如果要問人力資源哪一塊工作費錢、費力又不討好，非福利管理莫屬。跑斷了腿、磨破了嘴、費盡心思，公司錢沒少花，換來的卻凈是挨罵?！笆裁雌髽I(yè)年金，凈整這些么蛾子，每年要扣那么多錢，也不知道收益怎么樣，還要等幾十年才能領(lǐng)，我才不想加入。什么時候人事部能干點人事啊，房子都買不起，談什么養(yǎng)老?花這么多錢，還不如直接把錢發(fā)到卡里?！卑ね陠T工罵，老板還得補一頓。“你這干的都是些什么呀?沒有一個員工說好，還抱怨我們給的福利不夠多、不夠好，給你這么多錢，辦不好一件事?！?/span> 福利杠桿為什么效用遞減
對于福利的定義，大部分管理學(xué)家都這樣描述它：“它是……的一部分，它不是……它是由……組成”。這就好比說“特斯拉是汽車的一種，它不燒油，也不燃?xì)?，它是由底盤、車身和電子設(shè)備組成的”。
對于知道特斯拉是什么的人，這句話顯得有點多余，對于不知道的人，這句話又好像什么也沒說清楚。
事實上，“福利”源于通過對社會產(chǎn)品分配的干預(yù)和調(diào)節(jié)，實現(xiàn)對貧困問題的統(tǒng)籌解決，它是在資源效用最大化框架內(nèi)追求某種社會公平的舉措。它就像一個砝碼，通過左右移動來調(diào)節(jié)效率與公平的杠桿平衡。
常態(tài)化還是動態(tài)化
在我們成長過程中，“別人家的孩子”從來就是宿仇，對HR來說，“別人家的公司”也是天敵。相比那些推出購房無息貸款、免費午餐，以及請來瀧澤蘿拉參加年會的企業(yè)……自己公司的福利就遜色了很多。但你真的以為福利標(biāo)準(zhǔn)低就是員工滿意度低的癥結(jié)所在嗎?
員工福利滿意度是多個因素在復(fù)雜環(huán)境下相互作用的產(chǎn)物。單從福利本身來講，員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知，二是對福利總體的滿意度。
單從預(yù)期本身來說，在客觀條件不變的情況下，預(yù)期越高，落差越大。如果不希望員工失望，那么，降低他們的預(yù)期可能會得到較好的心理感受。
有學(xué)者用預(yù)期差異理論(預(yù)期應(yīng)收到福利水平-實際收到福利水平)來描述對福利水平的滿意度。比如，張三預(yù)計中秋節(jié)能收到一盒月餅，結(jié)果老板一高興，在月餅之外又給大家發(fā)了一箱蘋果，福利所得超過預(yù)期，張三的滿意度自然就比較高。
一般而言，員工通常相信，他們應(yīng)收到的福利水平至少要比過去幾年收到的多。因此許多企業(yè)在體檢、醫(yī)療保險等領(lǐng)域按照管理層級或年齡設(shè)定了不同的福利等級，這在一定程度上彌補了隨著工齡增長而拉高福利預(yù)期后所產(chǎn)生的空缺。同時，這也解釋了為什么福利進(jìn)入常態(tài)化后，福利的滿意促進(jìn)效用就逐步降低的原因。企業(yè)為了保持員工的福利所得始終趕得上預(yù)期，往往隔段時間，就要調(diào)整一些福利項目的額度標(biāo)準(zhǔn)。
低價值表達(dá)
大家或許都遇到過這樣的情況，公司花了很多錢辦的福利，在員工眼里卻是一文不值的破爛，這種情況就是低價值表達(dá)。價值表達(dá)是指福利項目的價值通過一般等價物進(jìn)行比較的能力。如果我們把員工感知到的福利標(biāo)準(zhǔn)和實際的福利標(biāo)準(zhǔn)相比，這就叫福利價值表達(dá)。我們發(fā)現(xiàn)，某些類型的福利項目價值表達(dá)率很高，而某些種類則不然。
一般來說，要想理解區(qū)分不同類型的福利項目，例如社會保險和各種商業(yè)保險的優(yōu)缺點是比較困難的，這些福利計劃具有的價值很少會像薪酬那樣，讓人一目了然。當(dāng)企業(yè)在福利上花了大量的金錢，但員工卻對福利不理解或者不認(rèn)為福利有價值時，企業(yè)的福利投資所產(chǎn)生的收益就會少得可憐。
因此，讓員工在一些延遲支付或是保險性質(zhì)的福利項目上承擔(dān)一些費用，就是因為需要提高他們對這些福利項目的價值認(rèn)知。
由于福利項目的價值比較難以衡量，因此儲值卡等準(zhǔn)貨幣形式會獲得較高的價值表達(dá)，而服務(wù)類項目受服務(wù)水平差異影響，其價值折扣空間較大。反之有形的商品因為發(fā)達(dá)的購物網(wǎng)絡(luò)能迅速實現(xiàn)比價，因此有形的以及較為普遍流通的福利，會比服務(wù)類項目獲得更高的價值表達(dá)。 那么，是準(zhǔn)貨幣化的水平越高越好嗎?比如我們都把福利發(fā)成現(xiàn)金，用貨幣化的形式直接支付，豈不是可以實現(xiàn)1:1的等值價值表達(dá)?這個看上去挺聰明的解決方案，已經(jīng)被驗證是走不通的。因為我們每個人都有一個心理賬戶。由于消費者心理賬戶的存在，個體在做決策時往往會違背一些簡單的經(jīng)濟運算法則，從而做出許多非理性的消費行為。 試問一下：200元的福利費和200元的工資一樣嗎?為什么刷購物卡感覺不是在花自己的錢?
因為人們通常會把“工資”劃歸到靠辛苦勞動的“勤勞致富”賬戶中，而把“福利”視為一種額外所得，放到不用勞動就能得到的“福利費用”賬戶中。因此，貨幣化的福利如果每月隨工資發(fā)到員工銀行卡里，往往會被員工當(dāng)成是工資的一部分，很難再把它分割為福利所得，員工也不會感知到“福利費用”所帶來的效用。比如，以購買重大疾病保險的名義，發(fā)一筆錢到員工銀行卡里。對于有購買保險習(xí)慣的員工而言，無論是否發(fā)這筆福利費，他都會選購一些保險項目;對于沒有這個習(xí)慣的員工來說，這筆錢更像是一筆臨時獎金，他們也不會用于購買保險。
所以，直接用現(xiàn)金的方式發(fā)放的福利根本無法實現(xiàn)福利目的。
為福利做個好文案
盡管被大部分的人力資源從業(yè)者所忽視，但成本甚微的福利溝通確實能給員工的滿意度帶來積極意義。 曾經(jīng)有人做過一項研究，主要考察企業(yè)如何降低薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)和員工溝通，以及這種溝通方式對員工盜竊率和公平感知的影響。在研究中，兩家企業(yè)的薪酬福利水平各降低15%，第三家(控制組)薪酬福利水平不變，然后在降低薪酬福利水平的兩家企業(yè)中，以不同的方式將降薪信息傳給員工。
“充分解釋”組給予員工更加充分的解釋與降薪標(biāo)準(zhǔn);“不充分解釋”組則相反，不給員工解釋，而且透露的信息也很少。在降薪計劃執(zhí)行后，控制組員工的盜竊率沒有明顯變化，“充分解釋”組的盜竊率提升了54%，而“不充分解釋”組的盜竊率飆升到141%。由此可見，溝通對員工的態(tài)度和行為都產(chǎn)生了較大的影響。
有學(xué)者研究表明，無論是企業(yè)的在職員工還是求職者，對于企業(yè)目前提供哪些方面的福利，以及這些福利的市場價值到底有多高都知之甚少。大部分員工都會低估企業(yè)為他們投入的福利成本總額，因為企業(yè)對員工福利的宣傳途徑和頻次都太少。 (為此，我專門找了11家公司(IT、通訊器材、汽車、商貿(mào)類)的人力資源經(jīng)理與福利經(jīng)理(專員)，共22人進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研結(jié)果極其一致——沒有哪家公司有明確、全面展示其福利項目和福利政策的平臺或媒介，員工也沒有任何渠道能及時搜集到相關(guān)信息。僅有3名人員能較為清晰地列出大部分并非所有)福利項目的名稱。 孤島效應(yīng)
在低曝光率的情況下，員工通常不會知道自己福利總額的價值，也就無法掌握足夠準(zhǔn)確的信息和他人進(jìn)行比較。例如每個員工都不知道，公司在為其支付10000元工資時，還要額外支付4000多元，用于他的法定福利項目五險一金。
信息不對稱就很容易導(dǎo)致認(rèn)知偏差，最典型的就是孤島效應(yīng)。為什么會有這種感覺呢?
如果能夠根據(jù)映入頭腦的現(xiàn)成例證(記憶中現(xiàn)成可得的)做出回答，那么我們就會假定該事件是經(jīng)常發(fā)生的，當(dāng)運用這一認(rèn)知規(guī)則進(jìn)行判斷時，稱其為易得性直覺。簡而言之，就是說人們總是喜歡偏向于自己熟悉或者容易提取的信息來對某事進(jìn)行決策。
當(dāng)員工把自己公司的福利和外部企業(yè)的福利比較時，往往會提取那些最容易想到的公司事件，例如媒體經(jīng)常報道、員工經(jīng)常關(guān)注的公司。但這些公司往往是一些行業(yè)的典型標(biāo)桿，不是每個公司對這些公司都有對比意義。
然而，為什么有些公司的福利項目明明比業(yè)內(nèi)其他公司都要高，但員工卻總感覺不到呢?因為公司在給員工增加一份福利項目時，總是站在理性角度來看，而現(xiàn)實生活中沒有理性人，員工也從來不會站在理性的角度看待福利。在孤島效應(yīng)下，員工往往是抱著這樣的態(tài)度看福利：別家公司有的我們也得有，而且還必須比他們高。
一個福利一旦成為了常規(guī)的項目，大家就會降低對它的感知度。相反，一些臨時性的福利反而能得到更多的關(guān)注。例如，一家裝飾公司對其戶外項目管理人員增加“霧霾補貼”，某互聯(lián)網(wǎng)公司在世界杯期間增加“世界杯假期”等。
滿意度來自更靈動的導(dǎo)向
設(shè)置足夠多的福利項目，可以降低員工對福利的不滿意，但想要提高員工對福利的滿意度，那就必須設(shè)置足夠多的福利，而且還要設(shè)置得恰到好處。
通常工資和福利滿意度在形成機制上存在一定的差異，這種差異源于組織在工資和福利分配規(guī)則及支付形式上的區(qū)別。
從功能視角分析，福利并不是企業(yè)進(jìn)行員工激勵的主要途徑，而是為員工創(chuàng)造一個和諧、舒適的工作生活環(huán)境提供保障。在這種目的下，平均導(dǎo)向的分配原則更加可取。簡言之，薪酬是效率導(dǎo)向的，福利是公平導(dǎo)向的。
那福利滿意度究竟來自哪里呢?
主動匹配需求
眾所周知，營銷是要懂得客戶的真正需求，才能有效地開展銷售行為。你知道自己企業(yè)里大多數(shù)人的福利需求是什么嗎?也許你調(diào)查過，也得到了想要的答案，但你確定他們說出的就一定是最真實的需求嗎?作為旁觀者，你應(yīng)該主動去探索客戶(員工)內(nèi)心真正的需求。 比如，有的一線員工總是抱怨夜班餐費低、交通補貼低。然而，他們的實際需求真的就是這樣嗎?經(jīng)過調(diào)查，他們竟然是因職能部門員工工資過高而內(nèi)心失衡，由此產(chǎn)生了不滿情緒，希望通過對一線員工福利的增長，來彌補工資上的差距。
騰訊公司為員工提供“首套房限額無息貸款”的福利政策，在業(yè)界頗受好評，這其實就是因為，他們看到了員工們的痛點需求。通過這個福利，一則表達(dá)了對員工的重視，充分重視員工購房結(jié)婚的剛性需求。同時，他們設(shè)定的一定管理階層與業(yè)績考核指標(biāo)也增強了大家努力的動機，并且還透露出公司希望員工長期留任的意愿。因此，這一舉動將推動員工形成對公司的情感承諾，增加員工的組織公民行為，改善組織績效。
某Web安全解決方案公司老板發(fā)現(xiàn)，近期離職率總是居高不下，就讓HR認(rèn)真做離職訪談。然而，HR發(fā)現(xiàn)，離職員工流向的公司收入并沒有比這里有明顯的增加，對方公司的優(yōu)勢就是加班少。HR在深入了解后才得知，原來員工是希望找個更輕松的工作，以便能有更多的時間相親、談戀愛。
那么，如果你的員工也大都是單身的80后，你是否可以考慮把“相親”作為福利送給大家呢?例如婚戀網(wǎng)站付費賬號、相親假期、約會基金等，這些福利項目雖然不會帶來大幅度的成本上升，但卻能大大提升員工滿意度。
讓員工共同參與
約翰·W·巴德教授認(rèn)為，好的人力資源政策需要同時滿足三個條件“更高的效率、公平的機制、員工的聲音”，即在效率、公平的同時，還要讓員工參與進(jìn)政策的制訂，給員工更多發(fā)聲的機會。 有一個有趣的實驗，讓女性試看幾樣生活物品，如鬧鐘、收音機、電熱水瓶，然后請她們寫出對每件東西的喜歡程度。接著再從中拿出兩樣，并對她們說：“你們可以拿走其中任何一件自己想要的”，再請她們對每件產(chǎn)品重新評定一次。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在第二次評定時，她們強烈傾向于增加對自己所選物品的評估，而降低對放棄物品的評估。
人們在任何一個決策做出之后均會產(chǎn)生失調(diào)，在希望維持自尊的情況下，心理的自我服務(wù)意識開始起作用，通過改變對最終選擇的評估來減少內(nèi)心的認(rèn)知失調(diào)。因此在政策制訂、繳費參與、交付過程選擇等過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工足夠多的參與機會，這樣能夠獲得員工更多的認(rèn)可。
提升社會比較優(yōu)越感
在企業(yè)福利能否讓員工滿意這個問題上，人們通常缺少評判吸引力的標(biāo)準(zhǔn)，因此需要尋求社會比較以獲得評判標(biāo)準(zhǔn)，這種情況可以簡稱為社會比較理論。一般來說，對于薪酬的公平只要掌握一個“收獲/付出”就夠了?？v向是自己的當(dāng)期和往期相比，橫向是自己和他人相比，這一比較主要在組織內(nèi)部。與薪酬公平的比較主要集中在組織內(nèi)部，而福利的對比則主要在組織外。因此，在市場上有競爭力，才能實現(xiàn)福利社會比較時的滿意度。 當(dāng)然，“錢?！睉?zhàn)術(shù)是一種簡單粗暴的方式。如果采取這個戰(zhàn)術(shù)，在同等條件下，員工的福利滿意度應(yīng)該會比較高。但“錢?！睉?zhàn)術(shù)并不能算是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)的意義是拿有限的資源采用差異化的配置，博得更大的收益，如果單拿福利的絕對值說事，就太缺乏創(chuàng)意與建設(shè)性了。
所以，如果你沒那么多錢，就不要和別的公司全線開戰(zhàn)，盡量搞一些創(chuàng)新或單點突破，避開和其他公司的正面競爭。如果你連錢也沒有，那就得避開錢，談?wù)勄閼蚜恕．?dāng)人們獲得精神上的滿足感時，或許可以降低對物質(zhì)收益的敏感性。
為什么那些創(chuàng)新性的福利項目都誕生于互聯(lián)網(wǎng)公司或者“互聯(lián)網(wǎng)思維”模式的公司，而非傳統(tǒng)公司?因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的營收模式首先來源于眼球經(jīng)濟，加上他們具備信息衍生和傳播基因，因此更容易吸引大眾的眼球。 “別人家的公司”的創(chuàng)新舉措：
Evernote：全體全職員工每人每月享受兩次家庭保潔服務(wù)。
Google：除了免費提供食物、干洗服務(wù)，還提供鮮魚讓員工帶回家。
Facebook：員工可以把免費晚餐帶回家，如果工作太晚，家人可以過來一起吃飯。
（來源：《商界評論》雜志作者：路寧）
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