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目前看來，大型設(shè)備的利潤(rùn)率比較高。拿醫(yī)療設(shè)備行業(yè)為例，利潤(rùn)率大都在50％—80％之間。不過這樣的高額利潤(rùn)會(huì)隨著時(shí)間推移，技術(shù)的普及而降低。
筆者2004年曾擔(dān)任過西門子醫(yī)療系統(tǒng)放射產(chǎn)品（X線設(shè)備，如拍片機(jī)、CT等醫(yī)院放射科設(shè)備）北京區(qū)域一級(jí)代理商的銷售工作，冷眼看著西門子在自己引以為豪的領(lǐng)域――醫(yī)療放射領(lǐng)域的市場(chǎng)被美國(guó)通用電器公司（GE）一口一口吞噬掉。很多忠實(shí)的老客戶，例如一向號(hào)稱是西門子醫(yī)療產(chǎn)品的對(duì)外宣傳窗口，并簽署了“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”的北京宣武醫(yī)院也投向了通用的懷抱。 實(shí)話實(shí)說，通用公司的醫(yī)療放射產(chǎn)品無論從科技含量還是到質(zhì)量都不如西門子，甚至可以說不是一個(gè)檔次的。然而醫(yī)院都是留著口水看著西門子的產(chǎn)品，卻用顫抖的雙手握住了通用公司或者飛利浦。在北京市場(chǎng)，甚至是全國(guó)的醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)，通用公司的銷售額遠(yuǎn)超西門子。 作為醫(yī)療產(chǎn)品代理商，筆者前公司同時(shí)代理著通用公司的心電監(jiān)護(hù)產(chǎn)品（如心電圖機(jī)，監(jiān)護(hù)儀等）和西門子的放射產(chǎn)品?？梢院芸陀^地比較出兩個(gè)超級(jí)跨國(guó)大公司非常迥異的市場(chǎng)策略。人比人氣死人，公司之間也是這樣。 西門子公司將他們的放射產(chǎn)品分成了中高低檔。中高檔產(chǎn)品是由公司的直銷來做，低檔產(chǎn)品和一部分中檔產(chǎn)品交給代理商來做。在北京市，西門子放射產(chǎn)品的代理商有四五家，為了避免代理商之間的沖突，每家代理商負(fù)責(zé)不同的醫(yī)院。北京市共有三級(jí)甲等醫(yī)院80多家，每個(gè)代理商可分到20多家；二級(jí)以下的醫(yī)院按照行政區(qū)劃分。平均每個(gè)代理商能分到兩個(gè)城內(nèi)區(qū)（如朝陽區(qū)、宣武區(qū)）、三個(gè)城外區(qū)（如密云、通州、懷柔）。這樣的分法還是比較合理的，通用公司也是類似分法。
我們首先了解一下通用公司的市場(chǎng)規(guī)劃與代理商運(yùn)營(yíng)的情況。 通用公司的每個(gè)系列產(chǎn)品（如心電監(jiān)護(hù)系列、B超系列、放射產(chǎn)品系列）都配備有多名區(qū)域性銷售專員。他們不同于一般的銷售人員，其工作的內(nèi)容除了直銷產(chǎn)品外，還完全配合代理商的銷售工作。這些銷售專員經(jīng)常會(huì)在代理商的公司“上班”，至少一周來兩次。他們同代理商的銷售人員一同跑醫(yī)院，給醫(yī)院講解機(jī)器性能特點(diǎn)，共同開拓市場(chǎng)。他們還義務(wù)負(fù)責(zé)代理商銷售人員的培訓(xùn)工作，這些培訓(xùn)有機(jī)器性能培訓(xùn)，還包括銷售技巧培訓(xùn)。通用公司的銷售專員同代理商的銷售人員就好像一家人，節(jié)假日甚至都泡在一起吃飯，感情非常好。代理商銷售人員就感覺背后有個(gè)強(qiáng)大的后盾，在他們單獨(dú)聯(lián)系醫(yī)院的時(shí)候，可以理直氣壯地說：“我是GE的?！币?yàn)樗麄儾粌H銷售著GE的設(shè)備，還在多次拜訪的時(shí)候由GE總部的人陪同，名正言順。 通用公司不定期會(huì)舉行代理商的脫產(chǎn)培訓(xùn)，每次時(shí)間約為一周，叫做“分銷商發(fā)展和管理培訓(xùn)”（英文簡(jiǎn)稱DDP）。DDP課程有三個(gè)等級(jí)：一級(jí)培訓(xùn)，針對(duì)代理商的銷售人員；二級(jí)培訓(xùn)，針對(duì)代理商的中層管理人員，如銷售經(jīng)理；三級(jí)培訓(xùn)，針對(duì)代理商高層管理者，企業(yè)老板。在培訓(xùn)中，通用公司除了要講解代理商所代理的產(chǎn)品特色以外，更重要的還有銷售能力與企業(yè)管理學(xué)內(nèi)容（例如通用公司最著名的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)），借此來幫助代理商發(fā)展壯大。雖然就讀這些課程需要代理商自己掏腰包來聽講，但他們提供了一個(gè)這樣的機(jī)會(huì)。使代理商與通用公司有個(gè)良好的溝通平臺(tái)，代理商之間也可以很好地交流，避免不必要的地盤競(jìng)爭(zhēng)，還可以互相幫助。 在通用公司，你可以在任何時(shí)間，任何地點(diǎn)，聯(lián)系跟任何相關(guān)人員，詢問任何問題。如果銷售工作需要的話，可以將區(qū)域經(jīng)理，甚至是總裁約時(shí)間出來共進(jìn)晚餐。通用的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅僅是自己公司內(nèi)部，代理商也是公司的團(tuán)隊(duì)。這是他們銷售勝利的關(guān)鍵。 接下來，我們反過頭看一下西門子公司的市場(chǎng)規(guī)劃與代理商的運(yùn)營(yíng)情況。 西門子會(huì)將自己的系列產(chǎn)品中的每一款單個(gè)產(chǎn)品設(shè)立幾名產(chǎn)品主任，其工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)講解機(jī)器的性能與特點(diǎn)。然而筆者不清楚這孤單單的幾名產(chǎn)品主任是怎么在全中國(guó)地區(qū)的成千上萬家醫(yī)院講解的。反正是，只要不是國(guó)際性展會(huì)，通常是見不到他們的。
西門子直銷銷售人員只負(fù)責(zé)自己的銷售區(qū)域工作，更是神龍見首不見尾。由于區(qū)域直銷人員也是比較稀少，很多大型醫(yī)院想買西門子產(chǎn)品的都找不到他們的銷售人員。舉個(gè)令人震驚的例子：北京的西門子總部位于北京北郊望京地區(qū)，街道對(duì)面隔著十字路口有一家以骨科而著名的大型中醫(yī)三甲醫(yī)院，叫望京醫(yī)院。按照中國(guó)人的想法，一般是肥水不流外人甜。自己的鄰居都不重視，還有什么生意可以談的？西門子本公司的直銷人員居然兩年沒有光顧，更別說產(chǎn)品主任了，高層領(lǐng)導(dǎo)了之間的“感情培養(yǎng)”了。最后依舊是代理商厚著臉皮登門，才讓院方對(duì)西門子“自戀”的看法稍微緩和。 代理商經(jīng)理（北方區(qū)、南方區(qū)這樣分）各有一名，他的工作只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)代理商之間的矛盾等政策性東西。在代理商公司那里，也許半年才會(huì)看到西門子總部的人過來。一般都是區(qū)域經(jīng)理本人親自登門。他的工作也只不過是怒斥為什么丟了單子，沒有賣出去西門子產(chǎn)品，還要威脅取消代理權(quán)，卻不考慮代理商為什么賣不出去的原因。
在代理商這里，你擁有的只不過是你的代理權(quán)而已。對(duì)于產(chǎn)品本身，就連送給客戶的產(chǎn)品介紹性資料都會(huì)拖上幾個(gè)月才會(huì)給郵寄過來，辦事效率之低讓人開始懷疑合作伙伴是否真的是跨國(guó)大公司。新產(chǎn)品發(fā)布后，代理商甚至在幾個(gè)月內(nèi)都不清楚自己是否有銷售權(quán)。 西門子一般不會(huì)給代理商的銷售人員一些技術(shù)上、銷售能力上的培訓(xùn)。筆者曾由于CT的床高數(shù)據(jù)比較模糊而打電話咨詢總部負(fù)責(zé)此產(chǎn)品的某產(chǎn)品主任，對(duì)方卻以不認(rèn)識(shí)你，公司有規(guī)定不方便透漏而拒絕回答。這點(diǎn)我比較納悶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果想知道這項(xiàng)數(shù)據(jù)，自己都可以在展會(huì)上拿尺子量，為何要打電話咨詢？況且這種參數(shù)為何要保密？如果某個(gè)醫(yī)院院長(zhǎng)打電話咨詢機(jī)器尺寸，好設(shè)計(jì)使用機(jī)器房間的布局，西門子這項(xiàng)奇怪的規(guī)定恐怕又要失去一位客戶了。這些客戶都是成交額過百萬的大客戶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一部手機(jī)可比的。由此可以看出，德國(guó)人的工作方式比較教條，已深刻影響了中國(guó)國(guó)內(nèi)的雇員。 再補(bǔ)充一點(diǎn)，那就是西門子的售后服務(wù)在醫(yī)療行業(yè)業(yè)內(nèi)也是出了名的差勁。例如北京宣武區(qū)的博仁醫(yī)院，有一臺(tái)移動(dòng)拍片機(jī)“熱保護(hù)”而導(dǎo)致無法開機(jī)。于是找來了西門子售后人員?！盁岜Ｗo(hù)”屬于機(jī)器在溫度過高的情況下為了保護(hù)設(shè)備而停機(jī)的正常現(xiàn)象，等冷卻后即可使用。售后人員檢查后一切正常，此機(jī)器已經(jīng)過了保修期，需要繳納接近萬元的上門服務(wù)“出診費(fèi)”，售后人員每人每小時(shí)三千元人民幣，三個(gè)人就要九千元。院方大為惱火，而西門子的下場(chǎng)就是這家醫(yī)院擴(kuò)建后的將近三千萬元的醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)全部給了通用公司。西門子總部一怒之下，拿掉了宣武區(qū)代理商的代理權(quán)，交給了其它公司。代理商此時(shí)成了西門子運(yùn)營(yíng)政策的替罪羊。
比較了通用公司與西門子公司之間的差別，我們?cè)倏纯次鏖T子手機(jī)領(lǐng)域的代理銷售情況。除了西門子手機(jī)在全國(guó)幾十人的銷售隊(duì)伍，公司總部又與代理商在溝通方面上斷層，導(dǎo)致的結(jié)果是其各級(jí)代理商與國(guó)美、蘇寧等這樣的渠道終端都在象征性地完成配合工作。2003年，西門子在全球做出結(jié)構(gòu)調(diào)整，上海西門子將銷售和市場(chǎng)部門并入總部在北京的西門子。但是這個(gè)變動(dòng)造成了銷售對(duì)接上的混亂，由于代理商與西門子總部溝通上的問題，很多代理商還誤以為上海和北京兩處都可以拿貨。2004年，西門子試圖通過與手機(jī)銷售渠道最全面的波導(dǎo)公司合作以增強(qiáng)實(shí)力，最后結(jié)果也已失敗告終。波導(dǎo)負(fù)責(zé)銷售的一位副總經(jīng)理承認(rèn)，波導(dǎo)被西門子當(dāng)成了國(guó)家代理商。 目前，中國(guó)的銷售方式還是主要是代理銷售為主。西門子內(nèi)部金字塔式官僚作風(fēng)明顯不適應(yīng)中國(guó)的這種銷售方式。筆者認(rèn)為，西門子應(yīng)該研究一下美國(guó)通用電器的企業(yè)哲學(xué)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，依靠一種“無邊界”的管理模式，擺脫這種官僚體制，走向靈活主動(dòng)，不拘一格的道路。引用摩根大通分析師馬克?戴維斯(MarkDavies)說的話：“在這種目前情況下，任何代理商都不會(huì)對(duì)西門子有興趣?！?/span> 西門子的成功依靠著他強(qiáng)大的科技研究，與生產(chǎn)嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，這些優(yōu)點(diǎn)在所有的德國(guó)企業(yè)中都可以反映出來。它的失敗，也在于管理態(tài)度過于教條，從而導(dǎo)致內(nèi)部混亂，與代理商之間矛盾也因此加劇，致使兩者溝通不暢。真是成也西門子，敗也西門子。在未來的發(fā)展中，我們?cè)嚹恳源?/span> 文章來自：中國(guó)醫(yī)療器械
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