我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。
不過，有了機(jī)會，也就有了責(zé)任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá) 50 年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認(rèn)識——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。 歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。我們必須學(xué)會自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入——也就是說，我們得知道自己應(yīng)該何時(shí)換工作，以及該怎么換。 我的長處是什么
多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識不清。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因?yàn)橐粋€(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會當(dāng)農(nóng)民，工匠的女兒會嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。 要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時(shí)，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到 12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。比如，回饋分析法使我看到，我對專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會計(jì)師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。 回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀(jì)，這種方法由一個(gè)原本會永遠(yuǎn)默默無聞的德國神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達(dá)30年的原因。
我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。
其次，加強(qiáng)你的長處?；仞伔治鰰杆俚仫@示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。
第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮——因?yàn)樗麄冇X得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會計(jì)知識或數(shù)量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識。 另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空，原因是他沒有把計(jì)劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計(jì)劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計(jì)劃，并向他們解釋計(jì)劃，在付諸行動前須做出及時(shí)的調(diào)整和修改，最后要決定何時(shí)中止計(jì)劃。
與此同時(shí)，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。兩個(gè)移動物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規(guī)律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實(shí)也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細(xì)節(jié)，使得兩個(gè)人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點(diǎn)。如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數(shù)人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實(shí)，他們還不如把精力、資源和時(shí)間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者上。
我的工作方式是怎樣的
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個(gè)問題更加重要。
同一個(gè)人的長處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無二的。這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場前就形成了。正如一個(gè)人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。
我屬于讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。
德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時(shí)卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時(shí)語無倫次，不合乎語法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問題至少在記者招待會開始前半小時(shí)以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。
幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹犝咝偷娜?。他的前任約翰·肯尼迪是個(gè)讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手，要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報(bào)。約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報(bào)?？墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當(dāng)參議員時(shí)曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因?yàn)樽h員首先必須是聽者型。
沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運(yùn)，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。
我如何學(xué)習(xí)
要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。有關(guān)這個(gè)問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實(shí)際上他作曲時(shí)從來不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時(shí)，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。
我認(rèn)識一位公司總經(jīng)理，他把一個(gè)平庸的小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。他是一個(gè)通過講話學(xué)習(xí)的人。他習(xí)慣于每周一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室，隨后對他們講上兩三個(gè)小時(shí)。他總是提出政策性問題，在每一個(gè)問題上提出三種不同觀點(diǎn)。但他很少請這幫同事發(fā)表意見或提出問題，他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學(xué)習(xí)方式。雖然他是一個(gè)比較極端的例子，但是通過講話學(xué)習(xí)絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學(xué)習(xí)，許多診斷醫(yī)師也是如此（我自己也是這樣）。
在所有最重要的自我認(rèn)識當(dāng)中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。當(dāng)我問人們：“你怎么學(xué)習(xí)？”大多數(shù)人都知道答案。但是，當(dāng)我問：“你根據(jù)這個(gè)認(rèn)識來調(diào)整自己的行為嗎？”沒有幾個(gè)人回答“是”。然而，知行合一是取得成就的關(guān)鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。
我屬于讀者型還是聽者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個(gè)問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？
有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時(shí)期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官?！?/span>
一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。 另一個(gè)關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。 順便說一下，一個(gè)組織的二號人物在提升到一號職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。
其他有助于認(rèn)識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳？在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。 下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
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