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導(dǎo)讀：很難再有一個(gè)企業(yè)像海爾一樣吸引聚光燈，也許是“永遠(yuǎn)自以為非”的文化DNA讓他們習(xí)慣于“自我顛覆”，每年，他們總會(huì)發(fā)布一些極度超前的轉(zhuǎn)型舉措，也總會(huì)引發(fā)各界論戰(zhàn)。最新的“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”更是引發(fā)了論戰(zhàn)的又一輪高潮。貶海者，質(zhì)疑一家公司為何如此愛(ài)折騰？他們到底是在做產(chǎn)品，還是在發(fā)布思想？捧海者，認(rèn)為他們的模式就是未來(lái)，沒(méi)有之一。文章近1.5萬(wàn)字，建議仔細(xì)精讀！ 2014年，海爾用業(yè)績(jī)交上了一份答卷：全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍，充分說(shuō)明盈利能力提升，對(duì)于用戶解讀能力提升。其中，線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%，接網(wǎng)速度之快，讓人咋舌！
這樣的明星企業(yè)自然不乏追隨的研究者，但每個(gè)人心中似乎都有一個(gè)哈姆雷特，而海爾的創(chuàng)新又讓人應(yīng)接不暇，端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表（宙斯模型）、創(chuàng)客平臺(tái)、財(cái)務(wù)3.0……每一個(gè)創(chuàng)新都炫目到足以大說(shuō)特說(shuō)。所以，無(wú)數(shù)的文字卻讓海爾越來(lái)越神秘，海爾致勝的那把金鑰匙似乎就在眼前，卻尋之不得。 其實(shí)，千頭萬(wàn)緒之中，始終有條主線。有的成功是現(xiàn)象而不是本質(zhì)，海爾的成功，在于張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織，甚至進(jìn)化為自組織的組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐。2009年，IBM掌門人郭士納告訴張瑞敏，他曾經(jīng)想在IBM這樣做，但最終沒(méi)有做。2010年，戰(zhàn)略大師加里.哈默爾在與張瑞敏的對(duì)話中的一句話也許更能代表大家的觀望——“每個(gè)雇員都是自己的CEO，每個(gè)人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務(wù)，每個(gè)人都有自己的利潤(rùn)和目標(biāo)。張瑞敏描述他的愿景，我必須要說(shuō)他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂！” 那么，海爾是如何奏響這曲“組織轉(zhuǎn)型狂想曲”的呢？
一
科層改造的極限
海爾的組織轉(zhuǎn)型并非一開(kāi)始就如此激進(jìn)。在1984-1998年，海爾分別處于名牌戰(zhàn)略（1984-1991）和多元化戰(zhàn)略（1992-1998）階段。 前一個(gè)階段的目標(biāo)是聚焦冰箱，7年時(shí)間只做一個(gè)產(chǎn)品，打造一個(gè)名牌。這一階段，海爾通過(guò)砸掉76臺(tái)質(zhì)量有缺陷的冰箱，“砸”出了海爾人的“零質(zhì)量缺陷”的觀念，并通過(guò)“全面質(zhì)量管理”對(duì)這一觀念進(jìn)行固化，真正讓海爾電冰箱成為“爆款”。當(dāng)時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)聚焦，海爾甚至放棄了洗衣機(jī)，也正因?yàn)檫@樣，內(nèi)部的組織模式能夠用最簡(jiǎn)單的科層式來(lái)應(yīng)對(duì)。20世紀(jì)80年代一直到1995年，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。
后一個(gè)階段，海爾揚(yáng)帆多元化，將產(chǎn)品線擴(kuò)展到洗衣機(jī)、冷柜、空調(diào)等，并在白色家電的市場(chǎng)占有率全國(guó)名列前茅之際，開(kāi)始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。這一階段，海爾用“激活休克魚(yú)”的方式進(jìn)行并購(gòu)，向收購(gòu)對(duì)象輸入海爾文化，盤活并兼并企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張。而在海爾的本體，其通過(guò)“OEC管理模式”繼續(xù)升級(jí)自我?！?/span>O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday（每個(gè)人，每件事，每一天）”，“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是全方位地對(duì)每一個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。用海爾的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，就是“日清日畢，日清日高”。這是一個(gè)強(qiáng)力的執(zhí)行系統(tǒng)，此時(shí)的海爾已經(jīng)意識(shí)到，在多元化帶來(lái)不確定性的年代，確保超強(qiáng)的執(zhí)行力，絕對(duì)是致勝的法門。某種程度上，海爾通過(guò)“激活休克魚(yú)”做大了盤子，增加了難度，通過(guò)“OEC管理模式”深耕內(nèi)功，提升操盤能力。 但是，組織模式的制約不是通過(guò)管理手段能夠完全解決的。某種程度上說(shuō)，組織模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范疇的事情。治理是組織內(nèi)對(duì)于權(quán)利的配置；而管理是在組織現(xiàn)有的權(quán)利配置下，如何進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。所以，而“治理”是“管理”的基礎(chǔ)。1996年，意識(shí)到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動(dòng)了事業(yè)部制改革，即設(shè)立了多個(gè)事業(yè)部，各有各的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。這樣就將原有的一艘大船變成了一支艦隊(duì)。1997年，海爾又采取“細(xì)胞分裂”的方式進(jìn)行了組織模式調(diào)整，即分為總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、生產(chǎn)工廠、班組五個(gè)層級(jí)，分別為戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心、質(zhì)量中心。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的海爾，有六個(gè)產(chǎn)品本部和對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)，集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，與事業(yè)部下屬的職能處室是行政上下級(jí)關(guān)系。顯然，事業(yè)部按其職能處室為“匯報(bào)線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。換句話說(shuō)，雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，但其若干行動(dòng)都需要受到總部的制約。 
這種組織模式的特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營(yíng)，本質(zhì)是從集權(quán)開(kāi)始走向分權(quán)，是大企業(yè)發(fā)展到一定階段的應(yīng)有之義。張瑞敏允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政，力圖調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部靈活性，但又忌憚失去控制。應(yīng)該說(shuō)，這支持了海爾當(dāng)時(shí)的多元化戰(zhàn)略，沒(méi)有讓海爾被并購(gòu)?fù)下l(fā)展速度，反而是高歌猛進(jìn)。但是，這樣的組織模式也出現(xiàn)了事業(yè)部各自為戰(zhàn)而導(dǎo)致的混亂。舉例來(lái)說(shuō)，一家商場(chǎng)的家電部進(jìn)購(gòu)了海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多種產(chǎn)品，他們需要與海爾的十多個(gè)營(yíng)銷人員打交道，賬號(hào)有十多個(gè)。事業(yè)部龐大的處室設(shè)置雖然使其獲得了靈活性，但各自的銷售活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳等缺乏統(tǒng)籌，造成了資源投入的浪費(fèi)。更讓人憂慮的是，雖然以事業(yè)部作為獨(dú)立核算單元，使其具有了面對(duì)市場(chǎng)的靈活性，但事業(yè)部?jī)?nèi)部依然是小科層，而且還從屬于集團(tuán)的大科層，這使得除了接觸市場(chǎng)的部門外，其他部門和員工層面并沒(méi)有被市場(chǎng)的力量激活。 這個(gè)階段，雖然銷售額明顯上升，但集團(tuán)整體投資回報(bào)率卻開(kāi)始下降。此外，事業(yè)部緊盯現(xiàn)有市場(chǎng)，也不利于集團(tuán)開(kāi)發(fā)、扶持有潛力的市場(chǎng)。顯然，隨著海爾的不斷擴(kuò)張，大企業(yè)病也隨之襲來(lái)，這幾乎是企業(yè)做大之后必然走入的輪回。而事業(yè)部制看似一個(gè)有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問(wèn)題。張瑞敏認(rèn)識(shí)到，科層改造已經(jīng)走到了極限。 二
海爾在多元化戰(zhàn)略階段的末期啟動(dòng)了事業(yè)部制改革，誰(shuí)也沒(méi)有想到，僅僅兩年之后，他們就火速進(jìn)入了下一個(gè)組織轉(zhuǎn)型階段，更讓人沒(méi)有想到的是，這次前行是一場(chǎng)孤獨(dú)者的探索，也讓他們開(kāi)始飽受爭(zhēng)議。 1999-2005年是海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略階段。這一階段，不僅是原有事業(yè)部制存在的問(wèn)題導(dǎo)致了海爾需要尋覓捷徑；國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的壓力也倒逼海爾必須另辟蹊徑。1998年，海爾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到168億元，海爾也成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)著名品牌。但張瑞敏卻清醒地認(rèn)識(shí)到海爾與優(yōu)秀跨國(guó)公司的差距，他認(rèn)為，如果依靠常規(guī)路徑，用時(shí)間和資金來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)空間，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)于跨國(guó)公司的超越并成為全球品牌。 關(guān)鍵還是人！企業(yè)相當(dāng)于形成了一道封閉的墻，把市場(chǎng)的壓力隔絕在外面，員工在自己的崗位上按部就班，自得其樂(lè)，如此一來(lái)，怎能創(chuàng)造出價(jià)值？如果讓他們直接感知市場(chǎng)的溫度，讓他們的利益都與市場(chǎng)掛鉤，不就可以激活企業(yè)的活力？不就可以實(shí)現(xiàn)彎道超車？飽讀中外經(jīng)管名著的張瑞敏似乎從亞當(dāng).斯密處得到了靈感，想要運(yùn)用市場(chǎng)這支“無(wú)形的手”解決科層內(nèi)的問(wèn)題。9月8日，張瑞敏在高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上提出了“模擬市場(chǎng)”這一概念，開(kāi)始嘗試要推倒企業(yè)的“墻”。 事實(shí)上，這種理念并不是沒(méi)有人想過(guò)。從科斯定理指出企業(yè)的存在是為了降低交易成本開(kāi)始，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)家就對(duì)“市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)入科層組織”的命題就傾注了大量的精力。最典型的討論來(lái)自諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者奧列佛.威廉姆森，他認(rèn)為，企業(yè)里之所以不能引入市場(chǎng)機(jī)制的原因在于“資產(chǎn)專用性”，說(shuō)通俗點(diǎn)，就是有的合作標(biāo)的（如勞動(dòng)）對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是獨(dú)特的、專用的，難以在外部獲得替代的，無(wú)法采用市場(chǎng)議價(jià)的方式交易（交易成本過(guò)大）。再說(shuō)得通俗一點(diǎn)，員工給企業(yè)做了一個(gè)方案，你很難說(shuō)市場(chǎng)上做這個(gè)方案大概是多少錢，因?yàn)槿思沂菫槟闫髽I(yè)在“定制化”地做事，你難以在外部市場(chǎng)找到一個(gè)各方面都相似的情境進(jìn)行類比。這個(gè)時(shí)候，用平等主體間討價(jià)還價(jià)的方式，讓市場(chǎng)產(chǎn)生價(jià)格就不合理。與其如此，不如回到那種上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)的科層機(jī)制。 海爾要在科層組織內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制，如何破局呢？企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)真的可以用市場(chǎng)關(guān)系來(lái)連接嗎？如何解決資產(chǎn)專用性的問(wèn)題呢？此時(shí)的海爾，又提出了他們的創(chuàng)新——市場(chǎng)鏈?！?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)鏈”的概念受到戰(zhàn)略管理之父邁克爾.波特“價(jià)值鏈”的啟發(fā)。不同之處在于，價(jià)值鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)業(yè)中的上下游企業(yè)之間的價(jià)值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場(chǎng)鏈則是把市場(chǎng)機(jī)制引入了科層組織，力圖把每個(gè)SBU（Strategy Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）之間，甚至每個(gè)人之間，用市場(chǎng)關(guān)系進(jìn)行串聯(lián)。 為了實(shí)施市場(chǎng)鏈，海爾開(kāi)啟了全面和系統(tǒng)的流程再造。流程再造是邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮提出的管理方法，強(qiáng)調(diào)以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，倒推現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，最大程度實(shí)現(xiàn)流程精簡(jiǎn)，以實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的改進(jìn)。為何要選擇流程再造來(lái)切入市場(chǎng)鏈的打造？張瑞敏的理解異常老辣：“什么是流程再造？說(shuō)到底就是以最快速度滿足用戶的需求！”其實(shí)，海爾是希望通過(guò)流程再造，將職能變?yōu)榱鞒?，厘清一條內(nèi)部市場(chǎng)交易的應(yīng)有路徑，使得任何人都知道自己的用戶（下游）是誰(shuí)，自己是誰(shuí)（上游）的用戶。正因?yàn)槭莾?nèi)部市場(chǎng)交易，誰(shuí)和誰(shuí)交易并不具有完全的自主性，這就必須要由組織進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，避免無(wú)效的交易。 按照張瑞敏的設(shè)計(jì)，流程再造必然涉及到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：第一步，把事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團(tuán)原有的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門，全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源于為業(yè)務(wù)部門所提供的“服務(wù)報(bào)酬”。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）的連接標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)公司必須得到采購(gòu)者的認(rèn)可才能索賠，否則要被索償，如果既不索賠也不索償，就需要跳閘，說(shuō)清楚了問(wèn)題再往下走。此外，集團(tuán)明文規(guī)定：如果對(duì)于服務(wù)公司不滿意，可以向外采購(gòu)。 1998-2003年，是海爾實(shí)施市場(chǎng)鏈機(jī)制的第一個(gè)階段。這個(gè)階段以“三化”為原則，即信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，利用信息化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整體再造，把物流、商流、訂單信息流、資金流等整合在一起，目的是使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)。信息化帶來(lái)了扁平化，扁平化是在信息化的基礎(chǔ)上讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，最終是要使海爾成為網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。其實(shí)，對(duì)于海爾這類大企業(yè)，要實(shí)施流程再造，必須基于信息系統(tǒng)的強(qiáng)力支持。事實(shí)上，從2002年開(kāi)始，海爾就一直開(kāi)始“咬定條形碼”，每個(gè)產(chǎn)品必須有“物碼”，每個(gè)人也必須有“人碼”，兩個(gè)碼必須與“訂單碼”一致。有了流程規(guī)范，有了信息系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)，海爾具備了打造市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)，另外，組織結(jié)構(gòu)也開(kāi)始調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)鏈。 2000-2005年，是第二個(gè)階段。這個(gè)階段是以“三主”為主：主體，即把每個(gè)人從管理的的客體變成主題，從管理者成為經(jīng)營(yíng)者；主線，即把所有的人圍繞一條線，從用戶需求到滿足需求；主旨，即把每個(gè)人成為SBU。這一階段，海爾力圖基于前一階段梳理出的流程鏈條，重塑市場(chǎng)關(guān)系。因?yàn)?，有了?guī)范的流程，有了信息系統(tǒng)，又調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了交易的主體，內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系應(yīng)該就可以形成了。2000年，海爾正式推出內(nèi)部市場(chǎng)制。2001年3月，海爾提出整合改革，目標(biāo)是使人人都成為經(jīng)營(yíng)者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU。這些都是在塑造市場(chǎng)關(guān)系，打造“市場(chǎng)鏈”。 其實(shí)，張瑞敏一直希望調(diào)動(dòng)員工的積極性，海爾早期就曾經(jīng)探索“自主班組管理”，只不過(guò)當(dāng)時(shí)的管理模式僅僅局限在一線操作層面，而且，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有想到要用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)激活員工。SBU模式一方面將自主管理提升到事業(yè)部層面，另一方面明確提到了要使用市場(chǎng)的力量。當(dāng)然，這一階段中，海爾依然開(kāi)始嘗試推動(dòng)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，而具體做法并不是讓人人之間形成一種市場(chǎng)交易關(guān)系，而是在績(jī)效管理上采取了一種“擬市場(chǎng)化”的模式，讓員工進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者的角色，不僅關(guān)注績(jī)效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。例如，在對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核上，不只是用“收入-成本=利潤(rùn)”的算法，而是“收入-成本-損失=利潤(rùn)”的算法，即降價(jià)銷售形成的損失、未能完成銷售目標(biāo)形成的損失，也應(yīng)該從績(jī)效結(jié)果中扣除。兩種角色有本質(zhì)的不同：如果是當(dāng)老板，一定會(huì)計(jì)算每種資源能夠帶來(lái)多少收益，維護(hù)品牌形象，并防止應(yīng)收和庫(kù)存；但如果是當(dāng)員工，肯定是只關(guān)心提成，瘋狂要貨，降價(jià)銷售，破壞品牌形象，留下一大堆應(yīng)收和庫(kù)存。所以，必須把作為經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的損失放到績(jī)效考核中。 此時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)者角色的下沉，正如張瑞敏認(rèn)為的，的確是“有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了”。但問(wèn)題在于，海爾依然沒(méi)能打破威廉姆森劃定的企業(yè)和市場(chǎng)之間的邊界，依然沒(méi)有逃脫科層組織內(nèi)做市場(chǎng)化的“最大掣肘”——如何定價(jià)？或者說(shuō)，如何確定每個(gè)員工應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)？如果是上級(jí)來(lái)定？豈不是依然回到了科層組織的老套路？張瑞敏那段時(shí)間比較關(guān)注卡普蘭和諾頓的《平衡計(jì)分卡》，他似乎是想從績(jī)效管理上找到內(nèi)部市場(chǎng)化的出路，但顯然，這條路未必能走到底。 這5年的時(shí)間里，海爾頻繁進(jìn)行了42次組織調(diào)整，許多管理人員更是每周工作70個(gè)小時(shí)，以至于，在一次接受媒體采訪時(shí)，張瑞敏直言組織變革“太累了”。
三
張瑞敏“龍場(chǎng)悟道”
明武宗正德元年，王陽(yáng)明被謫貶至龍場(chǎng)，這既安靜又困難的環(huán)境里，他結(jié)合歷年來(lái)的遭遇，日夜反省。一天半夜里，他忽然有了頓悟，認(rèn)為心是感應(yīng)萬(wàn)事萬(wàn)物的根本，由此提出“心即理”的命題。這就是歷史上著名的“龍場(chǎng)悟道”。
2006-2012年是海爾的全球化戰(zhàn)略階段，企業(yè)精神也改為“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”?！澳嫠兄?，不進(jìn)則退”的環(huán)境自然不能與安靜的龍場(chǎng)相比，此時(shí)的海爾也并非處于困境，但張瑞敏卻在這一階段悟到了內(nèi)部市場(chǎng)化的真諦——人單合一。 全球化戰(zhàn)略不同于國(guó)際化戰(zhàn)略，前者是以中國(guó)為基地向全世界輻射，是以海爾的本地資源去打造國(guó)際品牌，后者是將全球的資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造本土化主流品牌。2005年，海爾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1034億元，已經(jīng)是十足的巨頭。但風(fēng)光之后，卻是張瑞敏深深的憂慮。他說(shuō)“我每天的感覺(jué)都是在挑戰(zhàn)極限，非常痛苦。別人看著我們很風(fēng)光，其實(shí)我們是騎虎難下。”他認(rèn)為，全球化的進(jìn)程中就像跳高，從1米開(kāi)始，上升很容易，但到了1.9米，看似離頂尖水平的2米距離不大，實(shí)際上卻是很大的水平差異。 如何能夠突圍而出呢？張瑞敏再次把“寶”壓倒了“人”身上。他說(shuō)，“我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不過(guò)你，最有效的辦法就是必須每一個(gè)人頂十個(gè)人，每個(gè)人都要明確自己在全球的位置、全球的目標(biāo)，然后能夠以最快的速度去實(shí)現(xiàn)它，也是創(chuàng)造一種資源”。
2005年9月，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上提出了“人單合一”的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。用來(lái)支持“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的新企業(yè)精神。盡管在海爾探索管理的路上，諸多的名詞層出不窮，但張瑞敏卻賦予了“人單合一”相當(dāng)高的地位，他說(shuō)：“海爾模式，就是人單合一”。為什么對(duì)這四個(gè)字如此重視？他隨后的一段解釋可以說(shuō)明問(wèn)題：“‘人’就是員工，‘單’表面上是‘訂單’，本質(zhì)是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客的需求，顧客的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的顧客資源‘合’在一起?！?/span> 2007年4月26日，海爾提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新（process and system innovation，PSI），完成2000-25000個(gè)流程的構(gòu)建”，被稱為“海爾1000天流程再造”。其實(shí)，海爾流程再造并不是單單動(dòng)流程，而是基于信息系統(tǒng)的流程再造，更會(huì)涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，稱之為組織模式調(diào)整更合適。這一次，一向與咨詢保持距離的海爾開(kāi)始借助外腦，引入了惠普、IBM等有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司，幫助推進(jìn)項(xiàng)目。
在多次調(diào)整后，海爾的組織結(jié)構(gòu)變成了著名的“倒三角”。最上邊的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)三類，提倡以員工為單位，直接面對(duì)用戶進(jìn)行決策；中間的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體又叫平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，也被成為FU平臺(tái)（Functional Unit，功能單位），主要包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等，是由大幅精簡(jiǎn)后的職能部門轉(zhuǎn)變而來(lái)，由下指令變成提供資源；最下面的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體又叫戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，是原來(lái)的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來(lái)，就徹底顛覆了原來(lái)的“正三角組織”，組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸后發(fā)起，原來(lái)的管理者則必須要提供資源進(jìn)行匹配。如果說(shuō)海爾原有的組織轉(zhuǎn)型是“激進(jìn)”，這次的組織轉(zhuǎn)型就是“顛覆”?！暗谷恰彪m然將經(jīng)營(yíng)體分為三個(gè)層次，但三個(gè)層次之間的關(guān)系并不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的服務(wù)關(guān)系，所以，其實(shí)“倒三角”形成的是一種極度扁平化的組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權(quán)力，甚至連自己的職位也沒(méi)有了，更有一些管理者不得不離開(kāi)自己的寶座，被迫到一線去組建經(jīng)營(yíng)體。 
如果說(shuō)上一個(gè)階段，SBU是市場(chǎng)的主體，這個(gè)階段，市場(chǎng)的主體變成了“自主經(jīng)營(yíng)體”。自主經(jīng)營(yíng)體相對(duì)SBU擁有更大權(quán)力，具體來(lái)說(shuō)是“三權(quán)”：用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)。在此基礎(chǔ)上，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都通過(guò)戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表來(lái)核算業(yè)績(jī)，形成了獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系。三張表的關(guān)系是，戰(zhàn)略損益表是“綱”，反映顧客價(jià)值的損益；日清表為“行”，反映戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況；人單酬表示“果”，反映員工的價(jià)值分配情況。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略損益表把員工為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略績(jī)效鎖定，而后用日清表來(lái)承接為行動(dòng)，如果完成日清，并關(guān)閉了所有的“業(yè)績(jī)差”，就能夠獲得很高的薪酬，甚至可以參與分紅。三張表猶如一個(gè)漏斗，逐漸過(guò)濾出員工應(yīng)得的公平酬勞。可以發(fā)現(xiàn)，海爾的OEC管理并未隨著組織模式的演進(jìn)而被拋棄，而是進(jìn)入了一個(gè)空間，繼續(xù)發(fā)揮強(qiáng)大作用。 
值得一提的是，自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部也有競(jìng)爭(zhēng)，體長(zhǎng)必須通過(guò)競(jìng)聘上崗，而評(píng)價(jià)主體是由橫向部門、利益相關(guān)者、員工、客戶共同組成。而體長(zhǎng)在上崗之后，又可以選擇進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的成員。與此同時(shí)，當(dāng)體長(zhǎng)不能有效完成任務(wù)時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體的員工有權(quán)集體讓體長(zhǎng)“下課”，只要三分之二的成員聯(lián)名。這就叫“官民互選”。另外，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部也會(huì)設(shè)置一些有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)體作為體長(zhǎng)的“后備”，這加速了成員的競(jìng)爭(zhēng)，刺激了團(tuán)隊(duì)的士氣。這叫“鯰魚(yú)機(jī)制”。
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