（一）績效考核等級劃分與確定

劃分等級主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是劃分等級的數(shù)目是多少；二是如何劃分。

1. 等級數(shù)目劃分

設(shè)計績效考核體系時，績效考核等級劃分為幾等是很關(guān)鍵的。很多企業(yè)在這方面沒有過多研究，導致等級劃分不合理，這對績效考核的實施帶來了負面影響。

績效考核等級最多可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格、待改進和不合格五個等級，最少可以劃分為優(yōu)良、合格與不合格三個等級。不同的企業(yè)文化及激勵方式，采取不同的劃分方法。劃分等級多、對績效考核要求高，可以實現(xiàn)比較強的激勵；劃分等級少、對績效考核要求較低，可以減少一些矛盾，但激勵作用也會相應(yīng)弱化。

2. 如何劃分等級

無論是年度績效考核還是季度績效考核，如何劃分績效考核等級都是令管理者最頭疼的一個問題。績效考核等級意味著績效工資及獎金的差別，也意味著工資晉級及崗位的晉升。劃分績效考核等級主要有以下三種方式：

（1）根據(jù)分數(shù)直接確定等級，這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分數(shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達到80分為‘良好’，低于80分達到70分為‘合格’，低于70分達到60分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’”。

這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數(shù)分值分布基本合理，才能將績效考核區(qū)分等級，否則很難區(qū)分績效考核等級，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。

（2）采用強制排序法，就是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分數(shù)從高到低排序，根據(jù)比例強制劃分為各個等級。強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規(guī)定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責人具備比較強的執(zhí)行力。在實際應(yīng)用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應(yīng)用。

（3）綜合法，就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點，一方面通過分數(shù)范圍對考核等級作出強制規(guī)定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。

（二）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是企業(yè)進行績效考核中對績效考核結(jié)果的一種處理方法，企業(yè)根據(jù)設(shè)定的績效考核指標，運用特定的考核方法，對員工進行績效考核，將員工考核成績進行排序，將排在最后面一定比例的員工確定為績效最差員工，對其進行解除崗位聘任甚至解除聘用關(guān)系的處理。實踐中，有些企業(yè)采取“末位淘汰”法績效考核取得了不錯效果。

但是，企業(yè)績效考核采用“末位淘汰”法時一定要慎重，不能照搬“拿來主義”?！澳┪惶蕴狈ǖ氖褂眯枰邆湟欢ǖ那疤釛l件：第一、企業(yè)具備非常強的業(yè)績導向企業(yè)文化，大家都認可“能者上、庸者下”的企業(yè)文化氛圍；第二、公司績效管理得到切實推進，績效考核結(jié)果得到員工的信服、認可；第三、公司業(yè)務(wù)特點適宜較高的人員流動率，公司骨干人員儲備充足。

在使用“末位淘汰”法時，要注意以下兩方面問題：

第一、要正確認識“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。

“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對各部門及員工所設(shè)定的工作目標，保證目標的實現(xiàn)；同時也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競爭環(huán)境，以績效為導向，保證了全員效率，杜絕“大鍋飯”、“混日子”的低效率情況。但“末位淘汰”法也存在其負面影響，如：員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠，追求短期效益而忽視長期效益，關(guān)注局部而忽視全局等等。

“末位淘汰”法有關(guān)工具方法包括“劃分等級方法”和“淘汰方式”兩個方面。

劃分等級方法主要包括“以分數(shù)劃分”和“強制排序”兩種方法。不同的方法各有優(yōu)缺點，應(yīng)該慎重采用。

對于淘汰方式問題，應(yīng)該有正確的認識。在當前法律環(huán)境條件下，員工合同的解聘可能會遇到法律障礙，因此更應(yīng)慎重，除直接解聘員工外，調(diào)換崗位、降職或降級使用、降薪、留用考察、下崗培訓等方法都是可以采用的方式。

另外，企業(yè)在決定是否采用“末位淘汰”法時，可以學習、借鑒其他知名企業(yè)操作的成功經(jīng)驗，與本企業(yè)進行全面的標桿式比較分析，評估企業(yè)引入“末位淘汰”法可能面臨的風險。進行標桿對比的內(nèi)容包括公司所在行業(yè)、公司規(guī)模與發(fā)展階段、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司管理控制模式、公司組織機構(gòu)、公司企業(yè)文化以及公司人力資源戰(zhàn)略等因素。

（三）如何避免績效考核誤差

由于績效考核是由“人”對“人和事”進行的評價，所以無論多么完美的績效考核方案，在績效考核實施過程中都會產(chǎn)生績效考核誤差?？冃Э己苏`差會帶來嚴重危害，因此應(yīng)盡量避免績效考核誤差的發(fā)生。

一提到“誤差”，大多數(shù)人認為這不過是個小事情。但實際上，績效考核中潛藏的各種誤差如果不及時處理，將會成為一種對企業(yè)管理、組織文化及員工關(guān)系具有腐蝕作用的“病毒”，給組織帶來很多潛在的危害。首先，績效考核誤差的存在使得績效考核成績不能真實反映員工的績效，會嚴重挫傷優(yōu)秀員工的工作積極性，導致工作滿意度降低，這將對整個組織的運營產(chǎn)生不良影響。其次，低效度的績效考核結(jié)果會使績效改進失去正確的方向，員工會變得不知所措，有時會極度挫傷員工的自信心，員工得不到成就感，這對組織的影響也是致命的。

在績效考核體系比較完善的情況下，引起績效考核誤差的原因有兩類：有意識的誤差和無意識的誤差。有意識的誤差主要包括寬大誤差、嚴格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動機有關(guān)，即考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分數(shù)，或者保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。寬大誤差和居中誤差是比較常見的績效考核誤差，而嚴格誤差則是出現(xiàn)在某些特定條件下，即考核者出于教訓被考核者，向被考核者傳遞應(yīng)該盡快離開本部門的信號，或?qū)Ρ豢己苏呤┘?a style="color: black;" target="_blank">壓力，迫使其服從等方面的原因，而故意制造出來的考核誤差。無意識的誤差包括由于暈輪誤差、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、自我對比等原因而產(chǎn)生的考核誤差，這類誤差都是考核者在做評價時不知不覺產(chǎn)生的，往往是由于考核者根據(jù)不準確的信息來源做出了判斷，或者是產(chǎn)生了認知偏差而造成的。

對于無意識的誤差，其根源主要在于人對信息進行處理時存在的局限性，因此對績效管理者進行績效管理有關(guān)模型、工具和方法的培訓，是解決無意識誤差的有效方法。對于有意識的誤差，除了需要對管理者進行培訓、促進其保證績效考核公平、公正外，還要建立有效的績效考核申訴機制，以避免或減少有意識誤差的發(fā)生。在績效管理實踐中，建立績效考核申訴機制是非常重要的。有效的績效考核申訴機制對保證績效考核的公平公正性，具有非常重要的作用。 

詳見：“水木知行績效管理實務(wù)叢書”－《績效管理方案設(shè)計與實施》