導讀
在中國IT產業(yè)，華為始終是一面高高飄揚的旗幟。強大的研發(fā)能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新能力是華為多年一直保持領先的核心競爭力所在。然而這些還不夠，任正非先生帶領團隊以更深邃的思考和更大的魄力去實現華為的轉型和提升，鼓勵員工開發(fā)多種商業(yè)模式來開拓市場，這樣桃樹才不僅可以結出“桃子”還可以收獲沉甸甸的“西瓜”。 任總在四季度區(qū)域總裁會議上的講話：
華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。
這三點要素我們公司是有可能實現的。在未來三五年變革過程中，我們堅定不移地基于“面對客戶，創(chuàng)造價值”，不斷簡化管理、優(yōu)化流程，那我們有可能在這三個要素的基礎上，獲得更大的成功。在調整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設，要引領這個隊伍前進，未來就很有希望！ 一、“班長的戰(zhàn)爭”是指揮權和項目決策權下移，項目指揮權應該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。
胡總說的“班長的戰(zhàn)爭”是指權力下沉，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么，指揮權和項目決策權應該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。BG的目標是做大銷售額，區(qū)域的目標是產生合理利潤。區(qū)域未來5-10年從現在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由戰(zhàn)略預備隊作為機動部隊協助作戰(zhàn)。 二、片聯主要推動干部循環(huán)流動機制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍。
第一，干部循環(huán)流動是根據業(yè)務需要，不是為了流動而流動。
比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能“上航母當艦長”的人進行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。
干部循環(huán)流動是一個必然規(guī)律，其實對流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng)，內部還可以相應提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內部優(yōu)秀人員也提拔不起來，不就是“土豪”嗎？這種做法很笨。
第二，各級組織要對新流動進來的人員賦能，幫助其成長。
循環(huán)流動的人員到了新部門，要努力學習去適應工作。部門認為他不合適，要去幫助他合適。當然，在干部循環(huán)流動過程中，有時可能不慎重，如果你認為他的確不合適，要盡快退到戰(zhàn)略預備隊去重新尋找作戰(zhàn)機會，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰(zhàn)略預備隊還搶著要呢。 （李杰：前段時間片聯也在反思，前幾年為了不斷激活組織、激活干部和員工，我們出了一些政策，試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落后、激活組織。但是在執(zhí)行過程中發(fā)現，有些崗位的員工工作五年、十年，積極性仍然很高，仍然能創(chuàng)造很大價值；但有些員工無論工作年限多長，自身狀態(tài)和能力不足，這就需要我們及早發(fā)現。我們應該更加圍繞在對人的識別上，包括干部、員工，特別是15級以下員工，來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。我們正在調整這方面的工作。）
第三，片聯要加快干部的循環(huán)流動，人力資源要善于發(fā)現人才。 片聯應該是全公司的總干部部，不僅是銷售體系、產品體系，將來研發(fā)、財務、行政等體系的干部循環(huán)流動也都是歸片聯管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定?？偢刹坎渴切枰`活考察和使用干部的。 大家看看俄羅斯的現任國防部長謝爾蓋?紹伊古，從上尉直接被提拔為上將。葉利欽怎么發(fā)現他可以當上將的？所以哪個項目都能出英雄？處處都能出英雄。
三、公司要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，千軍萬馬上戰(zhàn)場。
第一，片聯、代表處、地區(qū)部等各級組織要有正氣文化上升，要英雄倍出。 大家看看我在汶川搶險文件上的批示“只要上戰(zhàn)場的人都是英雄，即使尿了褲子”。當年不想炒作我們做社會公益，只給每人發(fā)了一個木牌獎章，現在我和道德遵從委員會說“有錢了，用金牌換回你們木牌”，像這樣把歷史問題就滾動解決了。一定要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進，千軍萬馬不就跟你上戰(zhàn)場了嗎？
道德遵從委員會主要職責是發(fā)現好人。不要把主要職責變成幫助落后的人。對干部監(jiān)督，首先你們要相信干部是好人，幫助他如何去作戰(zhàn)，別去觸犯到高壓線。華大的責任是給好人賦能，教人如何當“官”。我們過去關心的是制度運行中不出問題，現在應更多關注治理之后的結果能否有活力、和諧，能否激發(fā)大家干事業(yè)的精神。
不能首先設定這是壞人，然后去監(jiān)控他。我們并不是要真正抓一個干部出來點點火，然后高興“你看我又抓了一個出來”，總體還是不希望公司有干部違規(guī)行為。昨天你違了規(guī)，趕快搭個樓梯，下樓洗個澡，把臟東西洗干凈。很快就到12月底了，你們有做了假帳的，趕快向公司坦白，在座大多數人都可能做過假賬、填過假數據。我們認為做假帳是一種工作行為的錯誤，不能完全說是品德行為的錯誤，說清楚就輕裝上陣，扛著機關槍繼續(xù)上戰(zhàn)場，準備當英雄去。子公司董事會、監(jiān)事會、審計部，要善于發(fā)現這些人在前進。
第二，絕大多數人都是英雄，所有人都要分享到公司勝利的成果。
我們主要重視優(yōu)秀員工的選拔，自然就會擠掉后進員工，這樣后進員工也會有變化。
四、艱苦地區(qū)出英雄，讓英雄走向將軍之路。
第一，為什么不可以讓英雄走向將軍之路呢？
自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學習，擴大視野，提升自己的能力。不僅要產糧食，而且要把“五個一”工程提前完成。然后，我們把他們送去需要的地方奮斗，我們暫且叫他們“準將”，準備當將軍。準將并不是高于大校的職位，而是準備當將軍的士兵。因為艱難環(huán)境考驗了你，你是英雄，如果只是發(fā)個獎章戴著，還只是獎章，如果我們給英雄賦能，就會不同。
其他艱苦地區(qū)也是一樣。西非地區(qū)部說你自己很賺錢，但因為埃博拉，大家不愿意去西非。西非地區(qū)部不能只想著靠計劃保障模式，要把正向激勵做起來。對西非的英雄要加快對他們的循環(huán)賦能，讓他們大批走上準將。西非地區(qū)部要建立良好的保障系統，創(chuàng)造自己的小環(huán)境，提高員工生活質量，比如把食堂裝修漂亮，里面有音響設備，外邊不能玩了，大家還可以在家里跳跳舞。小環(huán)境指行政費用開支等，艱苦地區(qū)保障部逐個國家討論，拿出意見來。
片聯要加快選拔優(yōu)秀的、有眼光的、有見解的人，加快賦能培訓，西非就是一個煉爐，到那里去煉一煉，出來也是準將，有誰不愿意去西非呢？ 他們的考核基線，與北京、上海不一樣，放寬你們一些考核基線，你們出成績的機會就多了。既然你們賺錢多，可以給你們一些政策，薪酬包改變要快，職級提升也要快。當然，你們想當“官”，我可以理解，但華為的“官”只有一個統一標準，你們應該加快循環(huán)賦能。公司民主選舉“明日之星”，如果別的地區(qū)部表彰20％，那你們可以表彰多一些，這次可以先試點。
對于威脅到生命的艱苦地區(qū)，員工首先要注意自我保護，我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專門提到“人的生命是最重要的”，其實我是對全球所有艱苦地區(qū)員工講的。當這些市場出現問題的時候，區(qū)域管理部要重新調整考核基線，在艱苦地區(qū)，若還按那么高的基線要求，讓人家冒著炮火前進，以生命為代價？不合適，我認為健康比成功更重要，活著比金錢重要。 第二，片聯要把艱苦地區(qū)干部循環(huán)出來賦能。
片聯說這個地方需要誰，就讓他在那里堵機槍，身體已經被打穿了7個孔，還堵得住嗎？你就拉回來到重裝旅、重大項目部或項目管理資源池去循環(huán)培訓，然后他也達到了跟別人同級的水平，別人只能定個上尉，他就可以定高一些。這樣激勵那些曾經歷英雄考驗的人，在華為能比別人更容易擔負起擔子來。 我們認為代表、CFO要全球流動，隨時要流到艱苦地區(qū)去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞……去做個代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動，將來我們就是死水一潭。
五、變革的目的是為了多產糧食和增加土地肥力；合理提拔、使用干部，目的是為了作戰(zhàn)勝利。
瑞典“瓦薩”戰(zhàn)艦是當時世界上最大的炮艦，裝修很漂亮，里面的雕塑都是藝術品，但戰(zhàn)艦存在的目的是為了打勝仗，裝飾是多余的。國王為了顯示威力，又加建了一層炮塔，但船體本身沒有改，結果一出海就沉船了。
第一，在未來變革過程中，我們要強調目的才是最重要的，目的就是要多產糧食、產生戰(zhàn)略貢獻和增加土地肥力，凡是不能為這兩個目的服務的，都要逐步簡化。 變革最主要是圍繞“為客戶服務創(chuàng)造價值”來設立流程、制度，不能為這個中心服務的，我們都要簡化?，F在流程的繁瑣，就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率，同時我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人，經過三五年，我們在管理上一定能進步起來。
現在我們公司的項目管理水平還低，浪費仍然較大，我們要提高項目團隊的配置，使他們能力提升。以前機關為什么這么強大？機關掌握了預算，先把自己獎金、編制、崗位職級……批了，然后到前線的作戰(zhàn)部隊派個14級、15級就夠了。他們層級低，就會多耗工、耗時、耗物資，慢慢摸索到會做了，已經一大堆浪費。 浪費的錢舍得，養(yǎng)幾個將軍就不舍得嗎？這就是過去我們以功能部門為中心出來的弊病，將來以項目為中心的管理，我們正在試點。接下來，我們逐漸使作戰(zhàn)團隊擁有更多權利，監(jiān)管前移，來配合授權體系的產生。但過于激進的改革，可能會造成崩塌，公司平臺的轉變需要一個緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會有更多的優(yōu)秀將軍產生。 第二，在干部使用上，目的是為了作戰(zhàn)勝利，除了勝利，沒有其他目的。
無論資歷、年齡，我對所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他們作為標桿，讓標準向右看齊。憑什么攻下“上甘嶺”的人不能當連長？我們以前說要用會帶兵的人，這次我盯著把人力資源提綱中“會帶兵的人”改掉了。山頭都已被他攻下，還說他不會帶兵？不會帶兵，給他派一個“趙剛”去?；ヂ摼W時代是英雄倍出的時代，因為學習容易了。過去你要看標準，要背幾背籮上前線，一張一張翻；而現在看標準，不僅可以翻電子郵件，還可以檢索相關條文組合在一起看。年輕人總結經驗的進步速度在加快，后生也是可畏的。華為大學那么多表格，讀懂這些表格，拿去兩個站點實踐，也就明白了，不也才二三十歲嗎，怎么就不能提拔起來？ 六、聚焦主航道。非主航道業(yè)務首先要盈利，敢于放棄一些虧損項目，搶占戰(zhàn)略機會點。 曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗了戰(zhàn)略競爭力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了，研發(fā)是一個獨立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰(zhàn)略機會。優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。 將來我們不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行薪酬包管理，“減人、增產、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資？
有人會說我們機會主義，就是要逼你轉型，就像當年逼余承東一樣，消費者BG不就轉型過來了嗎？我對老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質量會大幅度提升，讓它慣性往下走。老余應該重點抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。”而且專門講了我的一個觀點，“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業(yè)模式。”因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺（如服務平臺、維修平臺、財務平臺……），根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結出西瓜，你們要去好好思考。 文章來自：互聯網
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