薪酬管理菜鳥(20531)提問:如何根據(jù)公司管理現(xiàn)狀總結(jié)分析薪酬績效診斷結(jié)果？
1.公司基礎(chǔ)管理水平較高，但成本意識、質(zhì)量意識、價(jià)值導(dǎo)向、市場意識均有待進(jìn)一步加強(qiáng)和提高。 在QCD三個(gè)要素中，交期及時(shí)性得到了充分關(guān)注，在質(zhì)量意識、成本意識方面有待提高。質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量改善環(huán)節(jié)工作均有待加強(qiáng)；銷售成本、研發(fā)成本、采購成本、設(shè)備成本、制造成本、人工成本應(yīng)得到有效控制。 市場意識、價(jià)值導(dǎo)向觀念有待建立，在銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)應(yīng)貫徹價(jià)值導(dǎo)向、市場導(dǎo)向觀念，這將對產(chǎn)品工時(shí)單價(jià)、產(chǎn)品成本、銷售價(jià)格等方面帶來影響；新產(chǎn)品與老產(chǎn)品、緊急訂單與非緊急訂單、小件訂單與批量訂單的的人工成本、制造成本、采購成本、研發(fā)成本都應(yīng)有所不同。 專家提示
核算的成本永遠(yuǎn)會(huì)與實(shí)際成本有較大差距，做任何決策的均應(yīng)考慮這一點(diǎn)；在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)充分考慮成本因素，尤其要考慮機(jī)會(huì)成本因素問題。 2.未實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，外部競爭性，同時(shí)也未發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用
公司對管理人員和技術(shù)人員實(shí)行崗位工資制，對工人崗位員工實(shí)行崗位工資及計(jì)件工資形式。
公司發(fā)展之初，員工的崗位工資基本都是由公司的高層按照對個(gè)人的價(jià)值判斷確立，發(fā)展到現(xiàn)在，新員工進(jìn)入公司后大部分都是通過與老員工進(jìn)行對比確認(rèn)工資。薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不清，存在大量相同崗位員工薪酬差距過大現(xiàn)象，尤其是一些技能水平比較低的老員工比技能水平比較高的新員工薪酬高很多現(xiàn)象，很顯然這是非常不合理的。再者，公司在工資發(fā)放時(shí)對工齡這一因素考慮的過多，這些因素都導(dǎo)致了嚴(yán)重的內(nèi)部不公平。
薪酬缺乏外部競爭力。公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)簡單，管理人員和技術(shù)人員每月發(fā)放基本工資，基本工資與業(yè)績無關(guān)，年底有ABC股（公司激勵(lì)管理骨干和技術(shù)骨干員工的激勵(lì)方式，類似于干股分紅）的員工可以進(jìn)行分紅。年底ABC股分紅占工資總額比例過高，對于持有ABC股的骨干員工整體薪酬水平還不錯(cuò)，但對于沒有ABC股份的員工，相比同行業(yè)和同地區(qū)的其他公司薪酬就顯得沒有競爭力了。而且ABC股的分紅具有很大的不確定性，員工對于最終年底能拿到多少錢和以后是否還能不能分紅都沒有把握。導(dǎo)致員工對收入的不確定性增大。這些原因使得公司薪酬缺乏外部競爭力。而公司要發(fā)展，就不可避免地要引進(jìn)新的人才，改善人才結(jié)構(gòu)，因此通過薪酬調(diào)整實(shí)現(xiàn)保留、吸引優(yōu)秀員工尤為關(guān)鍵。
而且薪酬與個(gè)人業(yè)績聯(lián)系不掛鉤，沒有發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。工資無法體現(xiàn)崗位的價(jià)值大小，而且體現(xiàn)不了崗位差別和員工對公司的貢獻(xiàn)，車間工人工資比許多職能部門的管理人員工資還高，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感。發(fā)放隨意性大，工作責(zé)任不明確，結(jié)果是干好干壞一個(gè)樣，員工的消極心態(tài)比較嚴(yán)重，員工對公司經(jīng)營狀況漠不關(guān)心，而且嚴(yán)重降低優(yōu)秀員工的工作積極性。
3.計(jì)時(shí)工資制導(dǎo)致工作效率低下，加班磨洋工現(xiàn)象嚴(yán)重。工人實(shí)行的計(jì)件工資，本質(zhì)上不是計(jì)件工資，而是計(jì)時(shí)工資體系。
公司管理人員、技術(shù)人員實(shí)行計(jì)時(shí)工資制，工資與工作時(shí)間長短掛鉤，而非與工作成果好壞等因素掛鉤。在這種情況下，管理人員、技術(shù)人員經(jīng)常加班以延長工作時(shí)間以便獲得更多的加班工資，嚴(yán)重的加班現(xiàn)象不但降低了工作效率，也大大增加了企業(yè)人工成本。
公司對各個(gè)車間實(shí)行工資總額控制制度，公司生產(chǎn)部核定各個(gè)產(chǎn)品單價(jià)，每個(gè)月根據(jù)各個(gè)車間任務(wù)完成情況核定車間工資總額，車間工人實(shí)行二次分配，車間扣留5%作為車間活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，其余以基本工資和計(jì)件工資形式發(fā)放給車間工人。 由于公司產(chǎn)品小批量多批次的特點(diǎn)，加之公司基礎(chǔ)管理比較薄弱，因此在產(chǎn)品計(jì)件統(tǒng)計(jì)上，從來沒能細(xì)化到工人個(gè)人，都是車間統(tǒng)計(jì)計(jì)算，這樣在車間分配的時(shí)候，不可避免的存在平均主義、大鍋飯傾向。
車間是根據(jù)每個(gè)工人的崗位工資及工作時(shí)間來進(jìn)行分配的，對于員工個(gè)人而言，實(shí)際工資的多少與自己工作效果沒有關(guān)系，只于自己的崗位工資及工作時(shí)間有關(guān)系，由此出現(xiàn)大量磨洋工、耗加班現(xiàn)象也就不足奇怪了。
通過分析可以看出，雖然表面上實(shí)行的是計(jì)件工資制，但其實(shí)質(zhì)仍然是計(jì)時(shí)工資體系。計(jì)時(shí)工資只能反映員工的技術(shù)熟練程度、勞動(dòng)繁重程度和勞動(dòng)時(shí)間長短的差別，不能全面反映同等級員工在勞動(dòng)數(shù)量和勞動(dòng)質(zhì)量的差別，在一定程度上造成平均主義，車間員工通過磨洋工的方法來提高勞動(dòng)時(shí)間獲得更多的工時(shí)，從而提高工資。
4.公司績效管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系
公司績效管理基礎(chǔ)工作薄弱，績效管理體系方面還存在著明顯的不足。首先，公司缺乏整體規(guī)范化的績效考核體系，各職能部門進(jìn)行的績效考核都是按照自己的想法設(shè)計(jì)考核指標(biāo)進(jìn)行考評。各車間也只是進(jìn)行了些簡單的“檢查評比”式的考核，各車間的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，業(yè)績評估公平公正性難以保證。
選擇和確定績效考核指標(biāo)是績效考核實(shí)施核心環(huán)節(jié)。多數(shù)考核指標(biāo)有待商榷，指標(biāo)無法量化，評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)等。
再次，績效管理過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是組織一些填表和考核的工作。表單上交上去后考評完了雖然有結(jié)果，但是對個(gè)人收入的影響不大，導(dǎo)致績效考核未能幫助員工改善自己提高績效，績效考核流于形式。
5.ABC股與業(yè)績不掛鉤，缺乏進(jìn)入退出機(jī)制
公司發(fā)展到一定程度成為行業(yè)龍頭企業(yè)后，為了穩(wěn)定研發(fā)人員和中高層管理人員，公司設(shè)立了ABC股，實(shí)行年底分紅。根據(jù)每個(gè)人的貢獻(xiàn)和進(jìn)入公司時(shí)間進(jìn)行評價(jià)，貢獻(xiàn)大且進(jìn)入時(shí)間久的員工獲得A股，其次為B股，再次為C股。其他的員工則沒有股份進(jìn)行分紅。這個(gè)股份分紅制度在公司發(fā)展的歷史上發(fā)揮了重要作用，在實(shí)施的前幾年明顯穩(wěn)定了員工骨干隊(duì)伍，提高了員工積極性。但是，這個(gè)制度未將個(gè)人績效與ABC股的進(jìn)入、退出、晉級、降級相掛鉤。干得好與不好對年底分紅多少無關(guān)，導(dǎo)致部分有股份的老員工慢慢的缺乏工作熱情，只是等著年底拿分紅。制度中缺乏進(jìn)入退出機(jī)制，其他老員工和新進(jìn)的員工很難獲得股份，這嚴(yán)重打擊了其他員工的積極性。
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