績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構(gòu)建經(jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，這一點已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。那么，如何發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，并制定針對性的改善措施？是經(jīng)理必須認(rèn)真對待的問題。本文的就來探討這個問題。

    首先，我們要明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員工認(rèn)識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認(rèn)為那是問題。

    假設(shè)我是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人，由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過多，電力負(fù)荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修?！庇谑俏翌I(lǐng)了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認(rèn)識到停電造成停產(chǎn)是一個錯誤，但我不一定認(rèn)識到這是個問題，我能認(rèn)識到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識到這是個問題，所以我就不會想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。

    所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題？這些問題包括：

    “你怎么知道自己的工作績效如何？”

    “你如何衡量你的表現(xiàn)？”

    “當(dāng)你做錯事時，你怎么知道？”

    “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”

    “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”

    在這個前提的基礎(chǔ)上，我們來對員工的績效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進(jìn)行闡述。

    第一個原因：員工不知道該做什么

    這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案：

    1、員工不知道什么是該做的；

    2、員工不知道什么時候開始；

    3、員工不知道什么時候結(jié)束；

    4、員工不知道什么才算是完成。

    最后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識型員工做的工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒有詳細(xì)地告訴他們要做什么，那么員工是無法準(zhǔn)確地知道什么才叫完成的。

    另外，你在安排工作的時候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎？效果如何？例如，經(jīng)理在安排工作的時候，員工問經(jīng)理：“什么時候要？”經(jīng)理順口說了一句“不著急”。于是這個員工就認(rèn)為可以放兩天再做也沒事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個小時，經(jīng)理就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看?！笨梢韵胂蟮慕Y(jié)果是，小王肯定會很郁悶，甚至?xí)軕嵟睦飼?，這個家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。

    一個模糊的詞語是無法讓人理解的，經(jīng)理的“不著急”也許意味著三個小時以內(nèi)，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為經(jīng)理，你無法控制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規(guī)定的時間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。

    所以，經(jīng)理在安排工作的時候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。

    第二個原因：員工不知道該怎么做

    員工不知道怎么是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)在培訓(xùn)之后，并沒有對員工進(jìn)行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中？對于這些經(jīng)理沒有明確的認(rèn)識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習(xí)了。知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。

其二，企業(yè)會讓一些有經(jīng)驗的人培訓(xùn)新人，但是企業(yè)沒有考慮一個問題，讓有經(jīng)驗的人去教新人，那么，誰來教這些有經(jīng)驗的人如何培訓(xùn)新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進(jìn)行測驗？這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。

    其三，知道會去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學(xué)習(xí)到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當(dāng)我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。

    所以，知道了沒有去訓(xùn)練，沒有實戰(zhàn)的經(jīng)驗，同樣會導(dǎo)致不知道該如何做。經(jīng)理要對員工進(jìn)行測驗，給員工練習(xí)的機會，輔導(dǎo)員工運用所學(xué)知識和技能。

    第三個原因：員工不知道為什么做

    員工經(jīng)常會做一些任務(wù)性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是：“問那么多干嘛，只管去做就是了?！?/p>

    由于員工不知道自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績及價值之間的聯(lián)系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是干了一些活，但是沒有體現(xiàn)價值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對公司的貢獻(xiàn)。

    如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益，做不好會帶來什么風(fēng)險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導(dǎo)致員工績效不佳。

    中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時，員工的潛能才會得到更大的發(fā)揮，員工的績效才會更棒。

    德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻(xiàn)。因此，從貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現(xiàn)才會更好。

    所以，經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對組織意味著什么，把員工的工作對組織的價值解釋清楚。

    第四個原因：他們以為他們正在做

    這是缺乏反饋的表現(xiàn)，由于在工作的過程中，經(jīng)理很少和員工溝通，任務(wù)布置下去了，就任由員工自我發(fā)展，對過程不關(guān)心，不過問，只是在最后要結(jié)果。當(dāng)截止期限到來的時候，才發(fā)現(xiàn)員工做的結(jié)果和自己心目中的結(jié)果有很大的距離，但是員工似乎并不這么認(rèn)為，員工認(rèn)為他一直在按照經(jīng)理的要求做。由于缺乏反饋，就導(dǎo)致了經(jīng)理和員工對工作結(jié)果的不同理解。

    所以，經(jīng)理要加強和員工的溝通，把工作任務(wù)分解為幾個小的階段，在一些關(guān)鍵節(jié)點上，適時過問一下，了解員工的進(jìn)展情況，并加以輔導(dǎo)，調(diào)整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進(jìn)，這樣就不至于當(dāng)經(jīng)理拿到結(jié)果時發(fā)現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)的尷尬局面了。

    第五個原因：員工有無法控制的障礙

    很多有工作不需要其他同事、幫助協(xié)助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務(wù)，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。

    問題是經(jīng)常到了最后才發(fā)現(xiàn)這些障礙，例如，當(dāng)銷售部門需要交付產(chǎn)品的時候才發(fā)現(xiàn)大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足，更嚴(yán)重的問題，經(jīng)理認(rèn)識不到這些問題的存在，只管和員工要結(jié)果，而忽略了這些外部障礙的存在。

    所以，經(jīng)理需要和員工坐下來，針對工作，系統(tǒng)梳理存在的績效障礙，并幫助員工協(xié)調(diào)資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。

    第六個原因：他們認(rèn)為你的方法不會成功

    經(jīng)理經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗和喜好教導(dǎo)員工，當(dāng)經(jīng)理安排員工做一個工作的時候，告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，經(jīng)理似乎并不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之后多說一個字都很不愿意。

這個時候，員工會有一個想法，“經(jīng)理又拿權(quán)威來壓我，我怎么做你管不著，我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結(jié)果就是了，你管我怎么做？”遺憾的是，經(jīng)理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經(jīng)理他們心里想的話。但是，這并不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，“經(jīng)理的那個做法，我看是行不通的?！比绻銮山?jīng)理比較開放，準(zhǔn)備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲音出來：“那么做不一定行。”而且這個時候會有一些人參與進(jìn)來，“對，我看也有問題?！边@樣的話，經(jīng)理就會比較尷尬了。

    所以，作為經(jīng)理，僅僅認(rèn)為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經(jīng)驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會領(lǐng)情的。

    第七個原因：員工認(rèn)為自己的方法更好

    員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現(xiàn)自己的想法。

    第八個原因：他們認(rèn)為有更重要的事情做

    你有沒有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你和下屬要一個之前你們已經(jīng)達(dá)成一致的任務(wù)的結(jié)果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導(dǎo)致了這個任務(wù)沒有完成？這是什么原因？是員工沒有搞清楚優(yōu)先順序，在經(jīng)理的心目中，優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù)，而下屬則認(rèn)為他手頭正在做的工作比那個任務(wù)重要，這就背離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。

    這時候，經(jīng)理要再次和員工重申優(yōu)先順序，使員工理解經(jīng)理的優(yōu)先順序是什么，把員工的工作方向拉回正常的軌道。

    第九個原因：做了沒有正面的效應(yīng)

    這是缺乏正面反饋的表現(xiàn)。反饋的來源有三個，一個是工作本身，當(dāng)員工完成工作時會有成就感，會增長知識經(jīng)驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋，一個是同事，當(dāng)完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個就是來自己經(jīng)理的反饋，當(dāng)員工完成工作時，經(jīng)理給與肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質(zhì)獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。

    當(dāng)工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經(jīng)理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作，經(jīng)理沒有給予物質(zhì)獎勵，也沒有給予表揚，贊賞，員工就不會去做。

    我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數(shù)會增加，行為得到懲罰，次數(shù)會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。

    所以，經(jīng)理應(yīng)給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。

    第十個原因：做了有負(fù)面結(jié)果

    正如前文，行為得到獎勵，次數(shù)會增加，行為得到懲罰，次數(shù)會減少。

    有一些工作做了有負(fù)面結(jié)果，比如，當(dāng)一個很麻煩的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，這對小王意味著什么？很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負(fù)面結(jié)果，行為次數(shù)會減少，導(dǎo)致績效不佳。

    對于這種情況，經(jīng)理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導(dǎo)性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。

    另外一種情況，當(dāng)員工提出一個想法時，經(jīng)理會說，“很好，你去做吧?！边€有，當(dāng)員工提出一個想法，反倒激發(fā)了經(jīng)理的想法，最后落實的一定的經(jīng)理的想法，員工什么也得不到。

    這些情況都是做了有負(fù)面的結(jié)果，類似于這些情況，經(jīng)理在面對員工的時候要注意自己的責(zé)任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。

第十一個原因：不做有正面的結(jié)果

    有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果的例子。

    這樣做的結(jié)果是激勵了員工負(fù)面的行為，經(jīng)理人要做的是當(dāng)員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達(dá)成績效結(jié)果就要進(jìn)行處罰，這樣員工的績效才會提升。

    第十二個原因：不做沒有負(fù)面結(jié)果

    作為經(jīng)理，無論員工如何表現(xiàn)你都不會開除員工嗎？無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲罰嗎？你對付表現(xiàn)差勁的員工，就是將他們調(diào)到其他部門嗎？你會避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責(zé)，但卻從來不采取懲戒行為嗎？你有一些總是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？

    如果你有一個答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。

    第十三個原因：個人能力不足

    面對績效不佳的情形時，這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。

    有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？”

    確實是員工的能力問題，又無法通過培訓(xùn)解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。

    第十四個原因：員工有恐懼感

    員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理，“我害怕做那個工作”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕?！胺凑褪呛ε隆笔遣唤鉀Q問題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。

    另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。

    第十五個原因：個人問題

    員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經(jīng)理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會被家里的事情困擾，而影響工作的情緒，導(dǎo)致績效不佳。比如，一個員工和妻子關(guān)系不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質(zhì)量。

    作為經(jīng)理，你要和員工談，了解員工的家里情況，表示關(guān)心和同情，同時，你要明確地告訴員工：“我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你，同時有兩個工作，一個是公司里的事情，一個是家里的事情，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應(yīng)該做好的工作完成。”這樣，員工就會認(rèn)識到雖然自己遇到了撓頭的問題，工作還是照樣開展的，績效也會因此改善。

    第十六個原因：沒有人做得到

    這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導(dǎo)致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續(xù)做，還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。

    結(jié)束語：以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作，很系統(tǒng)，很全面，通過找到這16個問題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績效，實現(xiàn)幫助員工成長的目標(biāo)。