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薪酬管理菜鳥(20531)提問:哪里有大型企業(yè)公司問題解決思路及項(xiàng)目運(yùn)作？
針對(duì)公司目前的管理現(xiàn)狀，HB公司高層領(lǐng)導(dǎo)希望咨詢公司幫助對(duì)公司現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行梳理，并建立一整套薪酬績效管理體系，通過這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程，解決績效考核和薪酬管理缺乏系統(tǒng)性和實(shí)效性的問題。同時(shí)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)還希望通過績效管理體系與薪酬體系的有機(jī)銜接，以達(dá)到傳遞公司發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值理念、激發(fā)員工的工作熱情、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和提高公司整體績效的目的。 水木知行HB西廚項(xiàng)目組經(jīng)過多次與HB公司高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，同時(shí)還與部分普通員工進(jìn)行了座談，進(jìn)行了問卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現(xiàn)狀，并做出了一個(gè)基本判斷：公司目前主要面臨的薪酬問題是內(nèi)部公平問題，必須從薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整來進(jìn)行變革。項(xiàng)目組由此明確了項(xiàng)目的整體思路：通過崗位評(píng)價(jià)、薪酬定級(jí)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，重點(diǎn)解決公司的薪酬內(nèi)部平衡問題；同時(shí)完善績效考核體系，加強(qiáng)過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據(jù)公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合分析，建立適用性強(qiáng)的績效考核組織體系和指標(biāo)體系，使績效管理體系與薪酬體系有機(jī)結(jié)合、互為支撐，最終達(dá)到真正激勵(lì)員工提高績效水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。具體來講，整個(gè)項(xiàng)目過程分為以下幾個(gè)方面： 1.建立完善的崗位管理體系并進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)
水木知行項(xiàng)目組在HB公司有關(guān)人員的緊密配合下，共同對(duì)該公司現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行了梳理，建立了中高層管理崗位、職能管理崗位、研發(fā)技術(shù)崗位、銷售業(yè)務(wù)崗位、技術(shù)工人崗位、操作工作崗位等崗位序列，崗位層級(jí)分為員級(jí)、主管級(jí)、部門部長級(jí)、副總級(jí)、總經(jīng)理等多個(gè)層級(jí)。 完善了公司崗位說明書，明確了各崗位的崗位職責(zé)及任職資格要求，完善了人力資源基礎(chǔ)管理工作。 之后水木知行對(duì)HB公司各崗位序列的崗位價(jià)值進(jìn)行了評(píng)價(jià)，中高層管理崗位、主管級(jí)以上管理崗位和技術(shù)崗位員工采用28因素法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，其他崗位各員工采用比較法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。
2.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，并設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬管理制度
水木知行項(xiàng)目組以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，在參考行業(yè)薪酬水平和所在區(qū)域薪酬水平的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了統(tǒng)一的薪酬體系。水木知行項(xiàng)目組在充分參考員工需求的基礎(chǔ)上，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整。
對(duì)中高層管理崗位以及研發(fā)技術(shù)崗位員工實(shí)行崗位績效工資制，薪酬由基本工資、績效工資、激勵(lì)工資等構(gòu)成；對(duì)職能管理崗位、銷售業(yè)務(wù)崗位員工實(shí)行崗位績效工資制，薪酬由基本工資、績效工資構(gòu)成；對(duì)技術(shù)工人和操作工人崗位實(shí)行計(jì)件工資制，薪酬由基本工資和計(jì)件工資構(gòu)成。 3.建立組織績效模型和績效考核指標(biāo)庫
在對(duì)HB公司所處行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì)、總公司發(fā)展戰(zhàn)略和整個(gè)企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，通過剖析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，構(gòu)建組織績效模型、完善績效管理體系和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞和價(jià)值創(chuàng)造過程的清晰化，解決績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵(lì)性問題。績效考核指標(biāo)庫考慮了各種類型考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和操作簡(jiǎn)便性，既重視結(jié)果指標(biāo)的應(yīng)用，又通過過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)各種工作過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控。 專家提示
整個(gè)考核體系的重點(diǎn)在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標(biāo)的可操作性，強(qiáng)調(diào)操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線管理人員對(duì)整個(gè)體系和考核指標(biāo)的深入理解與具體應(yīng)用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳遞和對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用。 4.建立業(yè)績合同
業(yè)績合同是部門、員工與上級(jí)就目標(biāo)合同期內(nèi)承擔(dān)的各項(xiàng)工作任務(wù)以及工作任務(wù)所要達(dá)到的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)后形成的契約?？梢酝ㄟ^業(yè)績合同層層分解公司的目標(biāo)和任務(wù)，并明確各項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，明確各部門、崗位對(duì)組織價(jià)值貢獻(xiàn)程度。業(yè)績合同是各單位績效管理制度的基本載體，也是績效評(píng)估的依據(jù)。
因此，績效合同科學(xué)性將直接關(guān)系到績效管理方案的可行性。項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)業(yè)績合同框架時(shí)，根據(jù)各單位的具體情況選取不同指標(biāo)類型，比如部門/車間主要從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進(jìn)行評(píng)估，而員工則在此基礎(chǔ)上增加了日常重要工作，以期真實(shí)、客觀、全面反映各部門/車間、崗位對(duì)企業(yè)價(jià)值，在指標(biāo)選取過程中，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)公司年度業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，確保各部門/車間、崗位的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。
5.構(gòu)建能力素質(zhì)模型和滿意度考核指標(biāo)
水木知行項(xiàng)目組在對(duì)各部門的工作流程和各崗位的工作要求進(jìn)行分析討論的基礎(chǔ)上，提煉出公司關(guān)鍵崗位員工的核心素質(zhì)以及能力要求，構(gòu)建了個(gè)人能力素質(zhì)模型。
能力素質(zhì)模型將人力資源管理體系和組織整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，幾乎可以應(yīng)用在人力資源管理的所有工作中。 能力素質(zhì)考核是考核員工的能力素質(zhì)是否和崗位要求相匹配。能力素質(zhì)分為個(gè)性品質(zhì)、基本技能、管理技能、專業(yè)技能四類。個(gè)性品質(zhì)是個(gè)人的性格特征以及品格特征，個(gè)性品質(zhì)與HB公司倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀相匹配。基本技能是指做好本職工作需要具備的基本能力。管理技能是中高層管理者做好組織、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、控制工作需要具備的能力。專業(yè)技能是某些專業(yè)技術(shù)要求較高崗位人員需要具備的能力要求。 部門滿意度考核按月度進(jìn)行，分為：各部門對(duì)各車間進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)、各車間對(duì)各部門進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)、各部門對(duì)其他部門進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)。各個(gè)車間對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行月度滿意度評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括制度流程合理、信息貫徹傳達(dá)等方面。各個(gè)部門之間互相進(jìn)行月度滿意度評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括制度流程建設(shè)、工作協(xié)作配合等方面。
6.部門績效考核單和崗位績效考核單
在與客戶充分溝通的基礎(chǔ)上，水木知行項(xiàng)目組與客戶就各部門和崗位績效考核指標(biāo)庫達(dá)成了統(tǒng)一意見。為了使各級(jí)考核者和被考核者更好地理解和具體應(yīng)用績效考核指標(biāo)，水木知行項(xiàng)目組又通過深入分析，對(duì)各部門和各崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行了初選，設(shè)計(jì)了個(gè)性化的績效考核表單。
7.項(xiàng)目成果匯報(bào)、培訓(xùn)和實(shí)施輔導(dǎo)、效果跟蹤 水木知行項(xiàng)目組就整個(gè)項(xiàng)目成果向HB公司中高層管理者進(jìn)行了匯報(bào)，并就如何具體實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行了培訓(xùn)，獲得了客戶的充分認(rèn)可。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，水木知行高級(jí)顧問經(jīng)常與HB公司人力資源總監(jiān)進(jìn)行溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，保證薪酬績效管理變革的順利推進(jìn)。 項(xiàng)目結(jié)束水木知行為HB公司出具了“薪酬績效方案實(shí)施注意事項(xiàng)”，方案推進(jìn)3個(gè)月后，水木知行對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行了效果評(píng)估并出具了“薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)估及改善建議”。
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