第一講 組織的執(zhí)行機(jī)理（上）

2004年，有一位學(xué)員曾經(jīng)問我一個問題，您現(xiàn)在講執(zhí)行力，那以后講什么呀？當(dāng)時我聽完后酸甜苦辣什么都有。高興的是他在關(guān)心我，不高興的是執(zhí)行力變成一個講的東西。那我覺得我是失敗的。所以，我就從2002年開始一直孜孜不倦地去探索關(guān)于執(zhí)行力的話題。而且隨著探索的深入，我們增加了很多的自信，也增加了很多的困擾。今天的話題就是對于執(zhí)行力話題的延伸。

執(zhí)行力首先是一個問題，而且是一個長期的問題。為什么談了這么多年關(guān)于執(zhí)行力的書和課程還在增多。為什么談了這么多年的執(zhí)行力，執(zhí)行力還是一個頑疾。很多企業(yè)家追問我為什么執(zhí)行力還是頑疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一樣，病因復(fù)雜。我們也出了很多藥，但為什么還存在？

執(zhí)行力頑疾的本質(zhì)原因是沒有去了解執(zhí)行本質(zhì)的機(jī)制和規(guī)律。如果執(zhí)行沒找到規(guī)律，那你的問題不是執(zhí)行本身的問題。我們可以從以下四個來進(jìn)行分析。

一、執(zhí)行力成為頑疾的原因分析

1.領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行的真正認(rèn)知不夠

俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”那就是說，如果一個士兵執(zhí)行力不夠，那是他自己的問題；如果一個團(tuán)隊的執(zhí)行力不夠，那就是領(lǐng)導(dǎo)有問題。

大部分的人都認(rèn)為執(zhí)行力不夠，都是別人的事情。為什么覺得不夠，是因為我們的制度不健全，就不斷地完善制度，甚至請咨詢公司幫著建。建來建去后發(fā)現(xiàn)這不是問題的本質(zhì)。所以，我們建了制度，并不意味著制度一定會被執(zhí)行，它只是個規(guī)則而已，那做不做還是人的問題。

2.企業(yè)管理者對執(zhí)行問題沒有進(jìn)行系統(tǒng)的分析

我們不期望每一個管理者都要對執(zhí)行問題進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究。但我覺得至少要有一個系統(tǒng)的看法。很多情況下，我們解決執(zhí)行問題的方法就是腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭。

3.執(zhí)行者本身缺乏細(xì)致和持續(xù)的基本工作。

中央電視臺《對話》欄目提出一個主題“豐田召回危機(jī)”?？赡艽蠹腋杏X，這種新的問題其實談的都是最基本的管理問題。其中有一位嘉賓談到一個觀點“回到管理的本質(zhì)”。這句話說得非常好。因為我在2007年的年底曾給一個雜志社寫年終終稿，終稿的主題是《回歸本質(zhì)》。

意思就是說大家接受了太多的管理的新思潮，滿腦子都是新東西。但是管理恰恰又是一門特別古老基礎(chǔ)瑣碎的話題?？赡苋藗兛偸窍Ｍ苷业揭环N新的，而且不用操心的管理。其實管理不是如此，管理的本質(zhì)就是最基礎(chǔ)的，最瑣碎的一些持續(xù)的最基本的工作。那么執(zhí)行更是一種基礎(chǔ)工作。我們把執(zhí)行拉到了一個非執(zhí)行的境界，這是一種誤區(qū)。

4.組織缺乏執(zhí)行機(jī)制

組織包括企業(yè)和非企業(yè)組織。組織對執(zhí)行的機(jī)制可能缺乏深入的了解。作為組織的管理者，我們一定要深入研究執(zhí)行的機(jī)制，你才能當(dāng)好管理者。很多人當(dāng)員工看見老板上午不上班，下午轉(zhuǎn)一圈又走了。他沒有站到位置，沒有看到其中的機(jī)制。執(zhí)行過程一定是機(jī)制。

【案例】

曾經(jīng)有一個非常優(yōu)秀的演員，他覺得演員沒有主動性，就去當(dāng)導(dǎo)演好，導(dǎo)演想挑誰就挑誰。這樣他就可以把男一號占住，又能當(dāng)導(dǎo)演。后來，他開始當(dāng)導(dǎo)演，發(fā)現(xiàn)太麻煩了。他根本干不了。他認(rèn)為演好任何角色的人都可以當(dāng)導(dǎo)演。演員只想演好角色就行了，導(dǎo)演除了對演員有了解，還要關(guān)注演員演技本身，還要跟錢和制片人打交道，維系好演員之間的關(guān)系。

二、個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力

對組織機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制的觀察，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)你把執(zhí)行看成一個問題的時候。有的企業(yè)也請老師來講，甚至做過咨詢，為什么執(zhí)行還是個問題，那我們就看一下它的機(jī)制。

我們認(rèn)為有一個最基本的機(jī)制，當(dāng)我們?nèi)ソ馄蕡?zhí)行力問題的時候，我們就發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)，或者組織的執(zhí)行是由人和組織之間的互動來完成的，這是最基本的問題。一般執(zhí)行分成兩個層別：個人的執(zhí)行力、組織的執(zhí)行力。

這兩個層面是不一樣的。個人的執(zhí)行力是我今天上街，我想買什么就買什么。組織執(zhí)行力是今天你帶著女朋友上街，女朋友指著一件衣服說，這衣服太漂亮了。今天在場的男士，你說怎么辦？你說不買女朋友飛了。一看價格3000塊錢，舍不得買。所以，組織的執(zhí)行力是兩個人以上做一件事情，這就叫組織的執(zhí)行力。個人和組織的執(zhí)行力是完全不同的。

1.個人執(zhí)行力的三個基本要素

多少年來，人們講到執(zhí)行力的時候，基本都在講美國的那套執(zhí)行力的體系，三個要素三個流程。那么我們認(rèn)為是四個要素，心態(tài)、角色、工具、流程。經(jīng)過多年的觀察我們把四個要素又提煉成三要素：角色、技能、工具。個人的執(zhí)行力取決于三個最基本的要素：

第一、角色。你現(xiàn)在買了一輛新車，你出門闖紅燈，說明你沒有司機(jī)的意識。只有當(dāng)你有強(qiáng)烈的司機(jī)意識的時候，你開車才會有角色感。

第二、技能。不是所有的事情都有人看著，技能和你的執(zhí)行結(jié)果是有關(guān)系的。

第三、工具。一個優(yōu)秀的賽車手在場上表現(xiàn)好，是因為技能好，意識強(qiáng)，還要有一輛好的賽車。對于職業(yè)經(jīng)理人和執(zhí)行者也同樣如此：首先，你必須知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。這樣事情才能做得完美。這就是執(zhí)行力對于個人的要求。

2.組織執(zhí)行力與個人執(zhí)行力的區(qū)別

組織首先強(qiáng)調(diào)的是崗位，而崗位對應(yīng)的就是角色，你必須知道你在一個組織中應(yīng)該扮演的角色。你可以是財務(wù)經(jīng)理，也可以是辦公室主任。如果你僅將角色理解為崗位，你一定做不好事情。

【案例】

我詢問過我所有的學(xué)員手中有沒有崗位說明書，能不能將其流利的背誦下來?？梢钥隙ǖ氖悄軌虮痴b下來的人少之又少。我曾遇見一名餐廳服務(wù)員能背誦自己的崗位說明書。有的部門經(jīng)理會認(rèn)為自己都混到這份上了，怎么做我還不知道嗎。問題的關(guān)鍵在于你如何處理與其它部門有業(yè)務(wù)交叉的事情上。大部分的人都是憑良心在做事情。崗位說明書只是指明了工作方向，對于工作的好壞則是由角色決定的。當(dāng)崗位與角色實現(xiàn)互動，工作也就做好了。

3.組織強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的訓(xùn)練，通過訓(xùn)練讓一個團(tuán)隊變得更具效率

訓(xùn)練和技能是緊密相連的。訓(xùn)練越到位，企業(yè)員工的技能越到位。大家都非常清楚，在企業(yè)培訓(xùn)上，很多的企業(yè)對員工的技能培訓(xùn)已經(jīng)做得非常好。但對員工的管理培訓(xùn)就相對欠缺，執(zhí)行技能的培訓(xùn)不系統(tǒng)，造成員工的執(zhí)行能力的不足。所以，組織執(zhí)行力和個人執(zhí)行力在層次上是互動的。

【案例】

幾年前，企業(yè)建立大學(xué)是不可想象的事情?，F(xiàn)在，很多有遠(yuǎn)見的大中型企業(yè)投入巨資成立了自己的大學(xué)，專門用來對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。

【案例】

在中韓足球戰(zhàn)之中，中國隊都是輸球。為此，足球隊反反復(fù)復(fù)總結(jié)經(jīng)驗，也同樣免不了輸球的命運。最后的結(jié)論則是：我們的訓(xùn)練水平低于別人。

第二講 組織的執(zhí)行機(jī)理（下）

三、組織制度

大家都非常清楚企業(yè)的制度，其實就是游戲規(guī)則。它決定了企業(yè)的員工和管理人員使用的工具。所以，組織執(zhí)行力的制度要素和個人執(zhí)行力中的工具要素是緊密聯(lián)系在一起，且形成互動關(guān)系。而這種互動的關(guān)系決定工具的使用是否順手。

我們的企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的管理制度，用制度為員工的工作創(chuàng)造必要的工具和條件。這就猶如小魚缸里的一條大魚死得會比小魚快。所以，企業(yè)必須要用制度來為各層次的員工安排合適的工具和必要的工作條件，用制度來充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，提高他們工作的積極性。

【案例】

要提高現(xiàn)場服務(wù)的工作人員的執(zhí)行力和工作積極性，必須有合理的現(xiàn)場管理制度，完善的現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，很多的國有大中型企業(yè)都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是希望達(dá)到100個人做出來的效果都是完全一樣的目的。

買電腦我們都會到中關(guān)村。中關(guān)村的銷售人員會告訴你：你說不出你的電腦的毛病，你是幸運的；如果你的電腦出了毛病，那也是正常的。也就是說電腦無論出什么問題都是正常。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？生產(chǎn)企業(yè)的工人不按照流程化生產(chǎn)，缺乏制度性工具。所以，制度建設(shè)完善到一定的程度，就蛻變成有效的制度。而不是平常我們看到的所謂制度，大多只是一紙空文而已。

很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾和華為的制度。但學(xué)習(xí)完后發(fā)現(xiàn)這些制度并不適合自己的企業(yè)。別人的制度就是別人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何來判斷制度是否有效，有一個簡單的方法：管理制度能給員工提供一系列的工具，提高員工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高員工的工作積極性和工作效率，這種制度就是無效的。

企業(yè)的管理需要一切從簡，其要點就在于：1.它會使得員工會工作，想工作；2.企業(yè)不能期望通過短期的培訓(xùn)就能持續(xù)改善公司的執(zhí)行力狀況。在企業(yè)制度制定的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)要為互動交流創(chuàng)造良好的環(huán)境，進(jìn)而形成公司的文化，再用這種文化影響公司員工，提高公司的執(zhí)行力。我們要把企業(yè)的文化打造成一種氛圍和習(xí)慣。如果在企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)很強(qiáng)勢，那么企業(yè)就缺乏互動。這樣不利于企業(yè)的發(fā)展，讓人產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)既文化的誤解。

個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力的互動是在一定的企業(yè)氛圍下進(jìn)行。如果企業(yè)文化是十分強(qiáng)勢的，那么互動就變成軍事化的管理，制度也是強(qiáng)勢的制度。所以，組織與個人之間的互動是執(zhí)行力的課題。

【案例】

對于一個和諧家庭來說，家庭整體氛圍非常重要。有的家庭，孩子可以拍著父親的肩膀稱呼哥們；而有的家庭，孩子拍父親的肩膀，父親會立馬呵斥：“干什么？沒大沒小的。”還在于父親見面就如貓見老鼠一般。如果在家庭里建立互動的氛圍，那么家庭氛圍定然更為和諧。企業(yè)也是一樣。

四、個人執(zhí)行力模型

個人執(zhí)行力的模型由三大要素組成。它們分別是角色、技能和工具。工作的角色感，決定了執(zhí)行的力度；工作的工具，決定了執(zhí)行的效率；而工作的技能，則決定了執(zhí)行的品質(zhì)。

角色就是一個人在企業(yè)中的崗位。趙本山能把小品演好，不僅僅是因為他能把臺詞背熟，而是因為他具有站在臺上能自由發(fā)揮，表演靈機(jī)一現(xiàn)的本事。如果他沒有這些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一個優(yōu)秀的小品演員。

如果一個人對自己的角色不理解，你強(qiáng)調(diào)多少都沒用。反之，則會迸發(fā)出無窮的動力。很多年輕人時常萎靡不振，就是因為不知道自己是誰，不知道自己要干什么。給他制定如何精細(xì)的崗位說明書，如果他心中無活。越是詳細(xì)的說明書只會讓他產(chǎn)生自掃門前雪的想法。同樣，有的企業(yè)也不知道該做什么，企業(yè)肯定做不好。

合手的工具：有的新員工很有角色感，心中充滿著做事的欲望。但是我們的企業(yè)不能給予她發(fā)揮的平臺和環(huán)境。久而久之，這名員工不自覺地開始封閉自己，厭煩做事。因為他想做事，卻無法獲取合手的工具。

合手的制度：銷售人員每月的銷售業(yè)績不能按照規(guī)定足額發(fā)放給員工；做銷售過程中，難免要請客吃飯，餐費報銷也是言而無信。制度就形如虛設(shè)。

必要的技能：公司給了員工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。有的業(yè)務(wù)員在客戶首次搭訕時，說了三句話，別人還不知道他是做什么的。這就是技能問題。

角色——決定執(zhí)行的力度

工具——決定執(zhí)行的效率

技能——決定執(zhí)行的品質(zhì)

第三講 角色—決定執(zhí)行的力度（上）

執(zhí)行力應(yīng)該是一以貫之。就如諸葛亮給趙云的錦囊妙計一樣，不到萬不得已是不能將錦囊撕開的。撕開看了之后，人的心理狀態(tài)就會產(chǎn)生一定的變化，就會對妙計的執(zhí)行產(chǎn)生不利，執(zhí)行的結(jié)果可能產(chǎn)生偏差。所以，這種神秘的心理變化，會牽扯著你。

角色決定著執(zhí)行的力度，我們也談到角色的認(rèn)識有多深，你的執(zhí)行力度就有多大。角色決定著執(zhí)行的力度。

美國一位著名心理學(xué)家丹尼爾·格爾曼，被稱為情商之父，提升了情商的概念。他認(rèn)為人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商。而這7%的能力是要靠93%的情商來刺激，能力才能充分的發(fā)揮出來。猶如挑選運動員和演員一般，都要挑選心理素質(zhì)比較好的。有人說情商就是用來搞人際關(guān)系的。在很多情況下，情商就變成了一個貶義詞。它包括四大要素：

(1)自我意識

(2)自我管理

(3)社會意識

(4)社會交際能力

社會意識和社會交際能力其實是情商的延伸，強(qiáng)烈的自我意識。一個人知道如何與人打交道，這就是角色。所以，角色的認(rèn)知主要包括以下四項：

一、我是誰

很多職場人士在工作的過程中總是抱著多一事不如少一事的作風(fēng)。做事情總要領(lǐng)導(dǎo)在后抽鞭子，才會往前挪步。這樣的人情商存在問題。他們沒有對自己進(jìn)行角色認(rèn)知，不知道“我是誰”。作為一名職場人士，首先要知道我是誰，這樣才可能成為一名優(yōu)秀的人，非常能干的人。

【案例】

一位孩子的母親在自己小的時候，看見蛇和知了都害怕，甚至尖聲大叫。后來，這個女孩有了自己的孩子，當(dāng)孩子陷入危險的時候，這位母親會毫不猶豫的沖入危險，將孩子救出。他非常清楚自己作為母親的角色，知道自己是誰。

【案例】

電影《東方雨》的女特工被敵人逮捕。在敵人對其實施嚴(yán)刑拷打前，女特工的心里極度恐慌，心想不說出實情敵人不會放過她的。當(dāng)敵人將她打的遍體鱗傷后，她反到認(rèn)清了自己是一名地下工作者，萬不可將軍情泄露給敵人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敵人的嚴(yán)刑拷打之后，光榮犧牲。這位女特務(wù)為什么在面臨生死的關(guān)頭臨危不懼，她的角色感在感化著她。

【案例】

為什么有的員工剛進(jìn)公司就能將工作做到位。因為他有很強(qiáng)的自我意識。而有的名牌大學(xué)的大學(xué)生好高騖遠(yuǎn)，給老員工打杯水覺得是很丟臉的事情。有的大學(xué)生則正好相反，他們積極的與人溝通，對老員工稱呼大哥大姐，很快就融入到集體中來。所以，大學(xué)生剛?cè)肼殘鋈菀讓?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)意識與學(xué)生的自我意識混淆。

有的人沒有學(xué)過深厚的管理知識，卻能將企業(yè)管好；而有的人學(xué)了幾大籮筐的理論，在管理的路上卻舉步維艱。原因就在于純粹的學(xué)習(xí)會強(qiáng)化一個人的自我意識，當(dāng)突然轉(zhuǎn)入企業(yè)的實戰(zhàn)管理中，自我意識卻無法馬上轉(zhuǎn)換到位。企業(yè)的管理更多的要求是實戰(zhàn)，而學(xué)習(xí)企業(yè)管理只需要豎起耳朵聽。

【案例】

唐駿號稱“中國的打工皇帝”。他的第一個職務(wù)是微軟中國總裁。離開時微軟授予他終身榮譽(yù)總裁的稱號。后來唐駿去了他的第二個雇主盛大公司，當(dāng)他離開盛大的時候，董事會決定為他保留董事和公司顧問的職務(wù)。第三家公司他去了新華都，不僅前任對他沒有意見，還給了他更重要的職務(wù)和榮譽(yù)。

唐駿非常清楚作為一個職業(yè)經(jīng)理如何與領(lǐng)導(dǎo)相處。他知道自己的角色和定位。但是，在職場中的很多人誤將人格平等對等與職務(wù)平等，沒有明白自己在組織中的角色。在工作中，老板與經(jīng)理人之間在人格上應(yīng)該互相尊敬，但在職務(wù)上并沒有平等。老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人。

【案例】

我曾經(jīng)在一家央企工作，在那里供職人力資源主管。在那里工作的時候，我最喜歡干的工作就是校園招聘，我喜歡看到大學(xué)生通過層層選拔，最后成為我公司的一員。這樣我會有幸福感；我最不喜歡干的事情是拒絕別人，炒掉別人。每次與別人談我都很尷尬，都要請別人喝咖啡。勸說他沒事的，好好找工作，有需要我?guī)椭o我來個電話。雖然類似的談話傷人心，但我必須去做。因為我知道我的角色，因為我知道這就是我的工作。

無論你是否喜歡干，你的角色要求你這樣做。其實每一個都會扮演一定的角色，每一個人都一樣。作為在職場上混跡的職業(yè)經(jīng)理人，很多人將人格平等等同于職業(yè)平等。人格的平等就是人人都有機(jī)會；職場是沒有平等，是有高低之分的。領(lǐng)導(dǎo)有指揮權(quán)，他能開除你，何來的平等。盡管有些東西職業(yè)經(jīng)理人可能不愿意做，但作為職業(yè)人，又必須去做。我們必須克服內(nèi)心的矛盾和沖突，找到個人的角色感，勝利地完成工作。

二、我如何

1.控制自己的情緒

有的人非常清楚我是誰，但不知道該怎么辦。有的運動員平時練習(xí)，跑出來的成績非常好，非常清楚自己的目標(biāo)，但是不知道在賽場上怎么辦，不知道如何控制情緒，如何管理自己的行為。在比賽的時候，他實現(xiàn)不了自己的目標(biāo)。一個人連自己的情緒都控制不了，又如何去控制大局。有人把“直”看成是優(yōu)點，但在職場“直”并不是優(yōu)點，考慮別人的感受才是優(yōu)點。

2.控制自己的行為

控制自己的行為就是一個人的理性控制住了感性。一個老板到醫(yī)院檢查，醫(yī)生建議馬上停止抽煙，不然非常不利于你的健康。從此以后，老板再也不抽煙了。用中國的老話說，這個人是個狠角色，意志堅強(qiáng)。

我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一些有能力的人為什么成不了組織的接班人，而那些能力一般上級卻把他放到了關(guān)鍵的位置上。因為位置越高，對硬能力的要求越小。位置越低，對硬能力的要求就會越高。

【案例】

在公司里，司機(jī)的位置比較低，那么對硬能力的要求非常高，開車技術(shù)非常嫻熟就好。如果是司機(jī)班的班長，他的技術(shù)可以不好，但他一定要有軟能力管理好司機(jī)。所以，在公司的位置越高，對軟能力的要求也越高。

【案例】

康熙為什么遲遲不讓太子登基，就是因為太子的耳根子較軟，控制自己的能力比較弱，生活比較隨意。連自己的情緒都無法控制的人，又怎么掌控江山。康熙皇帝又怎么安心將大清江山交付于他。在較低的位置上想做什么就做什么，這可能是個私人問題；在較高的位置上，這就是一個嚴(yán)重的問題。

【案例】

在伊拉克戰(zhàn)場上，美軍不斷受到伊拉克民兵的進(jìn)攻，造成士兵持續(xù)傷亡。于是美國士兵就開著裝甲車進(jìn)入民兵密集的地方，躲在裝甲車中用喇叭罵娘，試圖激起民兵的憤怒，讓他們暴露目標(biāo)。民兵們非常的冷靜，此時合理的行為就是等待時機(jī)。

我們要用理性的原則和合適的手段，對待敵人和對手，萬不可沖動對待你的敵人和對手。這種理性的原則與儒家的中庸之道有相通之處。它也是講合理原則，也就是讓人們管理好自己的行為和情緒，不要隨便發(fā)火。

第四講 角色—決定執(zhí)行的力度（下）

三、他如何

作為管理者，管理的對象必然是一個群體。在執(zhí)行的過程中，我們有最基本的要求：

(1)知道我是誰；

(2)還知道他們是誰，我對我的部下和別人的情緒有了解。這就是所謂的“他如何”。在處理問題時，我需要換位思考，對別人的情緒和反應(yīng)有著敏感度。這就是最簡單的一種考察方式。

你認(rèn)為可笑的，別人不一定認(rèn)為可笑，你認(rèn)為不可笑的，別人認(rèn)為很可笑。要對別人的這種情緒有感知。為什么有人進(jìn)步就很快，一談就很快進(jìn)入高潮階段。有人談半天也談不到點上去。你得有敏感度。敏感度就是對別人情緒的變化的感受。

【案例】

劉邦和項羽兩個人。項羽27歲開始創(chuàng)業(yè)，而且背景深厚，能力超群；劉邦42歲才開始創(chuàng)業(yè)。項羽又有背景又年輕，最后劉邦戰(zhàn)勝了項羽。為什么？

項羽這個人剛愎自用，對自己很了解，對別人無所謂。在他看來，別人有情緒跟我無關(guān)，我只知道自己有情緒就行。結(jié)果韓信選擇離開投奔劉邦。

劉邦這個人跟他不同，看起來似乎沒什么主心骨，對別人的情緒很敏感。但是劉邦很清楚別人在他身邊要什么。他知道張良、韓信為什么跟著他。韓信所以到最后不敢背叛，是心中對劉邦的那種依戀。

很多管理者都希望別人來理解自己。其實他沒明白，當(dāng)你成為一名管理者的時候，你就只能向上級抱怨，你就沒有權(quán)力向下級抱怨的資格。當(dāng)你成為任何一個頭的時候，你第一個要做的工作是理解你的下屬，不是讓下級來理解你。就猶如父母總是要去理解孩子，沒法讓孩子完全理解父母一樣。

任何一個管理者，當(dāng)你往上走一步的時候，你就學(xué)會理解更比你級別低的人，不要期望下級理解你。假如你成主管了，你發(fā)現(xiàn)你周邊的眼神變了。這是正常的，關(guān)鍵是你怎么看待你周邊的人。所以，這一點在執(zhí)行中非常重要，就是對他人的理解和情緒的感知。

四、我們?nèi)绾?/p>

“我們怎么辦”是情商里的第四大要素社會交際能力。交際能力在情商里占了一個要素，在角色認(rèn)知里也占了一個要素。

1984年，我大學(xué)畢業(yè)參加了工作。被一家單位接收，我有了鐵飯碗。我工作了兩年還沒娶媳婦，組織幫我介紹了女朋友。我結(jié)婚了，單位給我找房子。生完孩子，我發(fā)現(xiàn)房子不夠住，單位再給你找一間房。你看一輩子的事單位都要管，這叫單位人。

現(xiàn)在的職場我可以在多個單位中工作。但是職場的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清楚為什么跳槽。你跳槽之后，還有沒有人要你。如果你跳槽之后工資不漲反降，那你還怎么在職場混。長此以往，職場最終會淘汰你。

當(dāng)一個人對四項角色認(rèn)知到位之后，一個人對角色感的認(rèn)知就比較清楚了。作為一名優(yōu)秀的管理者，他的基本核心要素就有了。

【案例】

近些年，中國出現(xiàn)了所謂的技工荒、民工荒。中國真的出現(xiàn)了所謂的荒？

中國人受教育程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于印度，又是全世界人口最多的國家。印度都沒有喊荒，中國又哪里來的荒。歸結(jié)起來，是我們在管理上出了問題。國內(nèi)有人給日本企業(yè)輸送研修工。研修工在國內(nèi)經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練后，輸往日本。這些從農(nóng)村來的工人到了日本之后，成為了企業(yè)的頂梁柱。為什么到了深圳，就成了荒。其實這種荒不是民工荒、技工荒，真正的本質(zhì)是管理荒。我們要去培養(yǎng)他們這種職業(yè)化的素質(zhì)，我們所謂的荒就會結(jié)束。

所以，我們應(yīng)該對民工進(jìn)行有規(guī)劃的職業(yè)化的訓(xùn)練。一大批優(yōu)秀的職業(yè)人就會出現(xiàn)。

這種角色意識的出現(xiàn)對我們很重要。在這種職業(yè)人的意識里面，在自我的角色里面，有兩點非常重要，第一點就是職業(yè)人永遠(yuǎn)是用結(jié)果來證明自己價值的。優(yōu)秀的執(zhí)行者都是職業(yè)人，他職業(yè)化程度越深執(zhí)行力能力就越強(qiáng)。

【案例】

大學(xué)里有一門課《馬克思主義哲學(xué)》，但這一門課程卻被很多老師在課堂上念課本給念完了，使得一門應(yīng)該很精彩的課程變得枯燥乏味。老師完全可以結(jié)合生活中的哲學(xué)講這門課程，老師的講課也會深入淺出，精彩紛呈。如果只是念書，說明這名老師很業(yè)余，并不職業(yè)，沒有責(zé)任感。

職業(yè)化的要求就是一個人的角色認(rèn)知，其具體要求如下：

(1)用結(jié)果證明價值，不是你花了多少功夫來證明。這個社會上沒有人為苦勞買單。

(2)要學(xué)會用責(zé)任來證明你的人品。職場的人品和個人生活中的人品是不一樣的。職場的人品是用你對職業(yè)的責(zé)任感來衡量，不是看你的私生活來衡量。

職場上的人品就是責(zé)任感的體現(xiàn)，這就是我們的角色的要求。這也是四項角色認(rèn)知（我是誰、我如何、他如何、我們?nèi)绾危┑囊蟆?/span>

第五講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（一）

管理學(xué)是門勢利的學(xué)科，而且還特別誘人。當(dāng)我學(xué)了企業(yè)管理的相關(guān)課程之后，最終要回到實踐中檢驗。如果一些管理方法和理論在實踐中難以奏效，人們就會拋棄他。另外一個方面，管理方法和理論的實踐運用也會仁者見仁，智者見智。不同的環(huán)境適用不同的管理方式。學(xué)習(xí)了管理知識，雖然不見得能立竿見影，但我們還是需要必要的練習(xí)，勇敢地走出去與同行交流學(xué)習(xí)。

我們的國家游泳隊就是很好的例子，它們經(jīng)常到世界各地去練習(xí)，與別的國家的游泳隊交流學(xué)習(xí)，以圖找到提高的思路。所以，在執(zhí)行的過程中需要必要的技能，你要練習(xí)技能，進(jìn)而知道如何執(zhí)行。

所以，執(zhí)行力的提高除了個人要具有角色感外，還必須具有熟練的技能。那提高相應(yīng)的技能有沒有捷徑可走，沒有。只有一個字，那就是“練”。

【案例】

1.司機(jī)要想把車開好，必須要反反復(fù)復(fù)的練習(xí)。開車的技巧才能爐火純青。

2.要想學(xué)會游泳，即使有國家級的教練員口頭傳授游泳的理論知識和基本技巧。聽完之后就下水，結(jié)果可想而知。所以，技能的提高有賴于必要的練習(xí)。

【案例】

“通鋼事件”大家都應(yīng)該非常清楚。在這個例子中，“通鋼”總經(jīng)理為了推進(jìn)所謂的并購，付出了生命的代價。

對于這個事件，有的人從改革的角度思考改革是否出現(xiàn)了問題；有的人從社會學(xué)的角度思考執(zhí)行過程是否出現(xiàn)問題。這位總經(jīng)理在這個事件中，非常清楚自己的角色，并采取了措施?？墒遣扇〉拇胧┎缓线m，才會遭此不測。但是在這個過程中，這位經(jīng)理人的執(zhí)行力不錯，只是欠缺了些技能。

很多變革的失敗不是變革不好，而是變革的策略有問題。改革的出發(fā)點是好的并不意味著就不會辦壞事。所以，在執(zhí)行的出發(fā)點和方向正確的情況下，還必須配以必要的技能和技巧。這就猶如開車一樣，你除了會開車，還必須知道你想去什么地方，方向在哪里。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者，要掌握很多技能。這些技能包括：

一、準(zhǔn)確地理解執(zhí)行的目的

在執(zhí)行過程中，最浪費時間和精力的事情就是：做出來的東西不是別人想要的。我們要在工作中盡量避免這種錯誤，要把事情搞清楚之后才開始著手一件事情。

古代思想家荀子曾經(jīng)說過一句話：“智莫大乎棄疑。”就是說：人生中最大的智慧不是肚子里裝的東西，而是拋棄疑惑。這個觀點告訴我們，在做事情之前，一定要明白為什么做一件事情，做這件事情的目的是什么，切莫糊涂。這樣是非常不利于工作的開展。

【案例】

小張和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小張打探市場行情不深入，一知半解，也不結(jié)合公司的需求，急沖沖就跑去給領(lǐng)導(dǎo)匯報市場情況。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)對他的表現(xiàn)很不滿意；而小王不但將土豆行情的方方面面了解得清楚，還結(jié)合了公司的具體需求。在向老板匯報工作時，一方面匯報市場情況，另一方面，結(jié)合公司實際，向領(lǐng)導(dǎo)提出好的建議。

通過對這個案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)小張沒有角色感，他不知道應(yīng)該干什么，也沒有弄清楚老板的真實意圖，在工作中缺乏必要的技巧。他完全可以在老板面前多說，更詳細(xì)地了解市場。小王則具有了很強(qiáng)的角色感，對于自己應(yīng)該如何工作，要達(dá)到什么目的非常清楚。

【案例】

我曾經(jīng)聽一個出版社社長講了一個故事。他手下有兩名策劃編輯，這位社長讓他們分別就下半年國內(nèi)的走勢和社會情況做一個分析報告，研究下明年的圖書市場，可能流行的圖書和選題。兩名編輯積極地各自分頭準(zhǔn)備去了。幾天之后，他們做出來的報告非常精美，有很多的數(shù)據(jù)和圖表支撐他們的研究結(jié)果。報告主要的研究焦點也放在了國家經(jīng)濟(jì)社會領(lǐng)域的熱點問題，如金融危機(jī)、就業(yè)問題等。讓社長大失所望的是這不是他想要的報告。

這兩名策劃編輯犯的錯誤就是他們沒有明白寫分析報告的真實目的。他們只看到了表面的現(xiàn)象，結(jié)果工作出現(xiàn)偏差。

【案例】

我曾經(jīng)給一個企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)。在內(nèi)訓(xùn)開始前，培訓(xùn)主管積極地向我介紹公司的情況，還給我寄送了很多關(guān)于內(nèi)訓(xùn)企業(yè)的資料。就在內(nèi)訓(xùn)前一天，培訓(xùn)主管與我在賓館談及關(guān)于明天執(zhí)行力的課程，并要求我將一些政治、社會上的熱點，例如臺海風(fēng)云之類的，終極目的是讓我將課堂的歡樂氛圍調(diào)動起來。我說可以，但我必須要知道這次內(nèi)訓(xùn)的核心在哪里，圍繞哪個重點來講。根據(jù)我的判斷，這位培訓(xùn)主管并不清楚領(lǐng)導(dǎo)為什么要上關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)，且還要欽點老師。這就是最大的問題。

國內(nèi)很多的企業(yè)都建立了企業(yè)大學(xué)。但是我仍然認(rèn)為他們在培訓(xùn)上的投入和認(rèn)識還是不足。他們按照工資支出的一定比例投入培訓(xùn)費用，但效果并不理想。為什么會出現(xiàn)這種情況？注意觀察的人會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的很多企業(yè)，包括那些管理規(guī)范的企業(yè)，都在不斷地尋找新的課程。他們不知道他們的培訓(xùn)究竟需要什么，培訓(xùn)的目的不明確。如果不理解培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)時間再長，也是沒有效果的。導(dǎo)致的直接后果就是聽到的都是不想聽的，該聽的人不是要聽的人。所以，目的和目標(biāo)是有區(qū)別的。目標(biāo)是我們看見的東西，而目的是目標(biāo)背后的東西。有時目標(biāo)實現(xiàn)了，目的可能丟了。

【案例】

目前，白領(lǐng)的離婚率達(dá)到約35%。為什么白領(lǐng)的離婚率居高不下？真正的原因就是結(jié)婚的時候沒有明白結(jié)婚的目的。結(jié)婚的目標(biāo)是實現(xiàn)了，但目的沒有達(dá)到。兩個人要有滋有味的生活，那是需要經(jīng)營的。所以，決定結(jié)婚前要清楚結(jié)婚的目的。

【案例】

有的人寫文案，按照自己的寫作習(xí)慣和思維來寫。到了給領(lǐng)導(dǎo)提交文案的時候，領(lǐng)導(dǎo)看完后雷霆大怒，放聲這是誰寫的文案，拿回去改。然后文案人員反反復(fù)復(fù)的改，幾次給領(lǐng)導(dǎo)否定后，就只能哭爹喊娘了。為什么會出現(xiàn)這種情況？原因就在于文案人員不知道領(lǐng)導(dǎo)想要什么，不知道文案給誰看，不了解領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么樣的文章。如果文案人員在了解了這些之后，只須寫一次文案就能搞定。

第六講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（二）

二、靠什么資源達(dá)到目的

在確定了工作的目的之后，我們要明白所有的技能都不是單獨的。它一定是由一條完整的技能鏈組成。例如開車，司機(jī)先要上車，然后打火等步驟。在目的清楚后，我們要明白靠什么資源實現(xiàn)目的。

【案例】

三國諸葛亮為匡扶漢室江山六出祁山，最終還是未實現(xiàn)畢生的宏愿。諸葛亮為什么失?。恳?，手中無可用的精兵良將，五虎上將先后離他而去，也就是手中沒有資源；二，歲月不饒人，畢竟諸葛孔明已是年邁之人。在這種情況下，諸葛亮的目標(biāo)就變成一個知不可為而為之的感慨。

【案例】

有一家企業(yè)空降了一名總經(jīng)理?？偨?jīng)理上任第一天就召集中層開會。他在會上的第一句話就問：“你們知道和珅是怎么死的嗎？”有點歷史常識的人都應(yīng)該清楚，和珅在清朝是個大貪官，富可敵國。在乾隆朝，和珅對乾隆爺是阿諛奉承，很會討好皇帝。但乾隆駕崩后，嘉慶皇帝立馬將和珅處斬。

這位經(jīng)理講這句話就是告訴中層們不要想前朝的事情，要盡心來輔佐我，不可三心二意。其實，這樣的方法是不足取的。要知道老員工同公司高層領(lǐng)導(dǎo)有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果老員工成為你的對頭，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派。你今后的日子自然就不好過，嚴(yán)重者則成為犧牲品。

點評：這位經(jīng)理想顛覆別人，結(jié)果被別人顛覆。他知道自己的角色，并不清楚自己進(jìn)入企業(yè)后應(yīng)該依靠的資源。所以，尋找所需資源就成為一種技能。

【案例】

電視連續(xù)劇《亮劍》中的主角李云龍是個在戰(zhàn)爭中尋找資源不按照常規(guī)出牌的家伙。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他作為二師師長，自感兵員不足，將分配給一師的俘虜兵充實到自己的隊伍中來，提高了軍隊的戰(zhàn)斗力。

【案例】

電視連續(xù)劇《亮劍》中的主角李云龍不僅是一名優(yōu)秀的軍事指揮官，而且還是一名懂得借助資源的大師。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他將原本分配給一師的俘虜兵充實到自己的部隊中來。在資源的獲取上完全不按照套路出牌。中國有句古話：“會哭的孩子有奶吃。”重點不在哭上，而在怎么哭上。

知道如何尋找資源的人是最厲害的。因為在執(zhí)行過程中，資源永遠(yuǎn)是稀缺的。所謂的萬事俱備只欠東風(fēng)，這是騙人的，你永遠(yuǎn)會面臨缺錢缺人的尷尬局面。所以，職業(yè)經(jīng)理人是專門來解決這些問題的。沒有這些問題你的價值又何以體現(xiàn)。

【案例】

一次隨一個溫州受訓(xùn)團(tuán)到馬來西亞培訓(xùn)。大家決定先到旅游勝地玩耍。來到一家東北人在馬來西亞開的項鏈店。對在大陸幾塊錢，上百元一條的項鏈在馬來西亞旅游勝地就漲到8000元一條。一位溫州人出來為大家砍價，最后砍價的結(jié)果是買5000條項鏈，就按照0.5折的價格賣。這位溫州人在受訓(xùn)團(tuán)里四處詢問每個人打算買多少條，湊足了5000條。老板也信守諾言，按談好的價格賣出了項鏈。這就說明沒錢，沒資源沒關(guān)系，關(guān)鍵在哪里找錢，找關(guān)系。

在意大利，如果是溫州人想開餐館。華僑馬上會找到你，為你投資，讓你的餐館開業(yè)。如果餐館經(jīng)營不善，虧損倒閉，以后別人不會為你投資；如果經(jīng)營良好，大賺特賺，你在慢慢將別人的投資還給別人。這就形成一種互相幫襯的氛圍。

當(dāng)我們成為一名職業(yè)經(jīng)理人，要知道從哪里找到資源。職業(yè)經(jīng)理人的根本立足點是要解決問題，而解決問題是要靠方法和資源。所以，知道在哪里找到資源是非常重要的技能。從這個角度講，要向李云龍學(xué)習(xí)。

【案例】

毛澤東是偉大的創(chuàng)業(yè)者和革命領(lǐng)袖，很值得尊敬和崇拜。在革命戰(zhàn)爭年代，毛澤東就猶如現(xiàn)在的一個創(chuàng)業(yè)者，四處尋找資源。他非常的務(wù)實，一切從實際出發(fā)，特別在執(zhí)行上，他非常清楚干革命究竟應(yīng)該依靠哪股力量。1949年3月，毛澤東在黨的大會上提出為什么我們的軍隊會在幾年之間從100萬到400萬的問題。他的答案是很大一部分是從俘虜中間來的。為什么俘虜在國民黨的指揮下打敗仗，在共產(chǎn)黨的指揮下能打勝仗。毛澤東給出的答案是跟誰干的問題，是腦子的問題。

【案例】

朱元璋和李自成是一對冤家。因為李自成將朱元璋的祖墳給挖了，壞了朱元璋打下的江山。但是他們二人有一個共同點，都是農(nóng)民出生，都帶領(lǐng)農(nóng)民起義。結(jié)果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京當(dāng)了幾天皇帝后，大順江山轟然倒塌。

朱元璋為什么能勝利？他知道他的目標(biāo)，他知道應(yīng)該依靠的力量。為此他提出要“深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王?！痹谧约旱膽?zhàn)線內(nèi)部，贏取了很多人的支持。一方面在軍資上做足準(zhǔn)備，保存實力；“緩稱王”在自己系統(tǒng)內(nèi)部少樹了很多的敵人，團(tuán)結(jié)了盡可能多的力量。

李自成則從西安起義開始，就稱王稱號。在自己系統(tǒng)內(nèi)部樹敵過多，俘虜來的敵人格殺勿論。結(jié)果把所有的人都逼成敵人，朋友變成敵人，敵人還是敵人，好人還變成敵人。

毛澤東總結(jié)了李自成失敗的原因：他沒有可依靠的資源，對降兵格殺勿論直接導(dǎo)致敵人與你非要魚死網(wǎng)破。

三、資源的整合

關(guān)注足球的朋友應(yīng)該知道，中超隊伍中出現(xiàn)了中超皇馬這支隊伍，幾乎云集了國家隊的所有球員。就是這樣的一支隊伍，卻總是輸球，都要從“皇馬”變成“黃馬”了。而真正的“皇馬”也因為球星璀璨，星光太亮，球隊凝聚力太弱而時常輸球。這就說明資源擁有了，而資源的整合又成為了一個問題。這也是執(zhí)行過程中的一項重要技能。

我們在確定了方向和目標(biāo)之后，在需要的資源找到之后，要進(jìn)行目標(biāo)導(dǎo)向性的整合。我們要整合團(tuán)隊中各方面的人，因為每個人做事他都有自己的想法，切不可用找男女朋友的觀念來管理團(tuán)隊，也不可靠情緒好壞來管理團(tuán)隊。我們要采取共贏的理念來整合所有的人。

1.目標(biāo)導(dǎo)向型的整合

共贏就是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共贏的前提下實現(xiàn)目的。這就是目標(biāo)導(dǎo)向型的整合。

目標(biāo)導(dǎo)航型的整合并不是說，你在了解你的部下之后，大家在工作時間談?wù)撍绞?、玩游戲、聊天喝茶、遲來早退。然后贏取員工的夸贊。這樣的結(jié)果就是組織死了。

2.活力導(dǎo)向型的整合

活力導(dǎo)向性的整合要求在團(tuán)隊內(nèi)部形成競爭的機(jī)制，通過競爭產(chǎn)生活力。如果一個團(tuán)隊沒有競爭，也就沒有動力。在一個組織內(nèi)部，活力來自于良性的能夠產(chǎn)生戰(zhàn)斗力的競爭。在《亮劍》中，李云龍的兩元大將張大彪和沈泉爭執(zhí)起來，甚至大打出手。李云龍看到這種情況，非常高興。因為他看到了部隊?wèi)?zhàn)斗力的提高。我們要提倡活力導(dǎo)向型的整合。企業(yè)可以在內(nèi)部搞排名和評選。同時，我們要反對那種打小報告的所謂競爭。

3.資源整合的難點

（1）資源是參差不齊的

 一個人不可能有足夠的時間對一個人足夠的了解。有的人多戀愛一段時間，把一個人識破。但是你想識破的人在戀愛前后可能會判若兩人。等你結(jié)完婚，就已經(jīng)遲了。

（2）資源的選擇太多，可時間有限

如果你有足夠的時間，你肯定能挑到一個稱心如意的朋友。但是任何時候時間都是有限的，你必須盡快做出選擇，另外也沒有那么多資源讓你精選。

（3）手上的信息總是太少

（4）人們的學(xué)習(xí)速度總是慢于需要使用的速度

（5）不要寄希望于所有的資源都已經(jīng)到位

4.資源整合的基本原則

進(jìn)行有效的資源整合有一條基本的原則：中道。就是不要太偏太直太偏執(zhí)。在中文中體現(xiàn)為幾個字：

（1）止：知道在什么場合選擇放棄，這是整合資源的提前。

（2）定：做一件事情要有定力，不要隨波逐流。如果你缺乏定力，整合資源的時候會出現(xiàn)偏差。

（3）靜：因為資源的復(fù)雜性，你需要靜。靜下來好好整理你的思路。

（4）安：安就是安定下來。

（5）慮：就是思考。思考多一點，可能整合資源的時候會全面一些。

（6）得：我們把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是為了說明整合資源的最差結(jié)果和最理想結(jié)果。在這種情況下，才能做出最佳的選擇。你才知道得失，才能在資源中去粗取精，去偽存真。

第七講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（三）

執(zhí)行不僅僅是說的事情，它一定是做的事情，而且一定是一項基本技能。在我們的職業(yè)生涯中，做這一件事情的方法很重要。我們需要敬業(yè)的員工，但我們更需要精業(yè)的員工。他會用心好好地做。所以，在執(zhí)行過程中，技能決定著執(zhí)行的品質(zhì)。你開車的技能決定著你開車的品質(zhì)，你的技術(shù)越好后面坐著的人感覺越舒服。

我們每一個職業(yè)人，你的職業(yè)生涯的輝煌程度和你的技能的掌握成正比，那我們在上一個課堂里面，我們講到了三項技能，接下來我們繼續(xù)介紹相關(guān)的執(zhí)行力技能。

一、如何控制執(zhí)行進(jìn)程的效率

如何控制執(zhí)行進(jìn)程高效，更具效率。無論哪一個老板、管理者，都希望自己的部下是高效的，同時也希望自己是高效的。

彼得·德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》大量介紹了管理者的技能，就怎么把事情，做得更高效的技能。它里面談到了時間管理和管理的各個方面。所以，在執(zhí)行的過程中，怎么樣做到更高效是有最基本的方法的。

我記得在前兩年，大陸流行一個理念“走動式管理”。我認(rèn)為它是個偽命題。做管理的你不走動，請問你怎么管理？管理本身就意味著走動，必須做基礎(chǔ)性的工作。這是管理的基本的意義。你只要是管理者，你就選擇了一種生活方式。這種生活方式要求你付出更多的精力。所以，作為管理者你需要一些基本的素質(zhì)。首先，是身體得好。如果你很單薄，就不要選擇做管理者這個職業(yè)。因為它需要體力做支撐。

你錄一個節(jié)目的話，你不需要全身心從頭至尾的關(guān)注嗎？

你當(dāng)一個班組長，你不需要來回走動幫你的手下安排工作，然后指導(dǎo)他們工作嗎？

你當(dāng)總經(jīng)理，不需要飛來飛去的到處跑？

你當(dāng)一個CEO，你不需要上下左右前前后后的去折騰？

IBM的前任首席執(zhí)行官，郭士納曾經(jīng)有一句名言，他說：“人們不會做你期望他做的事，只會做你檢查的事情?！?/span>

世界最著名的CEO，被稱為世界第一經(jīng)理人的韋爾奇說：“要想了解大海的真正的面目，站在海平面你是看不見的，你必須深入海底才能把大?？吹们宄?。”他一年365天幾乎兩百多天都在全國各地，以及全世界各地轉(zhuǎn)，不斷地抽查。

臺塑集團(tuán)的創(chuàng)始人王永慶老先生也有他的一套。他認(rèn)為臺塑的核心競爭力就是執(zhí)行。他專門成立了一個200人的督導(dǎo)隊，專門督導(dǎo)各下屬機(jī)構(gòu)和分公司的執(zhí)行過程。所以，各下屬部門都給這200人起了個外號紅衛(wèi)兵，為什么？

(1)來自于最高領(lǐng)袖身邊，直接來自于董事局主席身邊；

(2)沒有職務(wù)，權(quán)力很大。他可以去調(diào)查任何事情，調(diào)查任何人。但是有兩點不能動，錢和人不能動。

所以，各下屬部門對這200個人是又愛又恨，恨的是做什么事他都會來查，愛的是督導(dǎo)隊除了監(jiān)督外還有指導(dǎo)，他會給你提出一些合理化的建議。我們經(jīng)常講以人為本，所以才在管理中才需要不斷地督導(dǎo)和監(jiān)督。人性中不必然都是正確的東西，人性是個很復(fù)雜，既然以人為本，什么叫以人為本呢，就是要研究人的行為，和研究人的本性。

所以說管理本身，它就意味著一定是到基層去督導(dǎo)，所以這個正確的做法，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。我們提倡標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)，不提倡非標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)。

什么是非標(biāo)督導(dǎo)呢？偷窺就是典型的非標(biāo)督導(dǎo)，我們不提倡。我很相信你，但是實際上我不相信你，我要偷偷地看著你，這就屬于非標(biāo)督導(dǎo)。標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督采用提醒式的理念，隨時隨地提醒你別犯錯誤，保持正確的方向，這叫標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)。

我們在管理上要強(qiáng)調(diào)一點，不要把人都看成神。是人都可能犯有各種各樣的錯誤。所以，督導(dǎo)體系應(yīng)該是健全的，有利于員工成長的，有利于執(zhí)行過程不出現(xiàn)偏差的，這是王永慶的督導(dǎo)體系。

我們說在督導(dǎo)過程中需要哪些技能？我們每個人其實都需要督導(dǎo)，不是說對人不信任，我覺得跟不信任沒有關(guān)系，它只是管理的一種功能。當(dāng)人犯了錯誤，違背執(zhí)行過程的基本軌道的時候，有人會幫助你回到正確的軌道上。所以，標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)體系對整個管理是有意義的。那么我們?nèi)绾伍_展督導(dǎo)：

1.標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)

建立一個督導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒標(biāo)準(zhǔn)就會沒有原則。當(dāng)我們有了標(biāo)準(zhǔn)和方法，管理中的走動就變成了一個最基本的要素。例如，現(xiàn)場督導(dǎo)是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，咱們講課現(xiàn)場還有標(biāo)準(zhǔn)化，怎么配領(lǐng)夾，怎么放錄播，這都要標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這是現(xiàn)場督導(dǎo)最基本的要求。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系。

【案例】

雖然國外的跨國企業(yè)曾經(jīng)是國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，現(xiàn)如今都出現(xiàn)了各式各樣的問題。但這并不妨礙我們對他們的學(xué)習(xí)。例如豐田公司非常特別簡單的現(xiàn)場督導(dǎo)方法，提倡五個為什么。

2.流程的督導(dǎo)

大企業(yè)有ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，但是不管你什么系統(tǒng)，永遠(yuǎn)別忘了人在起作用。在流程化的管理和督導(dǎo)中，一定要抓住關(guān)鍵的人，每一個點都要去跟蹤。管理者就是這樣子，流程的督導(dǎo)需要個人的智慧和體力。你要知道哪些環(huán)節(jié)可能會出問題，才會不出問題，這是流程的督導(dǎo)。

【案例】

管理其實就是出租司機(jī)的活，就是個熟練工種。你的經(jīng)驗越豐富管理起來越順手，但是有一點得看路況。你知道老司機(jī)為什么越來越謹(jǐn)慎，管理者為什么年齡越大管理上越精道，越年輕的管理者越覺得沒問題。老的經(jīng)驗豐富的管理者。我們管理者的最高境界是管理流程中不出事，這是最高境界。

3.事務(wù)的督導(dǎo)

事務(wù)的督導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是追根究底，就是把這個事情搞清楚，知道關(guān)鍵點在哪里。當(dāng)你去督導(dǎo)管理一個部門。你首先得了解這個部門到底做什么？部門工作的關(guān)鍵點在哪里？你要把督導(dǎo)的事情搞清楚，這才是對事務(wù)的督導(dǎo)。

4.人員的督導(dǎo)

人員的督導(dǎo)包括四個層次：上級、下級、同事、合作者。

上級也需要督導(dǎo)。沒有一個領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為你問他批沒批他跟你惱火，即使火那個火也是假火。領(lǐng)導(dǎo)最怕的是遞上去的報告他就不管了。領(lǐng)導(dǎo)那么多事情，那么多要批的報告，那就是誰催得緊他就批哪個。這就是下級對上級的督導(dǎo)。

同級也需要督導(dǎo)，部門之間的配合，你要去跟人家溝通，都需要你去督導(dǎo)和跟蹤，要不斷地去跟蹤，不斷地去追究。

第八講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（四）

二、如何保持執(zhí)行進(jìn)程的流暢

保證執(zhí)行過程的通暢不是由于一個問題的出現(xiàn)，而導(dǎo)致整個執(zhí)行進(jìn)程的停滯。要想保持執(zhí)行過程通暢，我們就要學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題，然后把它解決掉。我們一直說職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是解決問題，問題越難辦職業(yè)經(jīng)理人的價值越大，為什么年薪給你100萬或10萬，跟你解決的問題能力有關(guān)系。

【案例】

美國的一個著名學(xué)者明茨伯格對國內(nèi)100多家企業(yè)的CEO做了一項研究。研究發(fā)現(xiàn)大部分的CEO的70%的時間都在與人溝通，而并不是像一般的管理理論所描述的那樣。管理人員都在做計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作。

【案例】

一次我去拜訪一位職業(yè)經(jīng)理人。約好的十點見面聊事情，到了辦公室門口見十來個人在等著匯報工作。他一再的向我解釋周老師稍等，結(jié)果一直等到中午12點40，我們才在飯桌上將事情談妥。他開始向我抱怨，周老師有什么方法能讓我減輕負(fù)擔(dān)，給我分憂的。其實，我本人也無什么更好的方法，我向他解釋：有些責(zé)任是你必須要擔(dān)當(dāng)?shù)?，與人溝通的責(zé)任是跑不掉的。不管你多么大的領(lǐng)導(dǎo)，只要你是公司的重要責(zé)任人。你重要的工作內(nèi)容就是溝通，大量的時間就是在解決各種各樣的問題上。所以，要保持執(zhí)行過程的流暢。

【案例】

韋爾奇當(dāng)初并不是通用公司繼任CEO的候選人。后來，在一次公司的董事會上，人們才認(rèn)識到韋爾奇這個人有一個很大的優(yōu)點。那就是他是一個實干家，有問題就直接將問題擺在桌面上解決。而不是像其他候選人一樣，都太文明，都是那種穿著西裝革履，拿著文明杖，打著高爾夫，喝著香茗“解決”問題的人。董事會綜合考慮之后，認(rèn)為公司目前需要一個改革家，而不需要中看不中用的紳士。董事會遂決定將公司最高權(quán)力交給韋爾奇。

雷曼兄弟的垮臺很大一部分原因就是公司高層不下基層，不了解公司的內(nèi)部的政策執(zhí)行情況，只顧坐井觀天。對公司員工的工作細(xì)節(jié)不聞不問，最終導(dǎo)致問題積累，導(dǎo)致執(zhí)行不暢。最終只能走向沒落。

所以，職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)就是要解決問題，要具有有解式思維，而不是無解式思維。有的人會將中國企業(yè)執(zhí)行力差的問題歸結(jié)到中國幾千年的文化之上，或者是公司的問題體制上。這樣就為執(zhí)行力差找到了好的辯護(hù)原因。這就是一種明顯的無解式思維。職業(yè)經(jīng)理人必須要樹立解決問題的思維，才能在執(zhí)行的過程中保證執(zhí)行的通暢。我們應(yīng)該思考如何在文化和體制的范圍內(nèi)做到最好。

有解式的思維不解決天是否下雨的問題，而是解決下雨了穿雨衣，帶雨傘的問題，是解決任何問題都一定要有三套解決方案的問題。我們提倡方法總比問題多。任何問題一定有解決方案，不要試圖從最高層解決問題，不要從文化和體制上解決問題。我們解決問題，可以不講革命，只講改良。

【案例】

在90年代中期，聯(lián)想請了兩個大學(xué)教授做了一個月的調(diào)查，得出兩個結(jié)論。

(1)聯(lián)想驚人的混亂；

(2)聯(lián)想發(fā)展是驚人的高速。

企業(yè)發(fā)展那么快且亂是正常的，猶如14歲的孩子生長快一般。你發(fā)展越快越亂這是正常的。問題是你要抓住“亂”的關(guān)鍵。所以說我們一定要知道解式思維，不是一看亂了企業(yè)就完了。

三、如何保障執(zhí)行效果

如何保障執(zhí)行效果，也就是如何保障執(zhí)行的結(jié)果。我們一開始設(shè)定一個目標(biāo)，那么你現(xiàn)在的結(jié)果是否符合目標(biāo)，怎么樣來確保執(zhí)行的結(jié)果符合要求。

德國一個著名的學(xué)者馬利克在談到“執(zhí)行”時說：“專注是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓?！笔裁唇袌?zhí)行力，執(zhí)行力的本質(zhì)就是做事情專注，聚焦于那些關(guān)鍵的成果。但是我們怎么樣才能夠?qū)Ｗ?，怎么能夠確保執(zhí)行的結(jié)果符合要求。

我們介紹一個小程序，這個程序能夠在工作中有效地避免結(jié)果和預(yù)想的差別：

(1)明確任務(wù)的目標(biāo)；

(2)明白事情之后，要確立和傳達(dá)優(yōu)先事務(wù)。我們要完成這個目標(biāo)，需要做哪些最關(guān)鍵的事情，不要眉毛胡子一把抓。

(3)制定一個日常的行動計劃。明確今天干什么，明天干什么；這一小時干什么，后一小時干什么。高效的執(zhí)行者最重要的是要學(xué)會做日常的計劃，不要盲目不要憑感覺。

(4)要對過多的承諾說不。既然你有了計劃，對其他的承諾就要多說不。目標(biāo)明確后，就不要對過多的承諾說是。是說多了，你就耕了別人的地，忘了自己的地。所有的優(yōu)秀的管理者都是追求完美主義的人。一個運動員如果不追求極致，你就得不了冠軍。所以我們不要否定，那些追求完美的人。但也不能忘記時間，而只追求完美。但是有一點，你要把注意力集中在要完成的日期上，不是單純追求完美，為了完美忘記了時間。我們要在時間段內(nèi)，追求時間段內(nèi)的完美，然后做出最有利于目標(biāo)的選擇。

在《葉問2》中，葉問有個徒弟李小龍，李小龍在詠春拳的基礎(chǔ)上發(fā)明了截拳道。截拳道的精髓是在最短的時間用最短的距離，擊中最重要的目標(biāo)。不是追求快，而是追求最短的時間，最短的距離，擊中最重要的部位。這就是對執(zhí)行力的高度體現(xiàn)。

在執(zhí)行過程中，我們要做好每一個細(xì)節(jié)，同時和上級不斷地溝通保持上級對執(zhí)行過程的關(guān)注，要及時和上級保持聯(lián)系，讓上級知道你在做什么，這樣才是一個優(yōu)秀的執(zhí)行者。

第九講 工具—決定執(zhí)行的效率（一）

在深圳培訓(xùn)時，有個學(xué)員對我說他記得我在四年前曾到過他們公司培訓(xùn)，還記得課間休息時間我講的“小豬對話”的笑話，對于課程內(nèi)容卻未記得半毫。那我們的培訓(xùn)到底發(fā)揮怎樣的作用？

(1)它就是促使你去思考。那么作為一名培訓(xùn)師，就必須要多閱讀，做好打開思維的基本功。只有這樣，你才能打開學(xué)員的思維，啟迪他們?nèi)ニ伎肌?/span>

(2)個人技能的提升，掌握更多的工具。通過培訓(xùn)獲得更多關(guān)于執(zhí)行的工具，獲得執(zhí)行的效果。

一、目標(biāo)明確工具

我們在執(zhí)行的過程中，一定要明確目標(biāo)，有關(guān)的工具要放到第一位。因為目標(biāo)是員工前進(jìn)的雷達(dá)。所以，目標(biāo)一定不能含糊。在管理的過程中，清晰目標(biāo)需要一些幫輔的工具。

1.明確目標(biāo)的四個基本要素

當(dāng)我們成為管理者，我們一定要給員工非常清晰的目標(biāo)，讓每一個人都清楚他在做什么。如果你是公司老板，你就要讓所有人都清楚自己的目標(biāo)；如果你是一個部門的負(fù)責(zé)人，你和你的部下要清楚自己的目標(biāo)。這就需要借助明確目標(biāo)的工具。我們在確定目標(biāo)的時候，應(yīng)考慮四個方面的基本要素,它們包含：

(1)拳頭：目標(biāo)中最重要的部分。

(2)短板：目標(biāo)中最重要的部分中最弱的部分。

(3)橋墩：目標(biāo)尋求支撐的部分。拳頭得以支撐是靠手腕，所以，我們要注意修煉腕力。你沒有腕力，你的拳頭就缺乏力道。目標(biāo)仍然如此，要知道目標(biāo)支撐點的位置。如果沒有支撐點，目標(biāo)就是假的。

(4)權(quán)重：要分清目標(biāo)之中哪些要素是最重要的。

在目標(biāo)管理的過程中，如果我們對確定目標(biāo)的四個方面非常了解，知道如何分析四個方面，那么目標(biāo)的實現(xiàn)將非常流暢。

【案例】

中國足球?qū)W巴西、西班牙、德國、荷蘭，四處求學(xué)，說明球隊對于自身的目標(biāo)不明確，沒有主心骨。

2.明確目標(biāo)的五項基本要求

(1)你的執(zhí)行目標(biāo)要與上級布置的相一致

如果你的目標(biāo)不與領(lǐng)導(dǎo)布置的相一致，那么你就違背了職場的最基本的原則。你必須要在公司和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的統(tǒng)一部署下，確定你的工作目標(biāo)，兩個目標(biāo)之間必須有切合點。

【案例】

一家汽車服務(wù)的企業(yè)準(zhǔn)備在進(jìn)入北京后，成為京城最好的汽車服務(wù)公司。但總公司對下面的服務(wù)店面的考核指標(biāo)只有每月的凈利潤。為了考核通過，每個門店在服務(wù)的過程中偷工減料，損害客戶的利益。店面的目標(biāo)和公司的目標(biāo)出現(xiàn)了偏差。

(2)執(zhí)行目標(biāo)必須具體明確，這是管理者的基本功

我的一個朋友是富二代，繼承了父親留下的產(chǎn)業(yè)，成為公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人。在開公司重要會議的時候，特別是在布置工作的時候，由于下屬都是公司的元老，甚至有的是創(chuàng)業(yè)元勛。他總是拐彎抹角的布置工作，引來公司內(nèi)部對工作目標(biāo)的一片猜疑，不利于公司的高效運作。所以，分配任務(wù)一定要直截了當(dāng)，讓對方明確執(zhí)行目標(biāo)。

(3)執(zhí)行目標(biāo)要可衡量

執(zhí)行的目標(biāo)只有在可衡量的情況下，執(zhí)行效率才會高，執(zhí)行才有保障，也便于考核。

【案例】

一位做行政管理工作的秘書，我們?nèi)绾魏饬克墓ぷ?？我們可以從兩大分類來具體考核。

日常工作：其考核點是效率。例如，電話記錄是否清晰；工作安排是否合理；會議紀(jì)要是否清楚等。

事務(wù)性工作：某會議的具體安排是否合理。

從對行政秘書執(zhí)行目標(biāo)的可考核性上，必須要將一些看似無法衡量的執(zhí)行目標(biāo)，細(xì)化到具體的工作上來考核。

(4)執(zhí)行的過程必須要有時間限制

(5)目標(biāo)的執(zhí)行必須考慮關(guān)鍵資源配置

當(dāng)我們在制定目標(biāo)的時候，一定要清楚實現(xiàn)目標(biāo)的資源從何處來。例如，高考移民就是積極尋找資源的一種現(xiàn)象，雖然這種現(xiàn)象不光彩，有失社會公平。但對企業(yè)管理者似有啟發(fā)的作用。

二、高效計劃工具

在明確了目標(biāo)之后，又如何快速地實現(xiàn)目標(biāo)？你需要做計劃，而計劃最主要的要素就是：目標(biāo)、地點和人物。它就像梯子中的橫檔，既是你的立足之地，又是你前進(jìn)的目標(biāo)。所以，計劃是所有執(zhí)行過程中，不可避免的重要步驟。你的計劃越細(xì)致，工作就會越到位，執(zhí)行效率就會越高。

【案例】

巴頓將軍曾經(jīng)說過，他要花大量的時間為進(jìn)攻做準(zhǔn)備。一個步兵營進(jìn)行一次進(jìn)攻，他至少需要花兩個小時的時間準(zhǔn)備，匆忙上陣只會造成無畏的傷亡。在戰(zhàn)爭中，任何缺乏細(xì)致合理計劃的行動都不會取得好的結(jié)果。如果你是軍事家，你的計劃在某點上欠考慮，軍隊就可能全軍覆沒。

1.計劃的要素

無論我們即將開戰(zhàn)，還是即將去參加面試，都需要精心策劃和計劃，并為此精心準(zhǔn)備。我們可以回顧我們的職業(yè)生涯，曾經(jīng)為了一場面試，如何地精心打扮和準(zhǔn)備。其實，我們很明白精心準(zhǔn)備的目的就是要一招制勝。為此，我們必須做詳細(xì)的計劃，且要考慮計劃的七大要素：

(1)具體的目標(biāo)

(2)階段性成果：可以將每月的目標(biāo)分化成每周的目標(biāo)，再將每周的目標(biāo)分化成每日的目標(biāo)。

(3)時間表：每一項計劃的執(zhí)行時間列表越詳細(xì)越好?？梢钥紤]每日做個簡單計劃，過十天半月做一次總結(jié)。

(4)責(zé)任人與配合人。誰負(fù)責(zé)銷售，誰負(fù)責(zé)配合，誰負(fù)責(zé)打電話，誰負(fù)責(zé)文案等都要一一責(zé)任到人。

(5)預(yù)算費用。

(6)計劃中的具體項目。

(7)支持資源：是否需要研發(fā)中心、財務(wù)、生產(chǎn)部門和領(lǐng)導(dǎo)的支持。

2.計劃的5 W 3 H

在做計劃時，將以上七項考慮周全寫進(jìn)計劃，一個完整的計劃就寫成了。為了讓計劃看得更清楚，我又把它重新梳理成5W3H。

(1)What：執(zhí)行計劃要做什么；

(2)Why：我為什么要做；

(3)When：什么時間完成；

(4)Who：誰來做；

(5)Where：計劃執(zhí)行的現(xiàn)場在哪里；

(6)How 實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施；

(7)how much，計劃的預(yù)算資金是多少；

(8)How to change，計劃執(zhí)行過程中遇到意外，如何調(diào)整。

所以，計劃不是教條。它只是告訴人們一種思維方式，讓人們養(yǎng)成一種良好的執(zhí)行的思維方式。一個優(yōu)秀的職業(yè)人都是會做計劃的人。有沒有計劃是你私生活的事。我們要養(yǎng)成一種良性的職業(yè)思維方式。人的精彩在你有沒有步驟的策劃實現(xiàn)你的目標(biāo)。所有的成功者，一定都是優(yōu)秀的計劃者。這些東西，都是最基本層面的。

第十講 工具—決定執(zhí)行的效率（二）

三、要事管理FIP法

一個優(yōu)秀的經(jīng)理人不可能每一件事都做的非常的好，但一定是提前把最重要的事情做得很到位。那么怎樣才能把最重要的事情做好。那就是采用優(yōu)先事物的方法FIP（first important priorities），永遠(yuǎn)抓住最重要的事情。

首先我們要建議事日程。把具體的事情列入議事日程。如果不把具體的事情列入議事日程，這個事情永遠(yuǎn)是在邊上的，當(dāng)列入議事日程，這個事情才真正地進(jìn)入執(zhí)行階段。

1.六件事法則

美國一位管理學(xué)家認(rèn)為人一天要保持最高的工作效率，最好只做六件事情。這就是六件事法則。后來這位管理學(xué)家找到了美國鋼鐵大王，打算在美國鋼鐵公司中推行“六件事法則”。結(jié)果正如他所愿，鋼鐵公司的工作效率提高了25%。

什么是所謂的重要事情，超過六件以后就不重要了。從六件事情里找出來重要而緊急的事情，然后找出馬上要做的事情。這種方法不能確保你六件事情一定會做完，但它會確保你現(xiàn)在正在做的事情是最重要的事情。它能確保你的精力集中起來。有的學(xué)員可能會問，領(lǐng)導(dǎo)臨時插進(jìn)來的事情是重要的事情嗎？這當(dāng)然是重要而緊急的事情，其它的事情需要重新平衡一下。所以，六件事法則就是四個法則的結(jié)合：

(1)議事日程，你首先學(xué)會列議事日程；

(2)學(xué)會六件事法則；

(3)從六件事情里找出最重要的事情；

(4)每天花一刻鐘來想一想。我們不怕亂，怕的是你工作沒節(jié)奏，所以我們說一個人的成功，在這點上很重要。

【案例】

日本今年的首富已經(jīng)連續(xù)三年成為日本的首富。他只是做服裝的。當(dāng)記者不斷地追問你的秘訣是什么，他說我沒有秘訣，但是我有兩句話，那就是“我永遠(yuǎn)和我認(rèn)為最重要的人在一起，我永遠(yuǎn)去做我認(rèn)為最重要的事?！?/span>

【案例】

我認(rèn)識的一位部門經(jīng)理，因為在工作之中執(zhí)行有力，銷售業(yè)績很優(yōu)秀。后來被公司提拔為分公司老總。在做了老總之后，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)分公司的銷售業(yè)績離年初制定的目標(biāo)相差太遠(yuǎn)。為什么會導(dǎo)致如此大的差距。后來分析，她有一個好習(xí)慣日事日畢；另有一個不好的習(xí)慣做事不分輕重緩解?？偸菍⒆钪匾氖路诺揭惶炜旖Y(jié)束的時候來做，結(jié)果累的氣喘吁吁，想完成任務(wù)也只能心有余而力不足。

【案例】

我曾經(jīng)的同事是一位分公司的經(jīng)理。有一天他做了三件事，第一件事約我吃飯，第二件事約大客戶吃飯，第三件事到當(dāng)?shù)仉娕_錄制節(jié)目。他將第一件事和第二件事巧妙地處理在一個飯桌。酒過三旬，這位經(jīng)理言故而不能奉陪，徑直到電臺赴約。這說明這位經(jīng)理只知道一天的工作量，而不分輕重緩解，居然把大客戶擱置一邊而去錄制節(jié)目。

四、未完成事項記事本

未完成事項記錄本也就是專門記錄未完成的事項的筆記本。你只有記上你才清楚你要做的事情，你才不會忘了這些事情。當(dāng)你成為更高層的領(lǐng)導(dǎo)者的時候，你就會發(fā)現(xiàn)你的欠債會越來越多。有個習(xí)慣你得養(yǎng)成，記錄那些未完成的事項。

在執(zhí)行的過程中最重要的一個要素是耐力和毅力，它和專注是連在一起的，一方面是專注，一方面得有耐力忍耐冷寂，花大部分的時間在臺下打好基本功。其實做職業(yè)經(jīng)理人也需要耐力，就是要把那些沒有完成的事情記在本子上，我們叫做未完成事項記錄本，不斷地去提醒你哪些事情沒有做完。

第十一講 工具—決定執(zhí)行的效率（三）

關(guān)于執(zhí)行力的工具，我們一般把它分成大工具和小工具，第四講介紹的是大工具，本講介紹的是小工具。所謂小工具是指執(zhí)行過程中的一些思維方式，通過運用這些工具做計劃，找到事情的關(guān)鍵點。

一、反復(fù)試驗

在職場摸爬滾打久了人都知道，反復(fù)試驗是一個非常重要的工具。你在做任何事情的時候，不可能一次就能做好。當(dāng)然受過嚴(yán)格訓(xùn)練的人，可能會一次做好。但是無論受到多么嚴(yán)格的訓(xùn)練，都不一定一次就能做好。即使是世界冠軍級的羽毛球選手，也不能保證每次都能應(yīng)付每一個球。對于沒有過網(wǎng)的球，我們要總結(jié)經(jīng)驗，反復(fù)試驗，作出調(diào)整。

在執(zhí)行過程中，你怎么做好一件事情。反復(fù)實踐不失為一種好的方法。你做任何小事，都會全力以赴的投入這叫“誠”。你一次不行兩次，兩次不行三次，用“誠”去反復(fù)試驗，而不是死心眼。不要把這個誠理解成死心眼。

當(dāng)一頭獅子撲向一頭受傷的羚羊。獅子為了食物，不管羚羊大頭，竭盡全力追殺羚羊，直至將其快速地咬死。而同是貓科動物的貓卻完全不一樣，他在捕食老鼠的時候，就喜歡與老鼠逗玩，為了高興而把目標(biāo)丟了。很多人就是那只貓，為了原則把目標(biāo)丟了。所以，不管你做多么小的事情，對手多么弱都要全力以赴。

【故事】

一個老方丈有兩個徒弟。老方丈知道自己年事已高，來日不多了，想找一個繼承人。他想從這兩個徒弟里面選一個。這兩個徒弟都很盡心，學(xué)問為人都不錯。所以，他很難抉擇，那怎么辦呢？為了表示公平，老方丈就出了一道題。你們二位誰從后山第一個爬上來，誰就是未來的方丈。這倆人到了后山一看傻了眼，后山是懸崖峭壁。有一個徒弟想，不管遇見什么困難咱也要上懸崖。來來回回摔得鼻青臉腫。其中一個徒弟想這樣爬下去，人沒上去到先死了。于是他就在附近找有沒有便道可以上山，果然在懸崖邊上找到一條上山的小路，順利地來到了老方丈的面前跪下。上山的小徒弟千方百計的完成了任務(wù)，利用自己的大腦完成了任務(wù)，這就是一種“誠”。這就是我說的用多種選擇來完成任務(wù)。而另一個徒弟還在山腳下攀爬懸崖，摔得鼻青臉腫。他就是個明顯的死心眼。

二、不盡信報告

不盡信報告包含兩層含義。第一，不要完全相信你的下屬給你遞上來的報告；第二，從現(xiàn)有的報告中發(fā)現(xiàn)不完善的地方。

現(xiàn)在，計算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展，絕大部分的企業(yè)都實現(xiàn)了計算機(jī)辦公，人們可以隨時隨地的辦公。有時甚至電腦都不用打開就開始辦公，工作節(jié)奏明顯加快，對管理者的要求更加嚴(yán)格，管理的壽命變得更短。歸根結(jié)底，無論你的手段多么先進(jìn)，如果你完全靠這種手段來進(jìn)行管理，那么管理基本就進(jìn)入了死胡同。人們會越來越追求輕巧的東西，會忘記那些厚重的最基本的工作。

德國著名學(xué)者馬利克提出的一種執(zhí)行工具是：當(dāng)你的部下提出報告的時候，你不要全信，一定要學(xué)會去驗證，一定要學(xué)會用眼睛去觀察。別人提供的報告，如果你完全相信，那就表明你信任他。

信任就是我賦予你的權(quán)力，我愿意讓你處在相應(yīng)的位置。希望你做這個事情。不盡信是我心中存在懷疑。那我就要去觀察，帶著疑問去研讀你的報告，并不斷地去抽查。這就提醒我們不要僅僅相信報告里寫的東西。

【案例】

杰克·韋爾奇對于公司的抽查非常有特點。有一次一下屬公司召開一次例會，韋爾奇突然造訪，推門進(jìn)入會議室，找了一凳子坐在會議室觀察下屬公司開會時的真實場景。韋爾奇對下屬公司的負(fù)責(zé)人說，你們不用理我，就當(dāng)我不存在，你們自由發(fā)揮就好。韋爾奇就是通過這種突如其來的抽查的方式，了解公司真實的辦公環(huán)境和員工的工作風(fēng)貌。

三、與執(zhí)行者之間的關(guān)系

你與執(zhí)行者之間的關(guān)系就是你與同事和下屬之間的關(guān)系。韓非子曾經(jīng)有一句話:“天下治者 賞罰而已。”意思就是天下的管理無非就是賞罰。而西方人的說法是：“管理就是胡蘿卜加大棒?！眴栴}就是胡蘿卜和大棒什么時候用最合適。胡蘿卜和大棒要如何用，可以依靠一系列的工具來完成。

1.表揚(yáng)七原則

每一人得到表揚(yáng)都會非常高興。沒有哪一個人在得到表揚(yáng)后哭喪著臉。但并不是所有的表揚(yáng)接受起來都非常舒服。所以，表揚(yáng)和批評也是有藝術(shù)的。那么我們?nèi)绾斡行У厝ケ頁P(yáng)他人。這里有幾條原則：

（1）表揚(yáng)要及時進(jìn)行

【案例】

我去過的一家超市有一名理貨員，見超市的風(fēng)鵝銷售很旺，遂建議公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)購更多的類似產(chǎn)品，結(jié)果供不應(yīng)求，給公司創(chuàng)造了很大一筆利潤。為此，在超市的例會上，運營總監(jiān)提出了口頭表揚(yáng)，但未進(jìn)行物質(zhì)上的獎勵。后來，我問總監(jiān)，什么時候給這位理貨員發(fā)獎勵，總監(jiān)回答說在年底發(fā)獎金。在此后的三個月，這位理貨員辭職了。

（2）表揚(yáng)要有針對性，不要含糊

在進(jìn)行表揚(yáng)時，要告知受表揚(yáng)者表揚(yáng)的原因，在哪件事上受到表揚(yáng)。

（3）傳達(dá)獎賞意見

領(lǐng)導(dǎo)要將客戶對具體部門和員工的表揚(yáng)意見及時轉(zhuǎn)達(dá)給他們，對于客戶的贊賞意見切莫獨吞。

（4）要保留一份獎勵的檔案，如果有可能的話就把它記下來

我們要建立功勞簿，記錄下那些受到表揚(yáng)的人，記住人家的好處，存感恩之心。第二個更重要的是，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你還欠別人一次表揚(yáng)的時候，你會及時的去補(bǔ)救。

【案例】

一家保險公司遇到了經(jīng)營上的困難，員工有流失的現(xiàn)象，高管也存在跳槽的危險。為此，公司決定在員工內(nèi)部開展一次很有創(chuàng)意的凝聚人心的訓(xùn)練營活動。通過這項活動，公司表揚(yáng)的以前對公司發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)的集體和個人，并發(fā)給了禮品。讓他們知道他們是公司的有功之臣。所以，我們需要保留一份獎勵的檔案，記下別人的好處。

（5）公開表揚(yáng)

表揚(yáng)要公開，人越多越好。

（6）善始善終

（7）尋找機(jī)會贊賞你的員工

很多員工都是默默無聞，他們做的很多事情你根本看不見。作為一個管理者要學(xué)會找機(jī)會表揚(yáng)你的員工。當(dāng)然沒有機(jī)會亂說也不成，硬來也不行。

第十二講 工具—決定執(zhí)行的效率（四）

2.批評七原則

如果表揚(yáng)不到位，員工最多說你有點神經(jīng)，但要是批評不到位，員工就說你是魔鬼是壞蛋。批評它更敏感，那怎么樣批評才能做得更好呢，我們也列了七個原則：

(1)批評要及時的私下的面對面的進(jìn)行

批評也要及時，你的部下犯了錯誤，不要等很長時間怕敏感。批評要面對面私下最好不要有第三者。批評一般的情況是損害員工的自信和自尊，要私下的面對面進(jìn)行。

(2)對事不對人，不要對人進(jìn)行人身攻擊

員工犯低級錯誤，針對錯誤進(jìn)行批評，不要攻擊人；不要發(fā)泄情緒，我們?nèi)菀淄浟伺u的目的，易造成對方的逆反心理。也不要針對事情進(jìn)行聯(lián)想。聯(lián)想會給人壞情緒，會給結(jié)果造成不必要的聯(lián)想。

(3)對所犯的錯誤和事實，要達(dá)成一致

這個原則很重要，當(dāng)你批評他的時候，他也承認(rèn)錯了。但是有可能他不知道哪一點是錯了。所以，批評別人一定要讓別人知道自己所犯的錯誤在何處。不然，下次可能還會犯同樣的錯誤。

【案例】

一個供電局有一個食品公司的大客戶。一次因為食品公司晚交了半天的電費，供電局的調(diào)度員就給食品公司斷電了。原因就是收費的財務(wù)部門沒有及時通知調(diào)度部門的工作人員不要停電。工作人員只是按照供電局的規(guī)定，對于到期未交電費的個人和組織，采取停電的必要措施。由于企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，致使客戶十分不滿意。

為了防止類似事件的再次發(fā)生，供電局專門下發(fā)文件到科一級干部，基層的調(diào)度員并未收到任何上級的文件，類似的錯誤還是時有發(fā)生。

(4)解釋

解釋是為了給批評找到原因。我為什么會批評你，是因為你犯錯。你要告訴別人這件事情為什么重要，這個錯誤導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)的開展非常不利，要告訴他事情的本質(zhì)。

(5)彌補(bǔ)方案

批評過后，我們要對工作中的疏漏采取彌補(bǔ)的措施，把羊圈補(bǔ)好。要教育犯錯員工，做好看羊人。

(6)褒獎的言辭結(jié)束批評

也就是要用帶有表揚(yáng)的口吻來結(jié)束批評。因為一個人挨了批評會沮喪、沒情緒，特別是有些自尊心強(qiáng)的人，突然有一件事沒做好挨了批評，情緒很低落。可能影響員工今后幾天的情緒和工作，他就可能會出現(xiàn)連續(xù)性的錯誤。那如何才能彌補(bǔ)呢，那就是批評完了以后，以褒獎的言辭結(jié)束批評。

(7)不要用教條的方式理解批評

如果要用教條的方式理解它，我們絕對會犯錯誤，我不主張在管理學(xué)上，用任何的教條來解決問題。

3.獎勵處罰六原則

本講談到了表揚(yáng)和批評的各七個原則，但是涉及到獎勵和處罰，就比表揚(yáng)和批評更嚴(yán)重。因此我們在了解了表揚(yáng)和批評的藝術(shù)的前提下，我們要知道獎勵和處罰應(yīng)該注意什么，其中有六個原則：

(1)表揚(yáng)批評的對象要正確。如果你批評錯人，就會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)；如果你獎勵錯人，則更加致命。

【案例】

一公司市場部經(jīng)理經(jīng)常需要在晚上陪客戶吃飯，回到辦公室不是七八點就是九十點。他很納悶，為什么每次回來都能見到小劉在辦公室。于是這位經(jīng)理就時常問小劉，為什么還沒有回去休息，小劉的回答總是與工作相關(guān)，總是很謙虛的說要盡快地熟悉公司業(yè)務(wù)。這位市場部經(jīng)理聽后非常高興。在評比優(yōu)秀員工的時候這位經(jīng)理就將小劉評為了優(yōu)秀員工。

小劉的直接主管就非常不高興，意見很大。他解釋道：“小劉為什么每天那么晚還沒有休息，因為他住的是單身宿舍，沒有網(wǎng)絡(luò)。他為了和女朋友在網(wǎng)上聊天，每天聊到深夜?！?/p>

所以，把優(yōu)秀的名號給小劉，對其他員工的傷害是極大的。我們要做的是仔細(xì)的觀察，要看員工的工作成果。

(2)時間要準(zhǔn)確。

(3)內(nèi)容要適當(dāng)，不要給錯了內(nèi)容。

【案例】

過節(jié)了，公司都有發(fā)過節(jié)費的習(xí)慣。但是這個過節(jié)費要如何發(fā)才算藝術(shù)，同樣的100元發(fā)給公司的所有員工也要講究藝術(shù)。對于年薪100萬的高管人員，就不能直接發(fā)100元的現(xiàn)金，因為100元不夠他們喝咖啡的，如果發(fā)給他們《阿凡達(dá)》的電影票，效果肯定大有不同了；如果把100元的電影票發(fā)給保安，保安又會不高興了，他們會覺得電影票太貴，應(yīng)該給他們發(fā)現(xiàn)金。所以，發(fā)過節(jié)費也要根據(jù)什么樣的人采取什么樣的發(fā)放形式。

（4）持續(xù)過程

（5）規(guī)則明確

（6）關(guān)注第一個敢去違反制度的人

“千里之堤，潰于蟻穴。”那么在執(zhí)行過程中蟻穴在哪里？在敢于去觸犯這個制度的導(dǎo)師。所以中國有句俗話“槍打出頭鳥”，告訴你在制度執(zhí)行的過程中要關(guān)注第一個敢去違反制度的人。你一定要關(guān)注《兵法》里的一句話：“殺一人而三軍震者殺之，賞一人而萬人悅者賞之?！边@就是一對多的作用。如果第一個你不管，那下一個會出現(xiàn)下不為例的情況，后來就法不責(zé)眾了。

【案例】

在春節(jié)期間，濟(jì)南火車站里有一名檢票員。他為了保持檢票的秩序，在檢票之前拿著大喇叭對著乘客喊：“現(xiàn)在向大家宣布兩條紀(jì)律，第一，誰要是第一個插隊，罰七天不能上車；第二，誰要是幫我把插隊的第一個人給指出來，我免費給他車票上車。結(jié)果在檢票的時候秩序井然，沒有人敢冒天下之大不韙。

這位檢票員并不懂得管理學(xué)，也不是MBA。但他知道一點，誰是第一個插隊的，我就找他。

四、結(jié)果評估工具

結(jié)果的評估工具很多，一般在績效考核里面。例如，月度的業(yè)績匯報，季度的業(yè)績匯報，半年的業(yè)績匯報，年度的業(yè)績匯報。在績效考核里面，有KPI指標(biāo)體系、平衡計分卡，有各種評估的工具。這個工具是典型的公司的制度，公司的制度給你提供了一個工具。公司制度決定著你的工具的程度，我們要用公司的提供的制度平臺來評估我們執(zhí)行的結(jié)果如何。