績效考核結果真正應用到工資晉升和職務晉升的很少，雖然制度有明確的規(guī)定，但是卻沒有很好的執(zhí)行，一是執(zhí)行力度不夠，沒有具體的績效考核結果應用到工資晉升和職務晉升的執(zhí)行細則。二是公司目前的現(xiàn)狀和管理水平還沒有真正達到工資晉升和職務晉升以績效考核結果為導向，使得績效考核結果應用效果不明顯。
通過以上診斷，可以看出目前的績效考核結果應用范圍不夠廣泛，應用效果不明顯，缺乏中長期績效效果，需要擴展績效考核結果的應用范圍，豐富績效考核結果的應用內(nèi)容，增強績效考核結果的應用效果。
作者：余金焱
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