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2010年被張瑞敏視為海爾的一個分水嶺，此前，海爾一直效法日本和美國。以此為標志，經(jīng)過長時間的探索和實踐，開始圍繞滿足用戶需求和調(diào)動員工，推出了在全球范圍內(nèi)都富有創(chuàng)新意義的“人單合一”的組織模式。這里面有兩個突破：
其一，終于確認企業(yè)可以引入市場機制。從海爾走向內(nèi)部市場化開始，就一直人質(zhì)疑這違背科斯定理，交易成本過高。張瑞敏隱約覺得互聯(lián)網(wǎng)會降低交易成本，但卻并不敢過于肯定。直到2010年3月的一次訪談中，他才明確指出，“現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的。”企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營體的損益顯然不能完全用貨幣來衡量，但海爾用三張表建立了自己的一套計量體系，既考慮了現(xiàn)貨收益，又考慮增加企業(yè)價值帶來的期貨收益，通過經(jīng)營表外資產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。這種內(nèi)部市場制，不僅沒有減弱市場的力量，反而讓市場的力量在企業(yè)內(nèi)部升級了。 其二，確認了“流程鏈條是身，動力機制是魂”。張瑞敏一直執(zhí)著于“流程再造”，希望通過流程的塑造能夠形成規(guī)范的上下游連接關(guān)系，并快速響應(yīng)市場。但過去流程再造等活動修補的成分大，所有事情不關(guān)聯(lián)，再造過程中為了信息化而信息化，結(jié)果變成不同部分的信息化，沒有形成系統(tǒng)。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源，如果不考慮客戶導向，是不管用的。最重要的是，流程變了，但組織模式?jīng)]有變，兩者根本對接不起來。這就是流程再造的痛點，設(shè)計出來的流程裝不下天然的人性，所有人都沒有動機去執(zhí)行流程。張瑞敏說得更形象，“因為領(lǐng)導難以直達終端”。無論信息系統(tǒng)對于流程的支持達到什么程度，人性都是發(fā)動機，沒有人性這臺發(fā)動機，領(lǐng)導還是必須要“御駕親征”，但企業(yè)一大，領(lǐng)導就難以直達終端，領(lǐng)導到不了的地方，就還是老樣子。這也正是自上世紀90年代掀起的企業(yè)流程再造熱潮中，只有80%的企業(yè)都以失敗告終的原因。 2012年1月，海爾“宙斯模型（戰(zhàn)略損益表）”推出，強調(diào)“人人都是自己的CEO”，這不僅升級了內(nèi)部市場，更喊出了“人單合一”最本質(zhì)的價值內(nèi)涵。張瑞敏一直期待能夠利用“市場的力量”激活個體，但市場鏈的改革僅僅落實到SBU的層面，而“人單合一”的轉(zhuǎn)型則讓海爾引入的這股“市場的力量”成為了企業(yè)的活力之源。自此，張瑞敏終于突破了科斯和威廉姆森等大師劃定的企業(yè)邊界，如果說他是“龍場悟道”，再合適不過！ “節(jié)點”和“職位”是兩個完全不同的概念。節(jié)點存在的基礎(chǔ)是“契約”或者“單”，即目標。在海爾，節(jié)點既可以是一個自主經(jīng)營體，也可能是一個單獨的個體。每一個節(jié)點都需要明確自己的用戶，把用戶的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況拿到自己的薪酬，即人單酬。為什么要使用節(jié)點來代替職位呢？節(jié)點自身是沒有角色界定的，相互之間是平等的，網(wǎng)絡(luò)對外是高度開放的，網(wǎng)絡(luò)對內(nèi)是高度動態(tài)的。說簡單一點，這張網(wǎng)絡(luò)使得組織真正的無限扁平化，真正實現(xiàn)了所有的節(jié)點圍繞市場，并且讓所有資源隨需調(diào)用，甚至還納入了外部資源，這就是典型的“云組織”。張瑞敏深知，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求千人千面，只有通過這類平臺化的組織模式，才能夠調(diào)動一切力量，以最佳的資源組合形式——云，迅速滿足用戶需求。一旦發(fā)現(xiàn)了用戶需求，自主經(jīng)營體就能夠迅速回應(yīng)，并以節(jié)點的身份發(fā)動其他節(jié)點（合作方、分供方）共同組成一個網(wǎng)絡(luò)化組織——利益共同體（利共體）。 2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進入互聯(lián)網(wǎng)時代，全面對接互聯(lián)網(wǎng)。2013年1月，張瑞敏發(fā)表演講，提出海爾要達到“三無”境界，即“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導，供應(yīng)鏈無尺度”，進一步闡釋了這張網(wǎng)絡(luò)要達到什么樣的狀態(tài)。不得不說，此時打破內(nèi)外部資源的邊界是張瑞敏的一個創(chuàng)舉。他似乎發(fā)現(xiàn)了科斯定理的另一個漏洞，即科斯定理只考慮了交易成本，卻沒有考慮合作收益。其實，這正是科斯定理受到學界批評的一個軟肋，但是，由于工業(yè)經(jīng)濟時代，不同資源的合作也只能產(chǎn)出標準化產(chǎn)品，并不能俘獲個性化定制的溢價，所以，這些批評的聲音一直顯得比較弱小。張瑞敏甚至提出了一個形象的比喻，我們不要做海，要做云，海再大也是封閉的，云再小也是開放的！ 當組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，極致扁平化得以實現(xiàn)，組織真正就變成了一個“平臺”。平臺式的海爾開始開放：一邊是開放的用戶交互，另一邊是開放的資源涌入。用戶方面，是打造“虛實交互平臺”，通過海爾社區(qū)、微信平臺、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗，聽取吐槽?？ㄋ_帝品牌、天樽空調(diào)等產(chǎn)品，都是與用戶交互出來的，而生產(chǎn)之前的交互，是這一時期的海爾最強調(diào)的。因為，你不能像工業(yè)經(jīng)濟時代一樣去猜用戶的訴求，而應(yīng)該聽用戶的聲音。資源方面，是打造“開放式創(chuàng)新平臺”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海爾聯(lián)合全球創(chuàng)新資源的一個平臺，其建立了一流的資源超市，可以對接全球?qū)＜液徒鉀Q方案的資源，目前已經(jīng)實現(xiàn)了與200多萬專家資源信息的無縫對接。海爾引以為豪的“無尾廚電”就是在這一平臺上得到的解決。這種轉(zhuǎn)型的意義顯而易見，當海爾打開了私有云的用戶接口和外部創(chuàng)客接口，用戶訴求和創(chuàng)客資源就可以無障礙地涌入海爾的云臺，形成對沖，并做大海爾自身作為平臺的價值。 海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來說，就是“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。此時，小微已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營體的概念，不同之處在于，前者是實實在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個模擬公司。原來的三級經(jīng)營體們，則變成了大大小小的平臺主。主管青島海爾的輪值總裁梁海山、主管海爾電器的輪值總裁周云杰、提供財務(wù)、人力、法務(wù)等服務(wù)的高級副總裁、CFO譚麗霞這三大平臺主管成為了制度的設(shè)計者和平臺的操盤者。 這種純市場關(guān)系的轉(zhuǎn)化并不是一蹴而就的，海爾仍然進行了區(qū)別對待。對于從無到有的創(chuàng)業(yè)小微，海爾基本放開任其發(fā)展。一個典型的例子是“車小微”。其隸屬于海爾的日日順平臺，在整合了海爾原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后，還吸引了數(shù)萬社會車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進入，自主搶單，服務(wù)評價來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬多輛“車小微”，這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。 另一個典型的例子則是雷神游戲本電腦。雷神小微由三個海爾電腦部門的年輕人創(chuàng)立，他們從網(wǎng)友對游戲筆記本三萬多條抱怨中得到啟發(fā)，總結(jié)成13個產(chǎn)品的痛點，通過與游戲玩家溝通交流，整合研發(fā)、制造、物流等上下游資源，最終推出了雷神筆記本。2014年，雷神實現(xiàn)了2.5億元銷售，做到整個行業(yè)的第二名，并且已經(jīng)獲得了風險投資。 而對于海爾原有成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型小微，海爾依然十分謹慎，因為轉(zhuǎn)型太慢則“轉(zhuǎn)不動”，太快則容易失控。2013年初，海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開始試水。海爾的工貿(mào)公司成立于2007 年，主要負責在境內(nèi)銷售海爾及控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。如今，海爾全國42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”。 作為一個平臺，如何讓更多的小微冒出來，活得好，是平臺主們應(yīng)該考慮的。如果一味扶持，小微們被養(yǎng)乖了，自然不會具備在市場競爭中生存的壓力；如果一味對接市場，小微們冒著巨大的風險，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。這個時候，海爾模擬市場交易的傳統(tǒng)再次激發(fā)出創(chuàng)新： 創(chuàng)業(yè)階段——員工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。
第二階段——當你的項目進入拐點，即產(chǎn)品開始有了客戶預約，并且達到了最初簽約時的拐點目標和額度時，在你的“基本酬”以外，還會有超過既定目標部分的利潤分享——分享酬（也叫對賭酬）。這個階段，每個小微都會有對賭迭代的路徑圖，經(jīng)歷若干次的對賭迭代。在對賭中，海爾對小微公司的業(yè)績考核分為橫軸和縱軸兩條線，橫軸主要是原來的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò)化客戶的數(shù)量。這樣做的目的是保證商業(yè)模式的價值，確保有價值的商業(yè)模式能夠得到扶持。其實，這與互聯(lián)網(wǎng)風險投資甄別項目是一個邏輯。比如小微公司“免清洗”洗衣機的迭代路線圖是：7月份3000臺，9月份3萬臺，明年10月份10萬臺。另一家小微公司“悅享”熱水器的迭代路線圖是：6月份1萬臺，9月份10萬臺。 第三個階段——則是在你的小微達到“引爆點”，即公司“有一定江湖地位”之后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬元占股20%，這時候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外，還有分紅。
第四階段——小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，商業(yè)模式相對成熟的時候，除了集團的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。為何這個階段海爾僅僅跟投？這也是個聰明的做法，他們希望用風投最苛刻的眼光甄選出最優(yōu)質(zhì)的項目。從利益上說，有天使期的入股已經(jīng)能夠保證海爾的收益。
這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團只有20%左右實現(xiàn)了小微化，共成立了212個小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時間的小微們，只有少數(shù)幾個從無到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現(xiàn)。
張瑞敏已經(jīng)為這條平臺化模式設(shè)計了下一步，未來，海爾將聚焦創(chuàng)建兩大平臺：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶交互，通過給用戶創(chuàng)造價值獲取薪酬。這顯然是海爾對自己平臺化組織的再一次升級，力圖增加用戶需求和資源的對沖，投資驅(qū)動平臺是加強資源進入平臺的意愿，而用戶付薪平臺是加強用戶交互（使用戶進入平臺）。試想，如果海爾真能實現(xiàn)了投資驅(qū)動和用戶付薪，這個平臺上所有的小微和創(chuàng)客們，就能夠受到最直接的市場壓力！ 可以想象的是，一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)要轉(zhuǎn)型為阿里巴巴一樣的平臺企業(yè)，會引起多大的爭議。一直以來，海爾都是戰(zhàn)略引導管理（組織模式），正如張瑞敏欣賞的錢德勒所言，企業(yè)的成長取決于兩個變量：一個是戰(zhàn)略；一個是組織結(jié)構(gòu)。但進入互聯(lián)網(wǎng)時代，應(yīng)該是“去管理化”，重在搭建共贏生態(tài)（Eco-System）。這個階段，有人誤讀海爾，認為他們是“管理大于戰(zhàn)略”，走入了歧途。這恰恰是個誤區(qū)：其一，海爾所有在組織模式上的打造，實際上都是在打造一種調(diào)動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺，實際上是一種“去管理”；其二，這個時代，市場的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應(yīng)對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種“去戰(zhàn)略”。后者也是當前研究戰(zhàn)略、營銷的諸多學者紛紛開始探索商業(yè)模式的原因。 四
轉(zhuǎn)型，為何海爾？
很難找到一個企業(yè)像海爾一樣不斷顛覆自己，把變革作為常態(tài)。也很難找到一個企業(yè)像海爾一樣遭受到諸多爭議。但他們依然在組織轉(zhuǎn)型的路上高歌猛進，奏響了這首狂想曲?？裣肴巳硕紩?，但踐行卻殊為不易。是什么讓海爾將狂想落地呢？
第一是舵手張瑞敏。你很難想象一個老人和你聊互聯(lián)網(wǎng)，聊的還都是最新的前沿趨勢，但這就是張瑞敏。據(jù)內(nèi)部人士講，張瑞敏每周要精讀兩本經(jīng)管著作，整本書看完畫的密密麻麻，他的閱讀欲甚至會讓他有時要到還未出版的好書，提前“大快朵頤”。張瑞敏也最喜歡邀請學者到海爾訪問，他期待的是思想的碰撞。
表面上看，張瑞敏的這些習慣是“文人特質(zhì)”，實際上，這是他的空杯心態(tài)，他把自己的姿態(tài)放得很低，而不會像一些企業(yè)家，用過去的成功來讓自己飄飄然，他知道“惶者生存”的道理。他永遠走在時代的前沿，不是為了趕時髦，而是為了不落伍?；仡櫰饋?，他發(fā)動的一次又一次的改革，都是為了支持戰(zhàn)略目標，都是為了適應(yīng)這個時代。有人認為他太喜歡談思想，但光談思想又怎能在一個極度競爭的行業(yè)讓企業(yè)屹立不倒？他的想法不可謂不大膽，但他的實踐卻是一步一個腳印。諸多專家認可海爾的實踐在世界上沒有先例，的確是一次“孤獨者的前行”。但張瑞敏左手理論，右手實踐，卻硬生生地走出了一條新路。 張瑞敏另外一個特點就是“率先垂范”。海爾做OEC管理，張瑞敏也必須日清日畢，張瑞敏的一切日程安排圍繞周六會……換句話說，他認為自己不能獨立于制度之外，應(yīng)該是制度的一個部分。正是這種“去皇權(quán)”的定位，才讓海爾的一切改革都變得順理成章。一句話，老大都做了，你還不做？
第二是創(chuàng)客文化。什么是創(chuàng)客文化？就是人人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投入工作的企業(yè)文化。記得我去年曾經(jīng)訪問海爾，并于副總裁、CFO譚麗霞女士有了一次深入對談。當我問到：“海爾現(xiàn)在做創(chuàng)客平臺，有沒有以企業(yè)為家，舍不得離家創(chuàng)業(yè)的‘居客文化’與之沖突？“話音未落，一向優(yōu)雅的譚總立即打斷我：“海爾從來沒有居客文化！海爾內(nèi)部每一個員工都應(yīng)該明白，自己的酬勞來源于自己創(chuàng)造的價值。”的確，海爾的文化是一以貫之：上世紀80年代的時候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時候，海爾就已經(jīng)開始搞了“班組制”了，按照小班組核定勞動成果，多勞多得，少勞少得。在80年代和90年代交替的時候，其他企業(yè)也還是大鍋飯，海爾就開始推“點數(shù)工資制”，根據(jù)個人的工作價值來拿錢。到后來的“人單合一”…… 海爾有外驅(qū)力，那就是用戶和市場；海爾也有內(nèi)驅(qū)力，那就是知道“價值需要自己創(chuàng)造”的創(chuàng)客。所以，海爾的文化精髓有兩句話：一是“永遠自以為非，永遠以客戶為是”；第二就是“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。如此一來，每次的變革看似顛覆，也有不少暗流涌動，但最終都能順利抵達彼岸。 國內(nèi)外企業(yè)參觀海爾后，都很奇怪這個企業(yè)怎么有一種類似宗教式的強力文化。我想到了最近Netflix談到的一個觀點，用大白話翻譯過來就是“別給我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，趕走哪些人，給誰發(fā)錢，給誰扣錢”。的確，文化只是結(jié)果，日復一日的實踐才是原因吧！ 第三是管理基礎(chǔ)。外界對于海爾詬病最多的一點就是他們喜歡“發(fā)明新詞”，比如，利共體、自經(jīng)體、高單、超利、跳閘、搶入、對賭酬、基本酬、閘口……隨便任何一個詞都不是管理學界和實踐界通用的，都是只有海爾人才能深諳其意的管理語言。為何會有如此多的特有管理語言？并不是海爾人和張瑞敏喜歡特立獨行，而是他們頻繁地在顛覆自我，而每一次組織轉(zhuǎn)型和管理變革幾乎都是獨自探路，因此，為了統(tǒng)一大家的認知口徑，必然會留下大量的管理語言。
其實，諸多的管理語言也代表了海爾通過若干次轉(zhuǎn)型形成的歷史沉淀。海爾能夠在最后走上“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”的實踐之路，都是因為80年代以來一直不斷夯實的管理基礎(chǔ)。正因為這些管理基礎(chǔ)的存在，海爾無論進行何種組織轉(zhuǎn)型，都能夠相對清晰地計量員工的貢獻，以至于看似不夠成熟的組織轉(zhuǎn)型方案，也并沒有讓企業(yè)偏離航向。而在另一些基礎(chǔ)不夠扎實的企業(yè)里，這樣的“折騰”早就已經(jīng)搞得一片烏煙瘴氣。
以OEC管理為例，這種看似非?！跋滦U力”的管理方式在海爾的管理實踐中不斷進化，一直是重要的管理工具。許多企業(yè)到海爾參觀，非常關(guān)注海爾的管理臺賬，甚至希望能夠帶回表單直接運用。但他們哪里知道，表單只是形式，要讓員工認可表單、使用表單、依賴表單，企業(yè)必須是經(jīng)過若干年“苦行僧”一樣的修煉。這一過程中，張瑞敏為首的海爾高層功不可沒，例如，要推日清，高層就帶頭日清，要做信息系統(tǒng)，高層旗幟鮮明地不允許搞“體外循環(huán)”（繞過信息系統(tǒng)執(zhí)行流程）……沒有這些累積下來的管理基礎(chǔ)，海爾怎敢豪言要“做云”？
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